我国建设工程项目管理模式创新研究

精选文库我国建设工程项目管理模式创新研究摘 要 改革开放以后，在政府主管部门政策推动之下，我国建筑业在工程项目管理方面进行了积极大胆的探索和实践，越来越多的企业在不断地创新着项目管理的新模式和新方法（该文第四章选取了中国石化工程项目为创新模型），从而促进了我国工程建设项目组织实施方式的深层次变革。然而我们应该看到，虽然我国建设工程项目管理较之以前有了实质性的发展和突破，但毕竟时间不长，相对于西方发达国家来说，目前我国的工程项目管理依然处于初级阶段，市场的发育尚不够成熟，而且与之相适应的法律法规体系亦不完善等等。另外，在相当长的一段时间内受计划经济的习惯思维以及经济管理体制上的约束，我国工程建设单位的项目实施方式仍然是单一功能的勘察-设计-施工监理-咨询-招标代理等分块委托与管理，项目管理机构的整体规模小，水平低，具有工程咨询、项目管理、勘察设计、工程承包、项目融资等综合能力的工程公司微乎其微，从而造成难以培育有竞争力的专业化工程咨询管理服务企业等若干问题。我国建设工程项目管理有它存在的历史背景以及经济环境，从总体上看，建设工程项目与其他项目相比，最显著的特点就是投资大，建设工期长。根据建设工程项目不同的特性和要求，运用适当的工程项目管理模式，是解决问题、避免风险，实现项目目标的重要方法。在现今工程建设规模越来越大、技术越来越复杂的形势之下，工程项目管理现已经形成多种模式并存的局面，而众所周知的是每一种模式都是经历过较长的发展过程才演变而成的，可谓都是精华，它们对我国的建筑施工企业有一定的现实意义，但我们应该明确的是，每种模式又不可照搬硬套，必须理论联系我国的国情。该文的核心内容第五章结合了我国建设工程项目管理现状, 通过创新讨论, 提出了通过更新观念，建立法人责任制，完善机制，加强成本和质量管理和技术创新以及信息化创新等途径来建设工程项目全过程创新管理体系。现代信息技术的发展，为实现建设工程全过程进度、质量、成本、安全联合监控提供了条件。实施进度、质量、成本的联合管理，要求在工程进度过程中即时获得成功的发展。利用计算机信息把网络进度计划和工程预算结合起来，推广应用现代化科学管理方法，并采用先进的信息技术手段，是十分必要的，将给工程带来极大的效益。关键词：1、建设 2、工程项目 3、管理 4、创新目 录一、 前 言1二、 建设工程项目管理模式的发展概况2（一） 国外建设工程项目管理模式的发展2（二） 国内建设工程项目管理模式的发展3三、我国建设工程项目管理模式的现状与问题5（一）我国建设工程项目管理模式的现状5（二）我国建设工程项目管理模式中存在的问题6四、建设工程项目管理模式的比较分析10（一）建设工程项目管理模式介绍10（二）几种流行建筑工程项目管理模式的比较13五、我国建设工程项目管理模式动态创新16（一）根据工程项目实际情况，选择优势的管理模式16（二）在选择的基础上，进行工程管理模式动态创新18（三） 从中石化看我国建设工程项目管理模式选择与创新19（四）中外石化工程项目管理模式分析19（五）中国石化工程建设项目管理模式创新20六、我国建设工程项目管理模式过程创新23（一）纵向创新科学的理念贯穿始终23（二）横向创新多角度的横向发展是创新的保证24七、 结 语31致 谢32参考文献33-精选文库1、 前 言按通常意义上来讲，建设工程项目管理是建筑公司根据经营发展战略和公司内外条件，按照现代公司运行规律，通过生产诸要素的优化配置和动态管理，以实现工程项目的合同目标、工程经济效益和社会效益。从更深的一个层面上来讲，建设工程项目管理是指管理主体通过一定的组织形式，运用系统工程的观点、理论和方法，采取各种措施和手段，对建设工程项目寿命周期内的所有工作所进行的计划、组织、控制和协调的行为过程。众所周知，建设工程项目作为企业施工的主战场，不仅是展示企业形象的平台、造就和培养企业管理人才的胜地，更是企业经济效益的根本之所在。另外，建筑公司利润来自于项目利润，建设工程项目管理作为建筑公司生产与经营活动的核心业务之一，其经营的成败直接决定了建筑公司的命运，因此，建设工程项目管理的水平与能力已经成为衡量现代建筑公司核心竞争力的关键要素。如今，建筑市场环境日益复杂，项目分布广、数量多、高工艺、高风险、快变化、严质量、低成本已经成为现代项目管理的主要特征，引入先进的建设工程项目管理及创新经营，进行企业管理变革，大幅提升企业项目经营管理水平、降低工程成本、提高工程技术水平，创造企业实际经济效益，是中国建筑公司立足国内、开拓国际市场的关键所在。目前, 国内比较普遍认同的“建设工程项目管理”是指通过一定的组织形式, 用系统工程的观点、理论和方法, 对建设工程项目生命周期内的所有工作, 包括项目建议书、可行性研究、项目决策、设计、设备询价、施工签证、验收等整个系统运行过程中, 进行计划、组织、指挥、协调和控制, 以达到保证工程质量, 缩短工期, 提高投资效益的目的。我国建设工程项目管理有它存在的历史背景以及经济环境，从总体上看，建设工程项目与其他项目相比，最显著的特点就是投资大，建设工期长。根据建设工程项目不同的特性和要求，运用适当的工程项目管理模式，是解决问题、避免风险，实现项目目标的重要方法。在现今工程建设规模越来越大、技术越来越复杂的形势之下，建设工程项目管理现已经形成多种模式并存的局面，而众所周知的是每一种模式都是经历过较长的发展过程才演变而成的，可谓都是精华，它们对我国的建筑施工企业有一定的现实意义，但我们应该明确的是，每种模式又不可照搬硬套。随着我国政治体制和经济体制的不断深化改革以及我国的建筑市场会不断完善，我国建设工程项目管理应积极向国际惯例靠拢, 积极引进国际上通行的建设工程项目管理模式，使之与中国国情相结合, 走一条适合中国国情的工程项目管理的发展道路。2、 建设工程项目管理模式的发展概况 工程项目管理模式主要是指自项目开始至建成（从项目建议书、可行性报告、工程设计、工程施工一直到竣工投产的全过程），为了达到项目利益相关者对项目的要求，运用各种技能、手段以及相关知识，通过项目策划和项目控制，使项目正常运行，并确保此项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现的项目组织和管理方式。由此可见，工程项目管理模式对一个建筑工程项目而言是何等的重要，也只有采用适宜的模式才能使工程项目中的各项工作得以统一。我们从其发展过程来看，工程项目管理模式从起源到成型再到成熟，前后经历了半个多世纪。下面笔者就从“建设”的角度阐述一下国外与国内的工程项目管理模式的渊源及发展概况，以期为后面的建设工程项目管理模式创新作好铺垫。（1） 国外建设工程项目管理模式的发展工程项目管理作为管理学领域中的一门重要学科，产生于第二次世界大战即将结束之时（美国率先在原子弹、阿波罗登月计划等重大项目之上采用了项目管理方法），并在上个世纪五十年代至六十年代得以成熟性的发展。对于工程项目管理学的定义，国外有各种不同版本的解释。但就其本质来说不外乎两层含义，其一：工程项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果；其二，工程项目管理指以高效率地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对工程项目(或其他一次性事业) 按照其内在规律进行计划、组织、协调。早期的工程项目管理范围主要应用于建筑和国防等少数领域，后来慢慢有所扩展，并逐渐形成了两大体系：一是以欧洲为首的体系国际项目管理协会（IPMA），二是以美国为首的体系美国项目管理协会（PMI）。在接下来的三十多年中，这两大致力于项目管理研究的体系皆有着卓越的成绩，为推动国际项目管理的现代化发展起到了“领头羊”的作用。而在所有的工程项目中，“建设工程项目”无疑是最具典型同时也是数量最多的“项目”，也就是说“建设工程项目管理”是“项目管理”的重要组成部分。不少国外专家认为：建设工程项目管理的实践是项目管理理论的重要渊源之一，同时融合了项目管理实践经验的系统的项目管理理论又为建设工程项目管理提供了理论工具，使得建设工程项目管理日益科学化、系统化，也就是在此基础之上不同的建设工程项目管理模式应运而生。这里所说的建设工程项目管理模式就其本质而言是指建设工程项目在实施的过程中，在政府制度的参与下，建设项目各参与方之间所形成的各种关系之总和，它是在项目管理的渊源之上发展起来的。早期，国外建筑业界的不同公司和机构向业主推荐的方法，大多是他们最擅长或者是对他们最有利的模式，而在实际应用中，各种模式的划分也并不总是十分明确，因此需要根据项目的实际情况综合不同的模式，从而衍生了各种各样的模式变体。在实践的过程中专家们意识到建设工程项目的具体情况是多种多样的，假如只推行某一种管理模式也是不切实际的，于是便致力于研究不同的建设工程项目管理模式。一些国际上比较知名的工程公司（如FLOUR，BECHTEL，KBR，AMEC，JGC，FOSTER WHEELER， LUMMUS等）为了适应项目建设一体化、大型化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，在不断推出一些成熟的项目管理模式。在历经了半个多世纪的发展之后，如今的国际建设工程项目管理已经更加专业化、规范化、集成化，随之而形成的建设工程项目管理模式也日趋完善，并应用于国防工程建设以及工业、民用工程建设等各个方面。其具体模式主要有PM模式、CM模式、DB模式、PMC模式、DIM模式、EPC模式等等（将在第三章进行详细介绍）。（2） 国内建设工程项目管理模式的发展我国对建设工程项目管理模式的研究固然不及西方发达国家。然而鲜为人知的是，两千多年之前我国就已经开始了工程技术和项目管理的实践应用，并且创造了许多很好的传统项目管理方法，只是未形成固定的工程项目管理模式。例如：我国战国时期的都江堰工程从工程项目设计以及项目施工等多方面皆使用了系统思想，创造出了闻名世界的都江堰分洪和灌溉工程项目；而在工程项目管理方面，因为宫廷建设项目的实施管理，于是很早就有了自己的工料定额和工时、造价等管理方法，并且许多朝代的建筑管理部位皆制定了相应的建筑标准。但出乎意料的是，我国自宋朝以后却在工程技术和项目管理方面日渐落后，未能跟得上世界科技、管理快速发展的步伐。由此，我们在项目管理的理论和方法方面慢慢落后于了世界发达国家，尤其是从清朝以后到解放以前这一段时间，我们与世界发达国家在科技和管理方面的距离已经是一日千里了。改革开放以后，这种局面已经得到扭转，我国建设项目工程管理理论研究和实践探索都较之以前已经有了重大的突破。尤其进入二十一世纪之后，在政府建筑主管部门政策推动之下，我国建筑业在工程项目管理领域进行了积极大胆的尝试，越来越多的企业自主创新项目管理的新模式、新方法，从而促进了我国工程建设项目组织实施方式之深层次多维度变革。从严格意义上来讲，工程项目管理正式在我国建筑业的实施与应用应该算是从鲁布革电站开始的，为此，笔者在2008年12月份去了趟远在云南的鲁布革水电站，了解到许多鲁布革水电站以及建设工程项目管理方面的知识。鲁布革水电站系统工程可谓是我国第一个利用世界银行贷款，并按世界银行的规定来进行国际竞争性招标和项目管理的工程。1982年开始国际招标，1984年11月才正式开工，并于1988年7月竣工。在历经四年多的时间里，创造了我国引以为豪的“鲁布革工程项目管理经验”，甚至受到中央领导同志的表扬，并号召建筑业所有企业向其学习。鲁布革水电站工程的成功建设说明，国际上在市场经济条件下长期积累的先进的项目管理经验，对中国大型工程项目的建设同样起到了有力的指导和促进作用。建设部等五部门于1987年7月28日发布关于批准第一批推广鲁布革工程管理经验试点企业有关问题的通知。1990年10月23日，建设部等五部门又以“建施字第511号”发出通知，将试点企业调整为50家。在整个试点过程，建设部先后五次召开座谈会并进行了检查、鼓励。在1991年9月，建设部提出了关于加强分类指导、专题突破、分步实施全面深化施工管理体制综合改革试点工作的指导意见，把以前的试点改革转变为全面推进的综合改革。2003年3月，建筑部发布关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，该意见把建设工程的项目管理业务划分为：工程项目管理承包与工程项目管理服务两种类型。2004年7月16日国务院颁布了关于投资体制改革的决定，该决定明确要求加强政府投资项目管理，改进建设项目实施，并对非经营性政府投资项目加快推进代建制，即通过招标等方式选择专业化的项目管理单位负责建设实施。2004年l2月又发布建设工程项目管理试行方法，明确规定建设工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受工程项目建设单位委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。并从企业资质、执业资格、服务范围、职业收费、禁止行为、行业指导、监督管理等方面进行了明确的界定。在某种程度上建设工程项目管理是对各种专业服务的整合与集成。由此可见，国家在政策上对工程项目管理是极其重视的，而二十多年的实践也充分证明了我国建设工程项目管理也正在朝着建筑市场逐渐规范化、法制化的模式发展。尤其是近几年，一些科技和管理比较先进的建筑工程单位，为了适应如今工程项目建设一体化、大型化以及工程项目大规模融资和分散项目风险的需求，推出了一些成熟的、先进的项目管理模式，如“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式等（在第四章将有详细阐述）。研究这些旧的和新的管理模式对于探索符合我国基本建设客观规律的管理体制，有效地实施建设项目的进度、质量和费用，获得最好的投资效益具有一定的现实意义。三、我国建设工程项目管理模式的现状与问题最近为了应对经济危机，国务院相继出台了十来项扩大内需的政策措施，可谓是加大了基础设施建设的投资力度。然而机遇存在的同时我建设工程项目管理水平也面临着更艰巨的挑战。很明显，我国传统的工程项目管理模式已经在实践应用中呈现出了不足的一面，因此有必要对其现状和问题进行逐一剖析。（一）我国建设工程项目管理模式的现状我国早些年的建设工程项目管理是以成立建设指挥部的模式来进行的，这无疑是计划经济带来的产物，存在着诸多的缺陷：其一是它具有临时性，当一个项目开始的时候就从四面八方调集工作人员组成一个临时的团队，项目完成之后便很快将此团队解散，这无疑会造成社会资源的浪费，另外，也就是因为管理机构的这种临时性，原机构在项目建设过程中刚刚获得的一些成功经验和失败教训也随着原机构的解散而烟消云散。其二是责任分工的不明确，建设指挥部不是法人又具备临时性，因此一旦发生建设事故其责任很难进行追究的。近些年来，这种情况得以改善，尤其是改革开放以来，我国的建设工程项目管理模式最先受到了冲击，主要是在吸收了以世界银行的工程采购模式和FIDIC合同条件为代表的国外比较成熟的工程项目管理模式基础之上，并结合我国自身的一些经验和教训，提出要在建设工程项目管理模式中实行项目法人责任制、工程监理制、招标投标制与合同管理制等，并在不断地思考如何按照社会主义市场经济原则以及现代企业管理制度，使上述各种制度能在具体的实践中逐步的完善与创新。时间到了二十一世纪，我国的建设项目管理模式经过若干的发展已经到了百花齐放、琳琅满目的程度，不仅具有传统的DM模式、DBB模式、DB模式、CM模式、EPCTurnkey模式、PMC模式，还具有B0T及其衍生模式（BT、BOO、BLT、BTO、BOOT、BOOST）等；到了二零零四年，我国开始针对非经营性政府投资项目了提出了代建制模式，以及一些还处在理论探讨阶段的全寿命周期建设项目管理模式、基于并行工程的建设项目管理模式、基于Agent的建设项目管理模式、Partnering建设项目管理模式等等。由此可见我国建设工程项目管理模式已经不一而足了，而这些项目管理模式在侧重点、上范围上又有所不同，传统的DM模式、DBB模式、DB模式、CM模式、EPCTurnkey模式仅仅运用于施工阶段，侧重于建设项目的承发包方式。而PFI模式、B0T模式、代建制模式将范围拓展到前期的融资和后期的运营上，确切地说是一种工程采购方式。另外，我国在建设项目管理新模式探索方面也有了不小的进步，并逐渐探索出一批适合中国围情和实践的建设项目管理新模式，如“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式等（在第四章将有详细阐述）。研究这些旧的和新的管理模式对于探索符合我国基本建设客观规律的管理体制，有效地实施建设项目的进度、质量和费用，获得最好的投资效益具有一定的现实意义。（二）我国建设工程项目管理模式中存在的问题正如上节所说，改革开放以后，虽然我国建设工程项目管理较之以前有了实质性的发展和突破，但毕竟时间不长，相对于西方发达国家来说，目前我国的工程项目管理模式依然处于初级阶段，市场的发育尚不够成熟，而且与之相适应的法律法规体系亦不完善，而在建设工程项目管理模式体制中还存在不少弊端，有些工程项目管理在许多方面都已不适应现实的需要等等。另外，在相当长的一段时间内受计划经济的习惯思维以及经济管理体制上的约束，我国工程建设单位的项目实施方式仍然是单一功能的勘察-设计-施工监理-咨询-招标代理等分块委托与管理，项目管理机构的整体规模小，水平低，具有工程咨询、项目管理、勘察设计、工程承包、项目融资等综合能力的工程公司微乎其微，从而造成难以培育有竞争力的专业化工程咨询管理服务企业。下面笔者就把我国这些建设工程项目管理模式中所存在的一些实质问题归结如下。1、法规法律不够健全我国目前施行的建筑法、建设工程质量管理条例、建设工程安全生产管理条例、招标投标法等法律法规对建设部门以及参与工程建设的勘察、设计、施工、监理、招标代理等单位都明确了相应的法律地位和责任，但缺少对工程总承包和工程项目管理的法律规定，以致于造成了工程总承包和工程项目管理无法可依的局面，尤其是一些项目管理单位的责权不明确，令其在管理过程中往往处于很尴尬的地位。另外，许多职责与监理单位交叉重叠，对施工总承包及分包单位并没有约束力。虽然建设部曾经出台了建设工程项目管理试行办法和关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，部分省市也出台了不少工程项目管理的实施办法，对工程项目管理的实施都作出了明确的规范，但是依然还不够完善、不够具体、缺乏操作性王早生 近几年来我国工程项目管理工作的调研报告。2、项目管理体制亦不够完善项目管理体制的不健全是导致问题的重要因素之一，笔者以招投标管理为例，其体制不健全主要表现在：1、一些地区和行业依然存在着保护主义，以及招标过程中的弄虚作假现象。2、价格不合理，有的是甲方评标办法的误导致使无序竞争，有的是压价超过了工程结构的成本价，还有的是比概算降低百分之五十多，而导致施工项目实施过程中偷工减料的不良现象。除招投标管理之外，在项目管理的组织结构、项目风险防范机制、岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册以及计算机应用系统等方面都不够健全，多数还是运用传统手段和方法进行项目管理，缺乏先进的工程项目计算机管理系统。在进度、质量、造价、信息、合同等管理目标管理方面同先进企业仍存在较大的差距。另外，相关人才匮乏，我们缺乏的不仅是大量高素质的能够组织大型工程项目投标工作、合理确定报价、合理承包并商签合同的商业人才，还缺乏能够按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉各种合同文本和各种项目管理软件，能够进行质量、投资、进度、安全、信息控制的复合型高级项目管理人才。3、业主认识不到位，市场发育不完善业主对项目管理的认可程度还是远远不够的，例如大多数外资项目业主认同工程项目管理方式，而遗憾的是一些政府投资或国有投资为主的项目业主还没有充分认识到工程项目管理在工程建设中所发挥的积极作用和显著效益；那些经济发达的城市，对项目管理的理念认识还算比较到位；而一些经济相对落后的地区，项目管理理念还没有被工程建设的各方所接受；不少业主片面地认为实施工程项目管理服务后，自己的权力会因此而受到削弱，所以产生消极情绪，甚至不愿采用工程项目管理服务方式。另外，由于社会各方对推行工程项目管理和工程总承包的重要作用认识不到位，以及政府投资工程组织实施方式改革的进展缓慢等因素，致使工程项目管理服务与工程总承包市场需求还比较低。由于目前市场机制不够成熟，项目风险防范机制还没有完善，也使得业主不敢轻易委托项目管理。另外，建设单位所付的项目管理服务费用较低，在一定程度上也阻碍了项目管理的快速发展。如有的项目的管理费仅为工程投资额的1%，远远低于工程监理的费用，企业无法配备项目管理所需要的人才。这些都是导致目前项目管理市场发育不够的重要原因。 4、项目管理中责任人分配不明确从近几年的项目工程管理过程中，不难发现我国项目法人制的全面落实还不尽人意。主要体现在项目建设的投资和运行主体多样化方面，一种为项目筹资-建设管理-运营-还贷一体化的项目法人制运作；另一种则是筹资建设一个单位一部分人，运营还贷又是另一个单位的一部分人；再加上某些企业的“领导”实质上是上级直接任命的，对真正做事的人进行瞎指挥，这些所谓“领导”的短期化行为不仅会带到项目管理中来，而且还会涉及到项目管理工作中的各个层面，起了极大的负面作者。笔者研究发现一个奇怪的现象：我国的项目管理教育往往重视了对项目具体实施者的教育，然而却忽视了对项目管理领导者的教育，无论是企业领导者还是政府领导者，都对项目管理的理论知识和实践操作知之甚少。令人担忧的是，这些领导者却往往对项目的决策起决定性作用，并且项目的组织是由领导者安排的。5、合同管理的不规范性现行的建设工程项目合同管理存在诸多的弊端。我们从业主方来看，所制定的合同条件出现了不少非常不平等的条款。众所周知，目前在世界范围内广泛使用的土木工程施工标准合同条款是由国际咨询工程师联合会编写而成的，具有一定的科学性，几乎适用于各个国家用的工程项目。然而我国目前除了在部分项目上（如大型的水利水电和公路项目）遵守的比较多一点之外，在其他众多行业以及项目上遵守的寥寥无几（即便是遵守了，也会因对专用条款的修改而中止）。这些没有遵守土木工程施工标准合同条款的建设工程项目，大都是由甲方在招标之时自己制定合同的文本，即便是条件再苛刻但施工企业为了夺标只能委曲求全地全部承诺下来 覃正标 土木工程施工项目管理关键问题的研究。而在实际的实施过程中因不平等的条约过多常常出现该索赔的不能索赔、该合理调价的不给调价的不良局面，致使实施管理困难重重。而我们从施工企业来看，夺标时许下的承诺往往兑现。例如，夺标时列入标忆的负责人很难全部到位，同样列入标书的说是应有尽有设备更难以全部上场。这正如外界的评价：一流的标书，二流的管理，三流的设备，四流的队伍。 6、建设资金未能有效地运用到项目中去由于工程造价越来越低，施工企业为维持生计需要从项目抽取一定的资金，有的施工企业管理粗放，缺乏对项目的制造成本、利润等经济指标的正确分析，有的根本不知道现场该用多少钱才能把质量优良的工程建造起来，不管项目如何都要砍一刀，把有限的建设资金抽回企业本部，由此造成了工程资金缺口大，直接影响了工程项目的施工。为保证维修养护项目按时按质完成，水管单位应加强一线现场管理。对较大的项目实现跟班作业的，加强项目管理和验收工作，认真履行项目法人的职责，严把工程质量关。为保证维修养护资金的合理、安全使用，水管单位要严把维修养护资金结算关。在验收前，应组织工管、财务等人员对维修养护项目完成情况进行严格核实，充分发挥维修养护投资的整体效益。总而言之，在经济全球化以及我国市场经济的不断完善的背景之下，我国的建设工程项目管理模式仍然存在诸多问题，需要进行进一步的改革。面对当前的金融危机，我国政府投入4万亿元（以后将会更多）资金来刺激经济，加强基础设施建设，实现“扩内需、保增长”，为建筑业持续发展提供了更多的市场机遇和空间。毕竟工程项目管理在我国建筑领域还是一门年轻而又充满活力的科学，存在一系列的问题也在情理之中。我们可以从另一个角度来看待问题，也许正是由于这些问题的存在，反而促进了我们建设工程项目管理模式的发展与创新。在建设工程项目管理的发展过程中，为了适应不同工程的特点，产生了多种建设工程项目管理模式，怎么选择一条适合我国建设项目工程的模式是我们下一步所要解决的问题。四、建设工程项目管理模式的比较分析通过前两章的分析我们可以看出，工程项目最明显的特征是规模大、参与方多。规模大就意味着项目的融资需求高、难度大；而参与方多则意味着在项目的实施过程中（尤其是在建设过程中），必须选择适当的建设管理模式才可获得统一。目前，流行于国际的建设工程项目管理模式主要有工程总承包模式和工程项目委托管理模式等等。工程总承包模式又分为“设计采购施工总承包模式（EPC）”和“设计-建造模式（DB）”；工程项目委托管理模式（PMC）则是最近几年在国内外皆倍受推崇的先进管理模式之一。如今，众多的国外建设工程项目公司开始进入我国市场，这些公司大都要求采用国际惯例来进行项目管理，而国际上的先进管理经验、科学管理模式的介入，势必会对我国的建筑市场带来不小的冲击和影响，国内外工程项目的竞争也因此而日趋激烈化, 再加上目前国内工程项目管理现状与国际工程项目管理之间还存在着一定的差距，所以在这种背景之下，要求我们不仅要熟悉国际上通用的建设工程项目管理模式，还迫切需要我们对国内外几种主要的建设工程项目管理模式进行分析和比较。（一）建设工程项目管理模式介绍1、DBB 模式 DBB（Design Bid Build）模式是一种比较传统的建设工程项目管理模式，可以这样说，该项目管理模式早期在国际上最为流行和通用，世界银行、亚洲开发银行贷款工程项目以及国际咨询工程师联合会FIDIC的建设工程项目大都是采用这种模式。也就是因为该模式长期在世界各地被广泛地采用，毋庸置疑，其管理方法已经发展到了比较成熟的阶段。 而我国第一个利用世界很行贷款项目（鲁布革水电站工程）实行的就是这种模式。2 、PM模式PM(Project Management)模式是工程项目早期使用的一种模式，由于历经的时间比较长，所以发展到现在已经比较成熟和完善了。总体来说，PM模式通常是指业主委托建筑师抑或是咨询工程师为之提供全过程的项目管理服务。具体来讲，业主首先委托建筑师抑或是咨询工程师来完成项目的前期工作（比如可行性研究等），而等待项目评估立项之后再委托设计单位来进行设计，在设计阶段同时进行施工招标文件的准备工作，并通过竞争型招标的形式把工程授予最适合实际情况的承包商，项目实施阶段所有的管理工作也由业主授权建筑师抑或是咨询工程师来进行的。也就是说业主要与建筑师抑或是咨询工程师和承包商分别签订合同，建筑师抑或是咨询工程师和承包商之间并没有合同关系，但需要承担业主委托的管理以及协调等工作。大家可以看出，这种项目管理模式的历史比较悠久，因而在国际上普遍被称为传统模式，如今，随着项目管理模式的快速发展，PM模式的内涵也在不断地扩大。值得一提的是，我国的工程建设监理其实质亦是一种PM模式，只是同国际上通用的PM模式相比较，我国的工程建设监理只提供施工阶段的监理作用，却不承担项目前期策划工作。3、CM模式CM(Construction Management) 模式在国际上又被称为阶段发包模式抑或是快速轨道模式，就其本质而言，它算是一种合同管理模式，近年来在国际上（尤其是西方发达国家）很流行。CM模式以有很多种形式（这与传统的那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同），然而事实上常用的只有两种：第一种形式一向被称为风险型建筑工程管理模式，采用这种模式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用，以保证业主的投资控制。如最后结算超过GMP，则由CM公司赔偿，如低于GMP，则节约的投资归业主所有，但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因此能够得到额外的收入；第二种形式则是代理型建筑工程管理模式，在此种模式下，CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费，业主在各施工阶段和承包商皆签订工程施工合同；4、 DB模式DB (Design Build) 模式是一种现代项目管理模式，是DBB模式的一种变革，最近几年里在国际工程中经常用到，被内业人士称为交钥匙工程。具体形式为：在建设项目的原则确定之后，业主只需要选定唯一的设计-建造承包商（即DB承包商）负责项目的设计与施工，DB承包商对设计阶段的成本负责并以竞争性招标的方式控制和规范项目团队中的各方行为。这部分论述的质量管理的基本方案旨在与国际标准化组织在ISO 9000和ISO 10006质量体系标准与指南中提出的方案中相一致（比较结果：基本一致）胡文亮;霍卫世 建设工程项目管理模式的比较和选择。在项目管理过程中，项目的范围、时间、成本和质量相互间是有冲突的，项目人员对项目的不同需求和期望也同样有冲突，工作人员需要在它们之间寻求一种平衡，这就是项目管理的基本内涵。对MI如K中范围、时间、成本和质量与工程监理的主要职责做了对比分析，其结论十分明显：项目管理的基本内涵与工程监理的工作职责是基本一致的。5、PMC模式PMC(Project Management)模式是指业主聘请一家项目管理单位代表业主进行整个项目过程的管理模式，PMC单位受业主委托，作为业主的代表，利用其管理经验以及人才等优势，帮助业主在项目前期策划、项目定义、可行性研究、计划、融资方案以及设计、采购、施工、试运行等，整个实施过程中控制工程质量、进度和费用，并对实施的项目进行管理、监督、指导，保证项目的成功实施，而业主仅需对一些关键问题去进行决策。6、DIM模式DIM(Design Management)模式是一种类似于CM的模式，所不同的是，它比CM模式更为复杂，通常情况下是指由同一家公司向业主既提供设计又提供施工管理服务的工程项目管理方式。一般在CM模式之下，业主分别就施工管理和设计分别签订合同，在这种方式下，业主只签订一份既包括施工管理服务也包括设计的合同，业主在设计-管理公司完成设计后即进行工程招标选择承包商，在项目的施工阶段又由设计-管理公司对总承包商的工作进行监督，实施对投资、进度以及质量的控制。7、BOT模式BOT(Build Operate Transfer)模式是上个世纪八十年代在国际上兴起的一种项目融资和建设模式，这种模式是指某国财团抑或是投资人为项目的发起人，从某国家的政府获得某项目基础设施的建设特许权，然后由其自主地进行组建项目公司，并且负责项目的融资、设计、建造以及经营。相应地，在整个特许期内项目公司通过项目的经营获得利润，并用此偿还债务。而在特许期满之时，整个项目由项目公司无偿或以极少的名义价格移交给东道国的政府。这属于一种不改变项目所有权性质的投资方式和融资方式，就其实质而言，是一种股权和债务相混合的产权。8、EPC模式EPC(Engineering Procurement Construction) 模式是指业主将设计与施工委托给一家公司来完成的工程项目管理模式，这其中还包括设备和材料的采购，皆由EPC总承包商负责。采用这种模式时，业主在招标和订立合同时以总价合同为基础，选择EPC的总承包商，EPC总承包商对整个项目的总成本负责，它可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计，然后采取招标的形式选择分包商和设备材料供应商，它也可以充分利用自己的设计和施工能力完成大部分的设计和施工工作。9、Partnering模式 Partnering是一种合伙模式，它是在充分全面考虑建设各方因素的基础之上确定建设工程项目共同目标的一种管理模式，此模式一般要求业主和参与各方在彼此信任、资源共享的基础之上达成一种短期抑或是长期的协议，并通过建立工作小组的方式来进行相互合作与及时沟通以避免争议以及产生诉讼，也就是说双方共同解决建设工程项目实施的过程中出现的各种问题，包括共同分担工程风险与有关费用，以此来保证参与各方目标和利益的实现。10、项目控制模式 项目控制模式(Project Controlling Pattern )是一种适应大型的建设工程发包人高层管理人员决策需要而产生的管理模式，它是指以公正和独立的方式来对项目实施活动、进行综合的协调、围绕项目的目标投资进度以及质量进行综合系统规划以使项目的实施在某种角度形成一种可靠安全的目标控制机制，它通过对项目实施的整个环节的全过程进行调查、分析、建议以及咨询，提出对项目实施切实可行的建议实施方案，以供项目的管理层来决策。 （二）几种流行建筑工程项目管理模式的比较 1、项目组织中的性质和地位不同业内人士皆知道，PM与CMAgency单位是不能承包任何工程的，因此采用这两种模式的单位皆代表着业主利益（是业主的延伸），来使业主方项目管理的相关职能，因此采用PM与CMAgency模式的单位在性质上并不属于承包商，其在工程项目组织当中具有较高的位置，能对设计单位及其他的承包商发布相关号令。DM单位同样也不承包工程，其在设计阶段承担了项目的设计，而在施工阶段又对建设项目承包商的工作进行了管理和监督。PMC、 DB和CMNon-Agency单位在性质上是属于承包商的，从而对建设项目管理进行承包，而实际施工则由各独立的专业承包商来承担。EPC在形式上亦是一种承包商，其在设计阶段承担的是项目的设计工作，而在施工阶段则采取招标的形式来选择施工承包商以及材料供应商。2、项目组织中合同关系不同在PM与CMAgency模式中，PM与CMAgency单位和业主签订合同，和施工承包商以及设备材料供货商则是没有任何合同关系的，而是由业主直接同设计方、施工承包商以及供货商分别签订合同；DM也只和业主签订合同，同施工承包商以及采购商则没有签订合同，但其承担了建设工程项目的设计，因此业主亦是与DM单位以及施工承包商、采购商分别签订合同；CMNon-Agency除了与业主签订CM合同之外，还直接同各施工分包商、采购商分别签订分包合同，同设计方则没有合同关系；在PMC模式中，建设项目管理承包商同业主签订PMC合同，然后则由PMC单位将全部的工程分包给各个施工分包商，并同各分包商和采购商分别签订合同。在DB和EPC模式中，业主与DB和EPC单位分别签订合同，然后EPC与DB单位来选择设计单位去签订设计合同，然后进行工程项目的设计，而施工阶段同各施工承包商、采购商分别签订分包合同，不同的则是EPC还要负责整个施工过程中的设备以及材料的采购业务，而DB单位则只负责部分设备以及材料的采购胡文亮;霍卫世 建设工程项目管理模式的比较和选择。3、项目管理工作范围不同我们可以看出，在这几种模式当中要以PM模式的工作范围最为灵活，其可以是全部建设项目管理工作之总和，亦可以是其中的某个专项之咨询服务（如可行性研究、施工管理、造价咨询等）；另外在阶段上可以是包括可行性研究、项目前期策划、设计、招标以及施工等全过程的PM服务，亦可以是其中的某一阶段。DM和CM模式在建设项目管理工作范围方面都是比较确定的，CM单位则主要是在设计阶段去做设计和施工的协调工作，并负责招标以及随后的施工现场管理（协调各施工分包商的工作），而DM单位则负责建设项目的设计，在业主根据DM单位之设计进行工程招标之后，DM单位亦负施工现场的管理（协调各分包商的关系）。PMC、DB和EPC单位的工作范围则是比较广泛的，显而易见，PMC单位通常则是全过程的项目管理承包，其工作内容也是全方位的（可以涵盖项目的可行性研究、前期策划、目标控制、信息管理、合同管理、组织协调等各项管理工作）；DB单位一般则只包括项目的设计工作以及对项目进行施工总承包，其并不参加项目前期策划以及可行性研究工作；而EPC单位不仅包括项目的设计以及施工工作，而且还包括了其中绝大部分设备以及材料的采购。4、介入项目的时间不同PMC与PM单位在全过程的项目管理服务抑或是承包之时介入建设项目的时间较早，一般在建设项目之前期便开始介入工程项目，完成有关的建设项目策划以及可行性研究等工作； DM、DB和EPC单位在项目之前期则并不介入到工程项目中，而是在建设项目之设计阶段才开始介入建设工程项目，因此DM与EPC单位在介入时间上相对滞后于PM与PMC单位；而CM单位则一般在初步设计阶段才介入项目，时间上明显滞后于DM和EPC单位。5、对项目的责任和风险分担不同就一般情况而言，PM单位仅作为业主之项目管理咨询顾问，而CMAgency单位也只是负责建设工程项目设计中同设计方的协调以及建设项目施工中的施工管理工作，因此承担的项目责任以及风险比较少，仅仅承担委托合同范围内的管理责任。DM单位负责项目的设计以及其后的施工管理，也仅仅承担委托合同范围内的管理责任。而CMNonAgency与PMC单位作为承包商，其对项目的责任与风险相对比较大，一般需承担保证最大工程费用GMP，其项目风险较大。而EPC与DB单位身为项目的设计和施工总承包商，则对项目的责任与风险更大，其也要承担保证最大工程费用的GMP。6、需业主介入项目管理的程度不同一般情况下，在CMNonAgency模式中，业主需要承担较多的管理以及协调工作。尤其是在设计阶段，虽说CM可以在一定的程度上影响设计，并提出合理化的建议，但由于CM单位同设计单位江没有合同以及指令关系，以致于很多决策与协调工作则需由业主来完成，因此业主介入建设工程项目管理的程度比较深。而在DM模式中，设计与施工管理工作则全部都由DM单位来完成，所以业主承担的管理然以及协调工作就相应的减少。而在PM模式中，业主则可以将很多的工作委托与PM单位来做（包括建设项目减少了的协调工作量），并在一定程度上介入建设项目管理。若采用PMC这种模式，业主则可以按照建设项目管理承包合同来将大部分的工作委托给PMC单位，而业主方只需要非常少的项目管理人员，由此可见，其介入项目管理的程度比较浅。EPC与DB模式中，业主将项目的设计以及施工都承包给EPC与DB单位，业主方需要的管理人员也非常少，因此介入建设项目管理的程度也很浅。通过本章的分析可以发现，几种建筑工程项目管理模式都各有利弊和其局限性，在实际划分有时也不是十分明确，工程项目管理采用哪种模式，要从许多方面综合去考虑，应根据工程项目自身的特点、建设条件、项目环境，看业主最侧重项目的哪些目标。总之，一个建设工程项目是否能创造出可观的经济利益，可以说在很大程度上取决于该项目的管理模式是否够成功，如今随着经济的快速增长以及科学技术的快速发展，对一个成功项目的管理要求也越来越高，因此需要从管理的观念、方法、组织以及手段方面积极地创造条件，选择并创新科学、合理的建设工程项目管理模式，以带动和促进我国建设工程整体管理水平的提高，并最终逐步发展出既符合国际惯例，又具有中国特色的管理模式来。下一章阐述如何根据实际情况进行建设工程项目管理模式的选择与创新。五、我国建设工程项目管理模式动态创新业内人士皆知道，建设工程项目的成败与费用的高低，关键在于项目投资方(业主)选择哪一种建设工程项目管理模式。一个成熟的建筑市场，应该是有各种工程项目管理模式共同存在的，能适应不同类型建筑工程项目管理的需要，不能因为某些缺陷就去否定该项目管理模式，重点在于结合具体的建筑工程项目，扬长避短，选择最适合的项目管理模式，并根据自身的一些因素进行创新。下面笔者在几种建筑工程项目管理模式的比较基础之上，谈一谈如何对我国的建设工程项目管理模式进行动态创新，并以中国石化与众不同的创新模式为模型，分析一下中国建设工程项目管理模式如何根据具体情况进行选择与创新。 （一）根据工程项目实际情况，选择优势的管理模式1、 PM模式的优势和适用范围采用PM模式，业主可将建设项目管理工作全部委托给专业化的PM公司，这样既减轻了业主方的工作量，也提高了建设项目管理的水平，而且委托给PM的工作内容以及范围皆比较灵活，这样就可以使业主根据自身的实际情况和项目特点去进行更多的选择。总而言之，PM模式的适用范围十分广泛，既可应用于大型复杂的项目，又可应用于中小型的项目；既可应用于传统的D+D+B(设计一招标一建造)模式，也可应用于代理CM模式；既可应用于建设项目建设之全过程，也可以只应用于建设项目其中之某一阶段。2、 CM模式的优势和适用范围CM模式主张采用快速路径法施工，有条件的可以“边设计、边施工”，由于设计和施工有条件的来进行平行作业，所以能够实现设计和施工的合理搭接，这样就大大地缩短了工程项目的建设周期，这也是CM模式的最大优势之所在。另外值得注意的是，CM单位在设计阶段的早期便介入，不仅改变了设计与施工之间相互脱离的弊病，而且改善了设计单位和施工单位的两者的对立，可谓有效地协调了设计和施工的关系，减少了施工过程中的设计变更从而减少变更费用。由此可以看出，CM模式一般适用于建设周期比较长，工期要求比较紧，不能等到设计全部完成后再进行招标施工的工程项目，或者是投资和规模皆很大，技术比较复杂，组成和参与单位比较多，缺少以往类似经验的工程项目。相反，它不适用于规模比较小，工期比较短，技术成熟以及设计已经接近标准化的常规项目(比如多层住宅)以及小型的工程项目胡文亮;霍卫世 建设工程项目管理模式的比较和选择。3 、DB模式的优势和使用范围采用DB模式，业主将设计、施工以及部分设备材料的采购等皆委托承包给DB公司，业主只需要确定工程项目的原则。而且将设计、材料采购以及施工委托给一个公司的模式，还可以节约成本，在设计时考虑到施工因素，采用这种模式同样可以极大地减轻业主的工作量。DB模式的使用范围一般是技术不太复杂，而且比较最适用于以土木工程为主的工程项目上（如公共交通设施、公共建筑、桥梁和道路灯）。4、PMC模式的优势和适用范围采用PMC具有三方面的优势：其一，PMC全过程、专业化的建设项目管理承包方式，使项目管理更符和系统化与集成化的要求，同时还可以大大地提高整个项目的管理水平；其二，PMC往往还会协助业主完成有关的项目融资方面的工作，使业主以项目为导向的融资工作变得更为顺利，从而亦可以降项目低投资的风险；其三，PMC合同通常是采用成本加酬金的方式，并约定实际造价要少于GMP的节省额提成部分以及超过GMP时责任承担的方式，由于建立了约束和激励机制，很有利于节约投资；最后PMC也可以帮助业主精简建设时期的管理机构。由此可见，PMC模式一般适用于投资和规模巨大、工艺比较复杂的大型工程项目，或者是业主方由