新版二级人力教材课后题

一章简答题1、在企业组织变革的过程中会遇到很多来自员工的阻力或障碍。请简要说明企业管理者应如何通过沟通来克服这下障碍？答：企业管理者为保证变革顺利进行，可以事先研究并采取以下措施来克服这些障碍：（1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。（2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。（3）大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。2、列举并简述你所知道的人力资源供给预测的分析方法？答：人力资源供给预测包括内部供给预测和外部供给预测，其中内部供给预测的主要方法包括以下三个方面。（1） 人力资源信息库 它是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。针对企业不同人员，人力资源信息库大致可分为以下两类：技能清单；管理才能清单。（2）管理人员接替模型它是管理人员供给预测最简单、有效的方法，通过应用管理人员接替模型进行预测，能比较直观地反映各类管理人员的变动情况，便于企业进行分析，做好相应工作。（3）马尔可夫模型它是分析组织人员流动的典型矩阵模型。它的基本思想：通过发现过去组织人事变动的规律，以推测组织在未来的人员供给情况。马尔可夫模型通常分几个时期来收集数据，然后再得出平均值，用这些数据代表每一种职位中人员变动的频率，就可以推测出人员的变动情况。具体的做法是将计划初期每一种工作的人数与每一种工作的人员变动的概率相乘，然后纵向相加，得到组织内部未来劳动力的净供给量。综合题M会计事务所是亚洲一家知名的民营会计事务所，成立于1986年，在几位创业元老兢兢业业的努力下，公司迅速成为行业内的佼佼者，多年以来公司逐渐趋于稳定经营。由于公司业务日趋繁忙，常造成公司事务工作应接不暇，总是等到人才流失后才开始招聘人才，对于人才不到位，以及人员到位后学习阶段的中间工作绩效空缺，一直没有能够填补起来。公司提供内部资料去下：公司员工职位有四层，分别为合伙人、经理、高级会计师和会计员。各职位人员如下职位代号人数合伙人P40经理M80高级会计师S120会计员A160在过去五年中，员工调动的概率如下所示，其中包括各职位人员升迁和离职的百分比。在升迁部分，各职位除最高合伙人之外，只要表现好，皆有升迁的机会，对于特别优异的高级会计师还有机会直接升为合伙人，知识机会不大；在离职方面，由于人才竞争激烈，每年在各职位上的人员皆有离职的情况。年度合伙人经理高级会计师会计员离职升为合伙人离职生为合伙人升为经理离职升为高级会计师离职20090.200.080.130.080.070.110.190.1120100.230.070.270.020.050.120.150.2920110.170.130.200.040.080.100.110.2020120.210.120.210.050.030.090.170.1920130.190.100.190.060.020.080.130.21策划要求：该会计师事务所委托您策划一个项目来解决公司目前和将来可能面临的人力资源问题？答：(1)问题分析由于该会计师事务所以前没有做好人力资源需求和供给预测的工作，致使该会计师事务所人才青黄不接，其解决之道在于采取良好的预测技术。人力资源供给预测是以组织目标为出发点，根据各种环境的变化，主观或运用科学的方法，预测未来企业可以提供的人力资源，其预测方法种类繁多，大致可分为人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型三种。根据对资料的分析，可采用马尔可夫模型这一方法预测该会计师事务所的人力资源供给状况。马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型。它的基本思想：通过发现过去组织人事变动的规律，以推测组织在未来的人员供给情况。马尔可夫模型通常分几个时期来收集数据，然后再得出平均值，用这些数据代表每一种职位的人员变动的频率，就可以推测出人员的变动情况。（2）项目策划在表2-1-4中，有四种职位阶层，分别为合伙人、经理、高级会计师和会计员，其职位间调动的比率分别记录在表内。根据过去的历史资料，计算每一个职位从某时期到另一时期间两个工作之间调动的员工数量的历史平均百分比，计算求出每个职位人员变动的概率，如表2-1-5所示。表2-1-5 历史平均百分比年度合伙人经理高级会计师会计员离职升为合伙人离职升为合伙人升为经理离职升为高级会计师离职20090.200.080.130.080.070.110.190.1120100.230.070.270.020.050.120.150.2920110.170.130.200.040.080.100.110.2020120.210.120.210.050.030.090.170.1920130.190.100.190.060.020.080.130.21平均0.200.100.200.050.050.100.150.20工作人员变动矩阵表。将M会计师事务所各个阶层的员工流动概率乘以各职位人数，即可预估出下一期员工可能调动的情况，如表2-1-6所示。表2-1-6 员工流动概率矩阵职位人数员工调动的概率PMSA离职合伙人P400.800.20经理M800.100.700.20高级会计师S1200.050.050.800.10会计员A1600.150.650.20将表2-1-6中的期初人员数量与每个职位人员变动概率相乘，然后纵向相加得出组织内部未来劳动力的净供给量，其情况如表2-1-7所示。表2-1-7 员工流动人数预测职位人数员工调动的概率PMSA离职合伙人P40328经理M8085616高级会计师S120669612会计员A1602410432预计的人员供给量6212010468第二章1.简述员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系。答：（1）员工素质测评量化主要有以下几种形式：一次量化与二次量化；类别量化与模糊量化；顺序量化、等距量化与比例量化；当量量化。（2）测评与选拔标准体系设计是员工测评与选拔活动的中心与纽带。它把测评与选拔主体、客体、对象、方法和结果联为一体。员工测评的标准体系主要包含以下内容：素质测评标准体系的要素；测评标准体系的构成；测评标准体系的类型。2.某企业需要招聘一位市场营销经理，下面是某求职者简历的部分内容。（1）2008年至2009年A企业销售部营销助理，连续两次获得该企业销售冠军。（2）2010年至2012年A企业销售部销售主管，产品销售额连续三年增长10%。（3）2013年至今B企业市场总监，成功策划了2次全国性的大型产品展销活动。依据这些情况介绍，某企业人力资源部决定对其进行面试。请问应如何采用行为描述面试的方式来询问该求职者，才能更加深入、准确地了解求职者的真实情况？答：行为描述面试简称BD面试，是一种特殊的结构化面试，其采用的面试问题都是基于关键胜任特征（又称胜任力）的行为性问题。这种面试方法在对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特征进行清晰的界定，然后在应聘者过去的经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者作出评价。（1） 一般来说，面试考官通过行为描述面试要了解两方面的信息：一是应聘者过去的工作经历，判断他选择本企业发展的原因，预测他未来在本企业中发展所采取的行为模式；而是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。（2） 在进行行为描述面试时，面试考官应把握四个关键要素：情境；目标；行动；结果。（3） 具体而言，可以询问应聘者以下问题，以更加深入、准确地了解其真实情况： 请你描述一下第一次开展全国性的大型产皮展销活动时的感受？遇到了什么问题？你是如何解决的？ 在领导团队方面，你认为最重要的是什么，试举例说明。 当某一客户的要求与企业政策不符时，你是如何做的？你又是如何维护客户关系的？综合题。某电子产品销售公司拟在本年度内为下属的地区销售部招聘20名销售经理。公司人力资源部王经理对新招聘来的大学生小章说：“这项重要任务就交给你了，你先提出一个招聘方案吧！”小章是刚刚从一所知名大学人力资源管理专业毕业的本科生，他欣然地接受了任务，一周以后，他设计了一份详细的招聘计划草案，送到了王经理的面前。在小章所提交的招聘计划草案中，提出营销经理的招聘工作分初选、细选和终选三个阶段。在根据应聘人员的简历、求职表和推荐信等资料进行初选的基础上，应当对候选人进行一次选拔性的素质测评作为第二阶段的主要任务，然后再采用面试，使用无领导小组讨论等方法选拔出最终候选人。请根据案例，回答以下问题。（1）你认为对应聘者进行选拔性素质测评应当做好哪些准备工作?答：对应聘者进行选拔性素质测评应当做好的准备工作包括： 收集必要的资料。在实施素质能力测评之前，必须掌握测评过程中所需的相关资料和数据；不同的方法和不同的对象应该有相应的资料，再加上素质能力的隐蔽性，情况更是如此。否则，有可能导致测评的中断或结果的盲目性。 组织强有力的测评小组。在测评之前，应设立一个工作小组，具体负责测评过程中的事务性工作；然后选择适当的测评人员，组成强有力的测评小组。 测评方案的制定。测评方案的内容主要涉及被测评对象、素质能力测评的指标体系和参照标准设计的确立、测评人员的选择以及测评方法的选择。a. 确定被测评对象范围和测评目的。b. 设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准。c. 编制与修订员工素质能力测评的参照标准。d. 选择合理的测评方法。（2）对营销经理的“团队管理能力”进行测评时需要把握哪些测评要素？答：团队管理能力测评。团队管理能力是指以团队绩效为导向，善于掌握团队成员不同的心态和需求，帮助并激励他们达成团队目标，完善制度，规范员工行为，加强协作与沟通，营造氛围，实施有效监控的能力。第三章1.简述培训课程要素、培训课程设计的原则。答：（1）培训课程的构成要素：课程目标；课程内容；课程教材；教学模式；教学策略；课程评价；教学组织；课程时间；课程空间；培训教师；学员。（2）培训课程设计的原则：培训课程设计的根本任务是满足企业与学习者的需求；培训课程设计的基本要求是应体现成年人的认知规律，应该目标明确，实用性强，形成学员的合作学习方式；培训课程设计的主要依据是现代系统理论的基本原理，培训课程就是一个系统，要综合考虑各个要素之间的相互联系。2.简述企业员工培训评估体系总体设计的内容、程序和步骤。答：企业员工培训评估体系的总体设计一般应包括以下内容、程序和步骤：对培训需求的评估；确定培训评估目标；设计培训评估方案；实施培训评估方案；根据评估的结果，针对存在的问题，及时对培训项目进行调整；培训评估结果的反馈。综合题。为了打造学习型组织，A公司规定每年的培训经费为公司毛利的2%，将其是否使用到位作为考核人力资源部门的一项指标。2013年年初公司预计全年的毛利为2000万元，因此其培训费用预算为40万元。公司人力资源部门根据员工的状况和职业生涯规划要求制定了相应的培训计划。但到10月底，公司经营状况非常好，预计全年毛利达到2700万元左右，因此公司将培训费用调整为54万元。人力资源部门不知如何使用多出来的14万元培训经费，加上已经是11月份，为了应付考核指标，人力资源部经理把这一任务交给了负责培训工作的小李。由于时间紧，小李就到网上搜索培训广告，凡是与本公司业务有关联的一律报名，然后要求各部门必须派人参加培训。由于年底任务比较重，各部门在派人参加培训时都是将非关键岗位上的人员派出去，而这些人员虽然觉得培训课程不错，但因为和自己的工作关联不大，并且公司对此没有严格的考核与奖励措施，所以参加培训人员都不重视，到12月25日，小李终于把增加的14万元培训经费用完了。请回答下列问题。（1） A公司的培训工作有何可取之处？答：A公司培训工作的可取之处有以下几点： 培训经费的投入较多。该公司规定每年的培训经费为公司毛利的2%，仅2013年年初的培训费用预算就已达40万元。 能在年初做好培训计划。该公司人力资源部门根据员工的状况和职业生涯规划要求，在年初就制订了相应的培训计划。与人力资源部门工作考核挂钩。该公司规定将培训经费的使用是否到位作为考核人力资源部门的一项指标。（2） A公司的培训工作存在哪些问题？答：A公司的培训工作存在的问题有以下几点：、把培训经费与毛利硬性挂钩，到了11月份还调整培训总经费，导致培训费用的不确定性，造成培训工作被动。、公司在追加培训费用时未进行培训需求分析，任意地派人参加培训，违背了按需施教、学以致用的原则。、指派非关键岗位人员参加培训，违背了员工主动参与原则。、未对参加培训人员进行严格考核，违背了严格考核和择优奖励原则。、指派非关键岗位人员参加培训，违背了投资效益原则。第四章1.说明在绩效考评活动中可能出现的各种偏误。答：在绩效考评活动中可能出现的偏误包括：、分布误差；、晕轮误差；、个人偏见；、优先和近期效应；、自我中心效应；、后继效应；、评价标准对考评结果的影响。2.试述基于信息化绩效考评的优势与不足。答：（1）基于信息化绩效考评的优势：克服地域性差异给绩效考评带来的问题；信息化系统可简化考评管理工作，降低考评过程的复杂性；保持了整个考评过程的适时性和动态性；大大降低了考评成本；增加了绩效考评的保密性。（2）基于信息化绩效考评的不足：受企业信息化程度影响大；存在信息安全隐患。综合题李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员，该部门的考评方法采用的是排队法，每年对员工考评一次。具体做法为：根据员工的实际表现打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。在考评时，20多个人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。1、该部门在考评中存在哪些问题？答：该部门在考评中存在的问题。考评方法不合适，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。（1）考评方法不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。（2）无论是生产人员还是管理人员，在进行考评时，应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公开性。（3）主管平时缺少与员工的沟通和对员工的指导。绩效考评应按步骤进行，这样才能有效地发挥绩效考评的作用。（4）考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。2、产生上述问题的原因是什么？答：产生问题的原因：主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。第五章简答题1、简述薪酬调查的具体程序和步骤？答：薪酬调查的具体程序和步骤：确定调查目的。确定调查范围。选择调查方式。薪酬调查数据的统计分析。撰写薪酬调查报告。2、简述企业薪酬制度的内容和类型？答：薪酬管理制度属于企业规章制度的范畴。企业规章制度是企业制定的组织劳动过程和进行劳动管理的规则和制度的总和，也称为内部劳动规则，是企业内部的“法律”。（1）企业薪酬制度的内容：薪酬管理制度的实质是薪酬体系的制度化产物，它是让员工和雇主都满意的有关薪酬体系的设计理念、设计方法、薪酬水平、薪酬支付方式、支付方法等内容的规定性说明，其内容不仅包括薪酬的组成要素和结构，还包括薪酬理念、薪酬结构、薪酬等级等。（2）企业薪酬制度的类型：岗位薪酬制。技能薪酬制。绩效薪酬制。其他薪酬制度。综合题今年某公司通过调查大胆地进行改革，建立了被称之为“宽带式”的新的薪酬制度，采用了薪酬等级相对少，变动范围宽，即6个薪酬等级，最高值与最低值之间的区间变动率为300%的薪酬结构设计，改变了原有的25个薪酬等级、薪酬等级最高值与最低值之间的区间变动率为50%的状况。请分析说明下列问题。（1）该公司薪酬制度改革前后，各实行的是什么样的薪酬等级类型，它们各有什么特点？答：该公司改革前实行的是分层式薪酬等级类型，改革后实行的是宽带薪酬等级类型。分层式薪酬等级类型的特点：企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平是随着个人岗位级别向上发展而提高的。这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见。宽带式薪酬等级类型的特点：企业包括的薪酬等级少，呈扁平状，员工薪酬水平既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是因为横向工作调整而调高的。这种等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。这种薪酬等级类型体现了一种新的薪酬策略，既让员工明白：借助各种不同的岗位去发展自己比岗位升迁更重要，企业是对人而不是岗位提供薪酬。（2）比较分析该公司新推行的薪酬制度具有哪些优点？答：与企业传统的薪酬结构相比，宽带薪酬等级结构的优点主要有：有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。有利于岗位的轮换。能密切配合劳动力市场上的供求变化。有利于管理人员以及人力资源专业人员的较色转变。有利于推动良好的工作绩效。第六章简答题1.说明劳动争议处理的原则与程序。答：劳动争议处理的原则与程序如下：（1）劳动争议处理的原则：在查清事实的基础上依法处理。当事人在适用法律上一律平等。及时处理，着重调解。（2）劳动争议处理的程序：根据我国劳动立法的有关规定，当劳动争议发生时，争议双方应协商解决。当事人不愿协商、协商不成或达成和解协议后不履行的，可以向调解组织申请调解。不愿调节、调节不成或达成调解协议后不履行的，可以向劳动争议仲裁委员会申请仲裁。对仲裁裁决不服的，除法律规定的终局裁决外，当事人一方或双方还可申诉到人民法院，由人民法院依法审理并作出最终判决。2.请简要说明劳动争议仲裁的基本制度。答：劳动争议仲裁的基本原则如下：仲裁庭制度。一次裁决制度。合议制度。回避制度。管辖制度。区分举证责任制度。综合题王某是D公司劳动合同制工人，在粉笔车间工作，该车间在生产中产生大量粉尘，环境极差。2012年2月，经职业病诊断机构诊断后，王某被确诊为患有尘肺病，住院3个月后出院上班。出院时，医院根据诊断要求王某不要再从事原岗位劳动了。王某返回D公司后，向人力资源部提出要求调离原岗位。但人力资源部2个月后仍没有为其更换工作岗位。党王某再次催促人力资源部领导为其调动工作岗位时，人力资源部以各岗位满员，不好安排别的工作为由，让其继续从事原工作。王某无