培训教案-QCC.ppt

品管圈QCC,QualityControlCircle,课程目标,强化质量意识，学习QCC基础知识将所学知识应用到之后开展的QCC小组课题中,课程内容,QCC简介QCC实施步骤如何成立有效的QCC小组公司QCC架构、管理、目标,一.QCC简介,QCC（品管圈）介绍,QCC的产生和发展QCC发明于美国，盛行于日本。最早是美国的休哈特(Shewhart)博士于1950年提出的SQC（StatisticalQualityControl）理论,即用统计的手法进行品质管理，最初也有许多企业把它作为提高品质管理水平的方法应用。1962年，日本首创了QCC活动，并把广泛开展QCC活动作为全面质量管理的一项重要工作。之后，在世界各地都相继开展。中国从1978年开始推行全面质量管理和开展QC小组活动，至今已有30多年。,持续活动,尊重人性,团队精神,品管圈：同一工作现场、工作性质相似的基层人员自发的进行品质管理的活动时组成的小组称为品管圈。,品管圈活动：品管圈作为全面品质管理的一个环节，在自我启发和相互启发下，灵活运用各种QC手法，全员参加，对自己的工作现场不断地进行维持与改善的活动，称为品管圈活动。,QCC=QualityControlCircle,QCC（品管圈）介绍,QCC（品管圈）活动介绍,现场型：以现场管理改善为核心，改善现场管理人、机、料、法、环、测等要素中的一个或几个方面；课题小，问题集中，解决问题快，容易出现成果。服务型：以改善服务质量为核心，推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务经济效益和社会效益为目的。攻关型：以技术或工艺课题攻关为核心，进行某一方面的工艺或技术的突破改进。管理型：以改善管理质量和水平为核心，提高管理效益为目的，涉及企业管理的各方面。创新型：以工作创新为核心，涉及技术、管理、服务等工作，活动的结果从无到有，不需要对历史状况进行调查，关键点在于突破口的选定。,QCC（品管圈）活动分类,现场型：以现场管理改善为核心，改善现场管理人、机、料、法、环、测等要素中的一个或几个方面；课题小，问题集中，解决问题快，容易出现成果,对象操作工人目的稳定工序改进产品品质降低消耗改善工作环境活动范围生产、品质、设备、仓库等部门工作场所内容举例提高产品和工序质量；降低损耗和报废；生产环境改善；设备改善等,管理型：以改善管理质量和水平为核心，提高管理效益为目的，涉及企业管理的各方面。,对象管理人员目的提高管理水平提高工作品质活动范围生产、采购、物料、设备、行政、人力资源等部门工作场所内容举例提高沟通效率和效果；增强培训效果；降低管理费用；减少安全事故；提高管理人员的领导力,攻关型：以技术或工艺课题攻关为核心，进行某一方面的工艺或技术的突破改进。,对象工程师，技术员，操作工目的品质攻关解决品质问题活动范围生产、技术、开发、设备等部门工作场所内容举例产品技术改良；工艺改进；改进产品缺陷；设备技改、模具设计改进等,服务型：以改善服务质量为核心，推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务经济效益和社会效益为目的。,对象从事服务性工作的人员目的推动工作标准化，程序化和科学化活动范围销售、人力资源管理、行政等部门工作场所内容举例提高为顾客服务意识；提高员工对工作的满意度；提高员工满意度；提高员工满意度；提高服务水平；降低客户抱怨率等,创新型：以工作创新为核心，涉及技术、管理、服务等工作，活动的结果从无到有，不需要对历史状况进行调查，关键点在于突破口的选定。,对象全体人员目的转变固有的工作模式和思维模式活动范围技术开发、销售、人力资源管理等部门工作场所内容举例新技术开发；产品创新；服务创新；管理创新；营销创新。,按照课题的难易程度及大小，QCC又可分为三种,品质改善,QCC的精神,1.尊重人性和民主；2.培育快乐的工作环境；3.充分发挥人的创造力；4.开发无限的脑力资源；5.提升企业活力；6.改善企业体制；7.促进企业的繁荣发展。,QCC（品管圈）介绍,QCC的特点,1.普遍性：企业的员工人人都可以参加QCC活动；2.自愿性：员工以自愿加入为前提，自我管理；3.目的性：以解决企业管理的实际问题为目的；4.科学性：QCC活动遵循规定的工作程序，采用科学的统计技术和工具来分析和解决问题。5.民主性：参加QCC活动的人员可以各抒己见、畅所欲言，发挥民主精神实现既定的目标；6.改进性：实施QCC活动是要确保项目工作或活动的推进，否则毫无意义；7.发展性：QCC活动遵循PDCA循环，持续改进，在原目标上不断发展；8.激励性：通过QCC活动的实施，员工的自主性和能动性得以充分发挥，而且通过QCC成果的肯定和发布、以及奖励，员工的工作积极性不断提高，增强了企业凝聚力。,QCC（品管圈）介绍,QC旧七大手法：查检表柏拉图特性要因图（鱼骨图）层别法图表与管制图散布图直方图,QC新七大手法：关联图系统图矩阵图亲和图（KJ分析法）PDPC法箭头图法（矢线分析法）矩阵数据分析法,QCC团队改善工具,QCC（品管圈）介绍,P,C,D,A,QCC（品管圈）介绍,四个阶段八个步骤,二.QCC的实施,1.主题选定,从各种角度多提问题:将车间发现的感觉到的问题都畅所欲言地说出来。并把问题整理分类，从各个角度加以分析,主题选定基准,共通性全体成员参与并能发挥各自作用的课题圈能力本圈能力可执行者定量化可用数据表示者,主题选定基准续】,效果性可预期收到效果公司方针符合公司目标需求,主题选定时应注意的问题,效率问题成本问题品质问题服务问题浪费问题,选择主题时常见错误,选择无人感兴趣的课题选择了解决方案，而非需调查研究的课题选择了变动的制程选择系统进行研究，而非制程,2.调查现状,用数据说话（全面性）收集的数据要客观，避免只收集对自己有利的数据收集的数据要有可比性收集数据的时间要有约束。要收集最近时间的数据，才能真实反映现状,2.调查现状续】,对现状调查取得的数据要整理，分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在亲自到现场去观察，去测量，去跟踪，直接掌握第一手资料,以掌握问题的实质常用方法:QC七大手法查检表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法、柏拉图等,3.目标设定,目标要与问题相对应目标要明确表示，要有用数据表达的目标值要说明制定目标的依据,4.分析原因,要针对所存在的问题分析原因分析原因要展示问题的全貌，从5M1E即Man(人),Machine(机),Material(料),Method(法),Environment(环)，Measure(测）这几种角度分析分析原因要彻底要正确恰当地应用统计方法,5.确定主要原因,对诸多原因进行鉴别,把确实影响问题的主要原因找出来,将目前状态良好,对存在问题影响不大的原因排除掉，以便为制定对策提供依据。,6.制定对策,提出对策可先不必考虑提出的对策是否可行，只要是可能解决这主要原因的对策都提出来，这样才能尽量做到不遗漏真正有效的对策，才能集思广益。,6.制定对策续】,研究确定所采取的对策What:做什么,即主题项目及目标值(数据)who:谁来做,即圈员应分工,各有所司Where:何处进行,即进行的场所及配合部门When:何时,即订出阶段做法及预定进度Howtodo:如何做,即进行方法加以规划设计Howmuch:成本如何,即大约需花费多少成本,7.实施对策,对策制定完毕，小组成员就可以严格按照对策表列出的改进措施计划加以实施每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对策表中所定的目标比较，以检查对策是否彻底实施并达到了要求,8.检查效果,把对策实施后的数据与实施前的现状以及小组制定的目标进行比较计算经济效益-解决了问题，取得了成果，就可以计算解决这个问题能为企业带来多少经济效益这样能更好地鼓舞士气,增加自豪感，调动积极性,9.巩固措施,把对策表中通过实施已证明了的有效对策初步纳入有关标准,报经有关部门认可再到现场确认，是否按新的方法操作和执行了新的标准在取得效果后的一段时期内（一般为23个月)要做好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况,10.总结回顾及今后打算,通过此次活动，除了解决本课题外还解决了哪些相关问题，还需要抓那些还没有解决的问题检查在活动程序方面，在以事实为依据用数据说话方面，明确那些方面是成功的，用得好，那些方面有待提高,10.总结回顾及今后打算(续),认真总结通过此次活动所取得的无形效果.可从四个意识(质量意识，问题意识，改进意识，参与意识)的提高，个人能力的提高，QCC知识的掌握，解决问题的信心，团队精神的增强等方面来总结，这些效果虽然不直接产生经济效益，却是非常宝贵的精神财富。,小结,选择课题,现状调查,制定对策,实施对策,确定主要原因,巩固措施,设定目标,分析原因,检查效果目标达到?,总结和下一步打算,Y,N,三.如何成立有效的QCC小组,QCC成员角色,Sponor提案人协调员组长组员,Sponor,组长,员组,协调员,SPONOR,积极支持小组活动解决冲突帮助小组解决困难指导小组leader确保小组活动得到管理层的认可,协调员,帮小组leader组建QCC小组确保QCC小组拥有开展活动所需的技能培训及辅助小组leader负责小组的进展及方向及时提供小组所需的支持与帮助确认小组的培训需求并适时提供将小组的困难反映给sponsor并帮助解决,组长,说服力令人信赖引导大家发挥干劲推动力言行一致提供有建设性的反馈给予赞扬,组长(续),提供任何必要信息保持小组集中精力工作鼓励参与和讨论清楚如何决策增加对小组过程的共同指导鼓励和支持facilitaor的帮助遵守指导，召开有效果的会议评价小组的影响力,组员,相互关心，相互理解向更高的目标挑战发挥创造性主动解决问题要自豪，充满信心去做有备而来,组员(续),对课题有热情，且组员直接受益于成果自愿参加活动将相关经验应用于课题中愿意在会议之外收集数据并跟进相关行动计划尊重组长积极为课题作贡献,组员,积极倾听别人讲话勇于说我不明白彻底跟进措施尊重别人的观点按要求做会议记录,有效QCC小组的特征,人人参与并作出贡献开明沟通组员相互信任，相互尊重认真听取并接纳别人的观点人人畅所欲言遵守小组的准则,QCC小组失败的原因,领导不力成员有抵触情绪，很难接纳别人的意见成员有敌对情绪并缺乏容忍性成员未全部参与到活动中成员间缺乏沟通,四.QCC,组织架构QCC的管理目标,QCC的组织架构,组建：,宜4-10人自愿结合与行政组织相结合可本班组、部门或跨班组、部门展开分现场型、攻关型、管理型及服务型定组名三种组建形式：自下而上、自上而下及上下结合,登记注册,小组成立之后，向品管部推行小组及课题注册登记(QCC活动小组登记表、活动计划表)原QCC小组应持续参加每期活动，圈组成员发生大面积更换时，该圈给予注销,小组活动的开展与管理,活动按计划进行并保存完整记录，每周活动（圈会）不得少于一次(圈会记录)每年要经过一次重新登记和验收；持续一年（2期）没有活动，圈组予以注销,评估与奖励,各圈组每半月向各分厂/车间汇报进展并汇报品管部推行小组各圈组每月向各分厂/车间提报进展报告并汇报品管部推行小组品管部每月总结一次公司QCC进展情况每半年举行一次QCC成果发布,评估对比,评估对比,选题(10%)符合公司相关的方针及目标全员配置合理，功能齐全，人数恰当，职责分配合理注重团队文化建设：圈名，口号，圈会等针对当前的热点问题进行民主选题有相关数据说明选题理由选题难度适宜，不过大或过小,评估对比(续),系统改善(45%)现状调查数据是否真实、充分充分的现状数据收集，数据对目标设定和后续分析提供支撑；目标设定是否具体、恰当、可行目标需有量化的数值，可测量，目标值制定需有依据；利用全员的智慧来分析问题全员参与利用头脑风暴法，引导全体圈员踊跃发言，献计、献策；有否针对主要原因，制定改善针对主要原因制定有针对性的改善措施.实施对策计划有否责任人、完成日期、有否验证改善措施的有效性实施情况有否按对策实施进度执行，措施有否创新，有否负面影响,评估对比(续),成果（25）效果确认与改善目标达成的程度-改善效果经得起推敲，目标是否达成改善前后成果比较-图形化的数据对比，有形成果效果的维持及巩固情况-在一段时间跨度内的数据波动是否正常，相关文件有否标准化投入，产出-以成本定量衡量的改善效果大小-以较低的投入，使得价值最大化.影响力深远活动得失总结和下期计划-活动总结、团队激励，下一期活动的计划展望隐性成果和成员成长a.有助于提升团队凝聚力，改善企业文化b.个人知识面和潜能得以发挥，提升员工综合素质,评估对比(续),发表（20）发表报告内容a.成果报告的制作以图表、数据为主，文字为辅;b.依据QCC活动的步骤，内容通俗易懂，清晰简明，逻辑清楚。现场发表a.有清晰的思路，能够快速、准确的回答评委的提问且能提供证据;b.报告人语态清晰，仪态得体。展现足够的专业性;c.报告形式活泼，生动，新颖。,活动基本规则,时限对于项目的实施期限无严格规定，但结案需在六月底完成对于结案截至日期之后完成的项目，可申请下一期之改善奖组员限制申请改善奖之小组核心成员应为410人,活动基本规则(续),比分比分细则按照评估标准执行发布