如何从管理层面提升业绩以优化组织提升效率(ppt 47页).ppt

,第九部分如何从管理层面提升业绩组织优化与运营效率篇,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些，但当你根据事实情形进行营销组织优化和运营效率的提升工作，并加强关键考核机制和有效的激励机制，这一切对你的企业来说都根本不是问题。弗朗西斯（C.Francis）,（一）营销组织优化,优化与调整原则：营销组织设计需要系统地考虑目前影响企业营销组织竞争力的各项因素，最终目的是提升总体营销竞争能力同时，营销组织的设计和调整应该充分考虑中高层营销管理人员提出的合理要求营销组织设计还应该尽量满足市场变化和竞争特点对营销组织的要求营销组织改革尤其要重视对现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破营销组织设计和调整的直接结果是营造新的比较竞争优势营销组织体系绝对不是一尘不变，它需要不断进行完善，并定期进行调整以适应内、外部环境的变化,第一步：找到业绩关键职能第二步：确定权利责任划分第三步：六种营销组织结构类型第四步：进行营销模式调整,1、找到业务关键职能,岗位的关键职能示意,总经理,职员,部门经理/项目经理,主管,副总经理/总监,系统平台,计划体系,项目策划与管理,任务分解与排期,活动执行,消费研究竞争研究行业研究产业研究渠道研究定位研究,消费细分区域市场细分网络与渠道细分,产品定位产品功能产品包装产品价格产品与渠道关系,产品策略确定渠道策略确定区域市场确定管理支持确定,。,。,。,。,。,。,。,2、确定权力责任划分,职能型,项目组型,产品型,地区/市场/客户型,综合型,地区/市场/客户1,地区/市场/客户2,地区/市场/客户3,业务职能,客户A,客户B,客户C,业务驱动因素：特殊技能面向许多客户的专家服务,业务驱动因素：高度集成性的工作工作可以按确定的产出分组致力于一组产出,业务驱动因素：地区性需求重要、敏感需要对地区性需求/机会做出迅速反映,业务驱动因素：产品开发周期短产品品种多样复杂,产品组1,产品组2,产品组3,业务职能,备注：综合型可以是职能、客户、地区、市场、产品等的任意组合。,业务流程型,业务驱动因素：周期短控制严格,3、六种营销组织结构类型,营销模式调整,以华夏长城现有的组织，根本无法达成营销模式升级的目标，特别是在要求做到深度协销或深度分销的区域组织、管理架构、智慧支持。,案例,这一新业务模式下华夏长城的营销组织定位,营销管理型公司,案例,华夏长城新的营销组织定位决定的组织模式,“营销型+管理型”公司,营销型：顾客导向的品牌、推广、分销等功能紧密结合的公司，突出由厂家真正掌控市场和大客户深度服务的动销、旺销的营销工作。,管理型：效率和盈利导向的营销工作重心下移，向渠道纵深管理，贴近消费者；突出营销工作的系统化、精细化和规范化，做到长销和赢销。,案例,以业务模式变革为先导华夏长城酒业组织渐进式升级,现在,2-3年,3-5年,受大客户制约,深度协销,深度分销,直线式组织结构,直线职能式组织结构加强营销和管理平台的建设。重点：销售部以及下属的大区平台；次重点：市场部及其下属的职能部门,矩阵式组织结构进行各产品品类的精细化经营与销售重点：市场部及其下属的职能部门，以充分发挥企业智慧部门的作用,业务升级,组织升级,特点：,简单组织结构,经过强化的组织结构,适合华夏酒业业务特点的组织结构,案例,现在（示例）,2-3年（示例）,3-5年（示例）,企业领导,适度加强其他部门,优先强化销售部,大区平台,省（市）级经理,业务员,企业领导,进一步强化的职能部门,销售部,业务员,组建事业部,组建事业部,大区平台,省（市）级经理,案例,第一升级阶段（23年）组织结构图,案例,第二升级阶段（35年）组织结构图,高层领导层,财务部,销售部,综合管理部,市场部,事业部,事业部,事业部,物流部,事业部或者产品经理,业务员,大区平台,省（市）级经理,信息中心,推广中心,大客户部,促销中心,区域市场职能部门或人员,分销部,案例,（二）建设以市场为核心的运营效率提升机制,1、建立以KPI为核心的刚性驱动2、建立以文化和激励机制为核心的软性驱动,什么是KPI,KPI（关键绩效指标）：是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。KeyPerformanceIndicatorsarequantifiablemeasurements,agreedtobeforehand,thatreflectthecriticalsuccessfactorsofanorganization.真正的KPI必须满足三个条件：1必须反映组织的目标；2对组织的成功是关键的；3是可以量化的。,KPI示例,财务类：年度营业收入总额，年度营业收入成长率市场类：市场占有率，客户流失率内部流程类：直通率，成品率学习成长类：员工平均核心技能数，员工满意度,请问：员工积极性是不是KPI？,KPI的作用,KPI是企业战略管理的工具（70-80的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理）,KPI体系,阐明战略并达成共识,把部门和个人的目标与战略相联系,进行定期和有条不紊的战略总结,为了解和改进战略而获得反馈,KPI是企业战略实施、落地的工具它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日常工作联系起来。,管理检测、控制平台,KPI的作用,KPI4员工流失率,KPI3市场占有率,KPI2收入增长率,KPI1销售收入,KPI与目标的关系,KPI是目标描述、分解的有效工具目标=KPIs（指标组）+程度+时间举例：模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。用指标化的语言描述：2004年平均新产品上市时间缩短到8个月2004年产品开发计划完成率达到80设计引起的ECR平均下降50其中：指标：新产品上市时间（TTM）、计划完成率、ECR数量程度：8个月、80、50时间：2005年,1、明确组织的战略和战略目标2、确定公司的KRA及KPI3、将公司KRA及KPI分解到部门4、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标5、结合公司KRA和KPI在部门分解的KPI及部门职责、流程分析建立部门KPI集合6、部门KPI指标审查、筛选和确定7、制作各部门KPI管理表,KPI设计流程,1、明确组织的战略和战略目标,公司战略关注的公司的资源应该投向哪里，目的是使公司控制的资源价值最大化。它要回答的问题诸如“我们应该参与哪些业务的竞争？”或者是“应该向目前的业务投入多少公司的资源？”等。经营战略则关心的是如何在业已确定的市场中进行竞争。诸如如何把自己同竞争对手区别开来，如何吸引顾客，获得市场份额等。,2、确定公司KPI,3、将公司KRA和KPI分解到部门,示例！,4、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标,5.各部门指标汇总,6、KPI审查、筛选,7、制作各部门KPI管理表,1、建立以KPI为核心的刚性驱动2、建立以文化和激励机制为核心的软性驱动,激励员工的综合技巧,所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工作积极性、主动性和创造性，从而达到员工和组织的双贏。激励要通过满足员工的内在需求，激发其内在潜能来实现。“激励性”也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一:工作绩效=个人能力激励激励的必要：参与约束（participationconstraint）:预期/公平激励相容(incentivecompatibilityconstraint):双赢,激励的功能,激励的主要功用体现在两个方面：一是对当事人的激发和鼓励，促使其更加努力地工作；另一方面，要使其他员工看到企业在鼓励什么，从而也朝着相同的方向去努力；即是说，激励具有行为强化和示范的双重功能，有效的激励，要使两者的效能达到完美的结合。,需求层次理论的应用,双因素理论的应用,加薪与奖金的激励效果比较,适用的对象与时机：普惠与特惠功能差异：留人与激人确定数量的方法：百分比与数值激励效果的差异：长期与短期决定权：公司与主管发放依据：综合表现与绩效评价,适应性效应的启示物质激励边际效用降低更快，不持久，非物质激励的效果往往更好（西能）要不断变换激励的方式激励手段是激励对象平时舍不得或者不好意思消费的激励是否采用自由组合方式,语义激励的应用,同样的目标，不同的语言表达会产生完全不同的效果前景理论四原则：正常人在面临获得的情况下是风险规避的正常人在面临损失的情况下是风险喜好的正常人对得失的判断往往根据参照点决定正常人通常是损失规避的你是如何表扬和批评员工的：小测验,归因论：一个人对过去的工作中的成功与失败、得与失、兴与衰是归因于内部原因还是外部原因，是归因于稳定性因素还是不稳定性因素，这是影响今后工作成功的预期和坚持行为的关键之一。成功的归因失