库存管理与降低库存(PPT+148).ppt

库存管理与降低库存,库存的价值,企业库存管理运作架构,基本的仓库运营,接收对送货人做时间上的安排卸货检查坏损比较P/O,发货准备生产指令分拣分装等待,储存设备存货地点周转率、单位规格、体积,入库产品识别存储位置识别移动物料更新记录,送货依生产指令对送货做时间上的安排车间交验单据,输入,输出,仓储过程,采购、生产与仓储,工厂,资材仓库,成品仓库,在制品,出库,(完成),在制品,(供应商),验收,供应,采购,出货,企业物料管理的精髓,不断料不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。不呆料不让物料成为呆料。不囤料进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积。,企业物料管理的职能,适时(RightTime)适质(RightQuality)适量(RightQuantity)适价(RightPrice)适地(RightPlace),生产企业物料管理运作图,订单,销售计划,生产计划,用料计划,用料标准,采购计划,存量管理基准,购备时机,进料验收作业,仓储管理,出、入库作业,（控制）,BOM表的分析与运用,企业制订物料需求计划，零件（BOM）表不可或缺。但光有BOM表还不够。应使其发挥作用，具技术资讯管理功能。为此，在BOM表的运用上，应遵循如下要求：,做扼要型BOM表,筹备物料是生产的基本活动，针对物料筹备的BOM表称为“扼要零件表”。应先有扼要零件表，再有物料的采购。编制“扼要零件表”，先要弄清具体的产品，再按每一种产品，查出应购入的零件及材料。接着针对要使用多少材料，设定使用量的单位。,扼要零件表,日期：第页,扼要零件表的作用,订单,产品,数量,交期,零件/材料展开发出订购单,（A）,库存资料,接单发订购单机制,扼要型零件表,零件/材料订购单,品种,领用,库存,品种,数量,交期,abcd,做结构型零件表,物料筹备上轨道后，接下来就是制造。此时必须做和产品制造步骤相吻合的零件表，即结构型零件表。结构型零件表与扼要型零件表的区别是：产品的构成方法扼要型零件表是把所有的零件材料都置于产品之下。相对地，结构型零件表和产品的制造步骤相一致，是按产品的结构去做成。共同零件的处理扼要型零件表是把共同零件集合在一起。而结构型零件表是在构成产品的场所表现出来。,13000,套,1.0,E,10000,件,1.0,X,11000,件,1.0,A,11100,件,1.0,C,11110,m,2,1.0,O,0,1,2,3,结构层次,独立需求件,相关需求件,11200,D,件,4.0,R,12100,m,3,0.2,12000,件,4.0,B,11210,P,m,3,0.2,方桌,桌面,桌腿,面,框,板材,方木,1,螺钉,胶,油漆,方木,2,产品结构树,结构型零件表,日期：第页,审核：填表：,库存管理的课题,企业为了保证生产的连续性、均衡性，需要保有一定的库存，但如何在保证生产的连续性和均衡性的前提下，确定一个合理的、经济的库存量，是库存管理的一个重要课题。,8020曲线,任何企业的物流问题都是个别产品问题的总和。典型企业的产品系列包括处于产品生命周期不同阶段的各种产品，销售成功的程度也不同。在任何时间点，都会导致8020曲线现象一个对企业物料控制有特殊意义的概念。,ABC管理法,是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类管理。类别：A、B、C金额比例：7：2：1品种比例：1：2：7,A、B、C分类特征,品种项数占总项数的比例,类别,物品耗用金额占总耗用金额的百分比,10%,20%,70%,B,70%,20%,10%,A,C,A、B、C分类原则,具体到一个企业，就是对一个时期（通常为一年）的物品消耗进行统计，分别计算其品种、金额占总品种、总金额的比例。将其分成A、B、C三类，即重点、次之，抓住重点，兼顾B、C类，做到花较小的代价取得较好的经济效果。,A、B、C分类步骤,一、依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价，得出全年每种物品的总价值。,A、B、C分类步骤,二、按每种物品的全年总价值的大小进行排列；三、计算出每中物品全年总价值占全部物品总价值的百分比；四、依各种物品所占的百分比分出类别。,某企业14种产品的ABC分类,为了进行分析，可以对8020曲线做数学上的描述。虽然可用的公式很多，但我们还是确定使用如下的关系式Y=(1+A)X/(A+X)式中Y累积销售比例;X累积产品比例;A待定系数。变换上式可得系数A为A=X(1-Y)/(Y-X),利用8020曲线估计仓库的库存投资额,单位:千元,如前表所示，依上述公式，我们已知X=0.21，Y=0.68，或21%的产品完成68%的销售额。如此计算A=0.21(1-0.68)(0.68-0.21)=0.143。对不同类别的产品采取不同的库存政策。其中，A类产品的周转率（年销售额/平均库存）为7比1，B类为5比1，C类为3比1。如果该仓库库存产品的年销售额预计为2.5千万元，那么如何对该仓库的库存投资额进行预估计算呢？,第一步，计算每一种产品的累积产品比率：1/N；2/N；3/N；第二步，计算每一种产品的累积销售比率：如第一种产品：Y=(1+0.143)0.0909(0.143+0.0909)=0.4442依此类推；第三步，计算每一种产品的销售额：第一种产品=0.444225000=11105(千元)依此类推；第四步，用预计产品的销售额除以该产品的周转率就得到平均库存价值。,库位规划与配置,1、依物品缴出库情况、包装、方式等规划所需库位及其面积，以使库位空间得到有效利用。2、配合库内设备（如车、消防设施、通风设备、电源等）及所使用的储运工具规划运输通道；3、为方便出入库，物品必须面向通道进行保管；4、出入频繁的物品应配置于进出便捷的部位；5、同一品种在同一地方保管；6、依据先进先出的原则来对物品进行出库操作；7、将各项物品依品名、规格、批号划定库位，标明于“库位配置图”上，并随时显示库存动态。,平面布置和立体布置,通道,B区,A区,C区,D区,E区,通道,A1,A2,A3,B1,B2,B3,C1,C2,C3,A,B,C,依物品的体积、重量、类别规划储放位置。,在不影响搬运的原则下尽量考虑空间的使用，如储物架，并于编号。,物品堆放,应会同质量管理人员，依物品包装形态及质量要求设定物品堆放方式及堆积层数，以避免物品受挤压而影响质量。,存储设备,阁楼式货架,库位标示,依层次类别、库位流水编号、通道类别、仓库类别进行库位编号，并于适当位置作明显标示；绘制“库位标示图”悬挂于仓库明显处。,存货布局,存货布局是指确定货物本身在仓库里的布局，以实现物料搬运费用最小化，库容利用率最大化，同时满足货物位置的限制条件，如安全、防火、产品互容性以及拣货要求等。布局计划的目标就是实现总搬运成本最小化，这通常被理解为实现仓库里货物移动距离的最小化。拣货比货物储存更受重视，因为拣货的人工费用远高于货物储存的人工费用。这是由于出库货物的平均规模要小于入库货物的规模。因此，我们主要考虑仓库拣货活动的搬运成本最小化的问题。,按文字顺序布局：,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,拣货员的位置,流转快的货物,流转中等的货物,(17),(31),流转慢的货物,闲置部分,E,(102),(12),所有的货物严格按照文字顺序进行布局,区分流转快的货物进行布局：,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,拣货员的位置,流转快的货物,流转中等的货物,(13),(28),流转慢的货物,闲置部分,E,(109),(12),挑选出一些物品与其他物品分隔并按文字顺序尽可能地靠近拣货员的工作区放置,按订货频率布局：,E,E,E,E,拣货员的位置,流转快的货物,流转中等的货物,(14),(28),流转慢的货物,闲置部分,E,(116),(4),流转最快的货物尽可能最靠近拣货员的工作区放置,按拣货密度因子布局：,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,拣货员的位置,流转快的货物,流转中等的货物,(7),(17),流转慢的货物,闲置部分,E,(87),(51),货物的年拣货量与所需库容的比值越高,尽可能越靠近拣货员的工作区放置,库存报警,安全库存报警根据存货的安全库存量，当现有的库存低于安全库存时，即发出库存补充单。滞销品报警让企业随时了解哪些产品属于滞销品，从而对滞销品进行处理并调整经营策略。保质期报警依企业对物品保质期的设定，使企业在维护信誉的同时减少不必要的浪费。,帐、物、卡三合一管理,“有料必有帐，有帐必有料，且料帐要一致”，物料有了平面及立体布置规划，且又能整齐摆放，物料标示朝外，所有要用的物料，都能很迅速地取出。物料管理除了有料、帐外，每一种物料都应设立“物料管制卡”。,物料管制卡,NO：,呆料处理作业管理,物料管理部门应于每月初，依料库类别的原材料中最近六个月无异动（异动的依据以配料单及领料单为准），或异动数量未超过库存量30%的材料，列出“六个月无异动呆料明细表”，送交相关部门。,库存在财务活动中的位置,通常,资本的筹集属于负债部分，而资本的运用属于资产部分。在资产中，产品、在制品、材料等库存，是属于“盘存资产”，位于变现性高的流动资产中。企业的经营活动是从筹集资本开始的。就是说从负债开始，无论何种负债都会发生资本费用，即所谓的利息。若费了老半天筹集到资本，竟以材料、在制品或产品的形态库存，而不加以运用，让资本费用（利息）不断发生，显然是违背了财务的“资本筹集和运用”的基本原则。,库存成本问题,库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于企业，且库存费用占库存物品价值的20%40%，故企业库存成本控制是十分重要的。库存决策的内容集中于运行方面，包括生产部署策略，如采用推式生产管理还是拉式生产管理；库存控制策略，如各库存点的最佳订货量、最佳订货点、安全库存水平的确定等。,库存相关成本,有三大类成本对库存决策起到决定性的重要作用，即采购成本、库存持有成本和缺货成本。这些成本之间互相冲突或存在悖反关系。要确定订购量补足某种产品的库存，就需要对其相关成本进行权衡。,有三大类成本对库存决策起到决定性的重要作用，即采购成本、库存持有成本和缺货成本。这些成本之间互相冲突或存在悖反关系。要确定订购量补足某种产品的库存，就需要对其相关成本进行权衡。,总成本,库存持有成本,采购成本和缺货成本,0,0,总的相关成本,订购数量Q,采购成本补货时采购商品的相关成本往往是决定再定货数量的重要经济因素。发出补货订单后，就会产生一系列与订单处理、准备、传输、操作、购买相关的成本。确切地说，采购成本可能包括不同定货批量下产品的价格或制造成本；生产的启动成本；订单经过财务、采购部门的处理成本；订单传输到供应地的成本；货物运输成本；在收货地点的所有物料搬运或商品加工成本。,库存持有成本库存持有成本是因一段时期内存储或持有商品而导致的，大致与所持有的平均库存量成正比。该成本可以分成四种：空间成本：是因占用存储建筑内立体空间所支付的费用。资金成本：指库存占用资金的成本。库存服务成本：保险和税收。库存风险成本：与产品变质、短少、破损或报废相关的费用。,缺货成本失销成本当出现缺货时，如果客户选择收回他的购买要求，就产生了失销成本。该成本就是本应获得的这次销售的利润，也可能包括缺货对未来销售造成的消极影响。延期交货成本如果延期交货不是通过正常的配送渠道来履行，那么可能由于订单处理、额外的运输和搬运成本而产生额外的办公费用和销售成本。,逐步引入供应链管理,供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。,制造方式与库存,供应商,制造商,分销商,零售商,用户,推式生产管理：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高。,供应商,制造商,分销商,零售商,用户,拉式生产管理：集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低。,转移库存风险,拉式生产管理虽然整体绩效表现出色，但对企业的要求较高，而推式生产管理相对较为容易实施。企业采取什么样的生产运行方式，与企业系统的基础管理水平有很大关系，切不可盲目模仿其他企业的成功做法。然而我们在与供应商打交道的过程中，是可以逐步完善自己的供应商管理体系的，这就为我们企业依据自己的生产计划来保证物料供应提供了运行基础，也就是说，逐步将企业的库存风险向供应商方面转移是可行的。,库存管理系统,库存是例行解决订货时间和订货数量问题的常规的联动系统。该系统应规定如何通过预定的准则和程序来处理常规和例外的情况。一个有效的库存管理系统要达到下列目的：保证获得足够的货物和物料鉴别出呆滞货物和物料向企业决策层提供准确、简明和适时的报告花费尽可能低的成本完成前述任务,一个完整的库存管理必须考虑的六个重要方面：开展需求预测和处理预测误差选择库存管理模型测定存货成本用以记录和盘点物品的方法验收、搬运、保管和发放物品的方法用以报告例外情况的信息程序,生产企业存量管制,实施存量管制，是企业库存管理的一种基本有效的管理方法。定期检讨库存周转率物料库存时间越长，其周转率就越低，就会导致企业资金的积压及成本增加的双重损失。为此，必须运用各种方法控制物料周转率。,评价一个企业库存方法的有效性,企业的客户是否对现有的交货水平满意。退购或急购的需要多久发生一次。参与整个生产线集合库存周转的度量方法。随着企业销售的增长，总库存占销售的百分比是升高还是下降。,A、材料库存周转率：B、在制品或制成品周转率：上述A与B两式计算所得的周转率越高，则表示材料/产品库存越低，资金的运用越有效，通常对生产企业而言，可将其换算成周转次数，应为5次以上。,年耗用材料成本期初与期末平均材料存货金额,周转率=,年销货总额期初与期末平均存货金额,周转率=,C、材料周转天数：D、在制品或制成品存货周转天数：上述C、D两式计算所得周转天数至少要低于90天，当然天数越少越好。,365库存材料周转率,=,365在制品或成品存货周转率,=,库存周转、平均库存和库存持有成本之间的关系,假定库存持有成本为30%。,设定存量管制基准,存量管制基准设定与管制参考表,批量订货方式（EOQ）,批量订货就是当库存经使用而逐渐减少至一定数量时，就发出订单；“一定数量”是指在事前决定的存量基准，亦即订货点，因此又称为订货点法；批量订货，须先决定订货点和订货量，所以管理简便；批量订货，即当库存降低到定货点时，就补足一定数量的货，如此循环不已。,库存量,期间,订货量,订货,入库,订货,订货,入库,入库,批量订货的特征,即使不知道需求的变动也能管理；不适合于需求量变动剧烈的项目；运作费用可减少；可进步为自动订货制度；订货事务作业平均化；库存量容易增加。,批量订货的适合对象,消费、使用量基本固定的物料；容易获得和保管的物料；价格较便宜的物料；,即以B、C类物料为对象的库存管理方法,批量订货方式的设定,求得平均每天消耗量；确定订货前置时间；设定安全库存量；设定订货点；确定每次的订货量；求得最大库存量。,批量订货方式的计算公式,安全存量：=紧急订货周期（天）每天消耗量订货点：=正常订货周期（天）每天消耗量+安全存量定期法的订购量：=预定订货周期（天）每天消耗量经济批量：2一年的使用量一次的订货费用一年的库存维持比率单价注：库存维持比率由：利息%，物料腐朽度%。保管费%及其他构成。,=,最大库存量=订购量+安全库存案例：某物品属常备性物料，拟采用批量订货管制方式经统计得出：平均每天耗用：200kg；订购周期：正常6天，紧急4天；考虑厂商备料时间、生产时间、运输时间、验收时间等。定期法管理：每月采购3次，每10天订货1次。,则批量定货管制所需确定的项目如下：安全存量=200kg4（天）=800kg订货点=200kg6（天）+800kg=2000kg订购量=200kg10（天）=2000kg最高存量=2000kg+800kg=2800kg,批量订货方式的实施方法,采用批量定货，是为了简化对B、C类物料的管理，为此应尽量避免依赖帐册的管理，多采用现货本位的目视管理方式。下面我们来介绍几种方法。,双箱法,将物料存放于两个货架或容器（箱子）内。先使用其中一个货架，用完转而使用另一个货架的货。此时即刻补货，补的货放置前一货架。两个货架不断循环使用，即为双箱法。这个方法可以一眼看出是否已达到订货点，所以不必借助仓库帐，此外，由于这个方法是轮流使用两个货架，所以有促进库存新陈代谢的优点。,整体法,对小物品/零件如果一个一个地去管理，实在费时又麻烦。而整箱/袋地管理，则省事得多。对产品品质有保障的供应商，为节省包装的手续及验货的麻烦，大多采取次管理法。,整体法实施说明,订货量就是单位箱份的量；不同的物品，使用的箱也不尽相同，但应是装固定数量的标准容器；为方便管理，须在箱外有相应的颜色标识，表示装置的物品、数量。,三架法,将同一物品，放置于三层货架。先使用上层的货，用完后订货，然后使用中层的货，当中层的货用完，正常情况下，所订的货应到位并放入上层货架。若此时上层的货未到，就要催货。,三架法实施说明,最下层的货放安全库存量，很少变动，要注意保存期限及变损程度，尽量予以滚动使用；中层放订货点库存量减安全存量的余数；上层放最高存量扣除安全存量与中层存量后的余数。,定期订货法,准时制生产方式,有四个主要的要素支持准时制生产概念：零库存、简短的提前期、小且频繁的补货批量及高质量或零缺陷。JIT这种现代的生产、库存和进度管理方法，是一种基于在企业需要物料的精确时间内配送确切物料的操作性概念，做到库存成本最小化。,EOQ与JIT态度和行为的比较,物料需求计划（MRP）,物料需求计划（MRP）是20世纪60年代发展起来的一种计算物料需求量和需求时间的系统。到20世纪80年代出现了既考虑物料又考虑资源的MRP，我们称之为制造资源计划（MRP）。一个完整的MRP程序大约包括20个左右的模块，这些模块控制着整个系统：从订单录入到作业计划、库存管理、财务、会计等等。,MRP在中小企业中的应用,MRP在实施中的问题,缺少高层管理人员应承担的义务对MRP没有一个正确的认识员工素养不足,物料需求计划的运作方式（MRP）,该方式可以描述为：编制供应计划的一种规范的制度性方法，通过提前订货消除对供应库存的需求，协调采购时间或生产安排来满足阶段性运作要求。,某钟表公司是一家按产品目录生产和配送古董机械表复制品的制造商。两种款型的产品，M21和K36，都使用同一机芯R1063。由于这些机芯在使用中会磨损或损坏，就会出现更换机芯的独立需求，需求量为每周100个。该钟表公司以最小的生产批量组装M21和K36，机芯则按最低采购量从外部供应商购买。未来8周内M21和K36的预计需求量见下表：,从现在开始的周数M21K361200100220015032001204200150520010062009072001108200120,与每款产品有关的其它重要信息如下：款型M21最小生产批量=600单位生产周期=1周现有库存量=500单位计划入库量=第2阶段600单位款型K36最小生产批量=350单位生产周期=2周现有库存量=400单位计划入库量=0单位,机芯R1063最低采购订货量=1000单位采购提前期=2周安全库存水平=200单位现有库存量=900单位维修服务的零部件需求量=每周100单位,K36,M21,客户,R1063,供应商,钟表公司产品树状结构图,公司所要解决的关键问题是：何时向供应商下采购订单？定购量是多少？物料需求计划从BOM表入手，先确定零部件与最终产品之间的数量关系。现在我们仅考虑一种零部件即钟表机芯。机芯的派生需求来自于两款钟表的生产加上维修服务的零部件需求。这样，如果知道每款钟表生产的时间与数量，就能够编制出机芯的采购计划。,确定款型K36生产计划,b）完成后的MRP表,a）最初的MRP表,确定款型M21生产计划,得出两种款型钟表的计划入库量后，公司就能计算出每周机芯的总需求量。即把M21和K36两种款型的计划入库量加总，计算出相应时间段对机芯R1063的生产需求，再加上维修零部件的需求量就得到总需求量。一旦确定了计划总需求量，就可以利用同样方法决定什么时候采购机芯，采购多少。,决定机芯R1063的总需求，下达采购订单,分组案例研讨：根据前述案例，现实中我们企业是通过什么方式来解决订货时间和订货数量问题的？在实际操作中的难点体现在哪些方面？,案例：供应商选择,1、案例背景某企业生产的机器上有一种零件需从其他企业购进，年需求量为10,000.00件。有3个供应商可以提供该种零件。,3个供应商的基本数据,供应商价格/元/件)合格率(%)提前期/周提前期的采购批量/件安全期/周,A9.5088622500B10.0097835000C10.509911200,如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。为了比较分析评价的结果，共分三个级别评价供应成本和排名：第一级：仅按零件价格排序；第二级：按价格+质量水平排序；第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。,2、供应商供货绩效及排序分析首先按第一个级别即价格水平排序。结果如下：其次，按价格和质量成本的绩效排名：,供应商单位价格(元/件)排名,A9.501B10.002C10.503,供应商缺陷率(%)缺陷费用缺陷处理质量成本总成本排名(元/年)成本/元(元/件)(元/件),A121,200.007,200.000.7210.222B3300.001,800.000.1810.181C110.00600.000.0610.563,最后，综合考虑价格、质量和交货时间的因素，评价供应商的运作绩效。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。我们用下列方式计算考虑提前期和安全的库存量：安全库存(SS)=KsLT+LTS式中K根据质量可靠性(95%)确定的系数,取K=1.64;s标准偏差,在这里取s=80,即每周的零件数量偏差为80件;LT交货提前期;LTS交货提前期的安全期。,下面以供应商A为例计算库存相关费用。SS=1.64806+2=371(件)则库存物资的价值为:3719.50=3,575.00(元)供应商A要求的订货批量为2500件,由订货批量引起的成本为:(2500/2)9.50=11,875.00(元)用于预防有缺陷零件的成本是根据缺陷率和零件的总的库存价值计算的,即:(3575.00+11875.00)12%=1848.00(元)综合以上结果,得到:,供应商提前期引起的批量引起的总库存年缺陷零件造实际总库库存价值/元库存价值/元价值/元成的费用/元存成本/元,A3,525.0011,875.0015,400.001,848.0017,248.00B4,352.0025,000.0029,532.00881.0030,233.00C1,377.001,050.002,427.0024.002,451.00,与零件库存有关的维持费用，如房屋租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%计算(这个系数根据企业的不同而不同)。计算结果如下：那么，根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：3、结论,供应商实际总库存价值/元维持费用/元单位零件成本(元/件),A17,148.004,312.000.43B30,233.007,558.000.76C2,451.00612.000.06,供应商价格(元/件)质量成本交货期成本总成本(元/件)排序(元/件)(元/.件),A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621,仓储空间的所有权,仓储费用比租借或租赁仓库要低；能更大程度地控制仓储运作；是存储某些需专业人员或专门设备产品的唯一选择；拥有房地产可产生增值收益；仓库空间在未来某个时间可转为他用；仓库空间也可作为销售部门、自营车队、运输部门和采购部门的服务基地。,存储区设计,如果仓库的周转率低，那么首先要考虑的是仓库存储区的布局。仓储的货位可以又宽又深，堆码高度可达天花板或者在货物稳定摆放所允许的范围内。货位间的通道可能会很狭窄。该种形式的布局假定对仓储空间的充分利用可以补偿货物运进、运出存储区需要额外花费的时间，而且还有盈余。,拣货区设计,由于仓库通常的货流模式是：货物入库时的单位大于出库时的单位，因此，拣货问题就成为仓库布局的主要决定因素。最简单的拣货区布局就是利用现有的存储区域区域系统，只是在必要时对堆码高度、相对于出库站台的存货位置、货位的尺寸加以调节以提高效率。,半永久性存储区,产品A,产品B,产品C,拣货路线,A,B,C,入库和出库,从存储区拣货,另一种布局方案是根据存储货位在仓库里的主要功能来进行设置，称为改良的区域系统。设计中指定仓库的某些区域系统为仓储区，围绕存货的需要和充分利用仓容量来设计；指定另一些区域系统为拣货区，围绕拣货需要和尽量减少订单履行中的移动时间来设计。存储货位用于半永久性货物的储存。入伙拣货区的存货减少，就用存储区的存货来补足。拣货货位要比存储货位小。拣货区堆码的高度以人工方便可及的高度为限。将拣货区与储藏区与分开可使工人履行订单所需的行走时间、服务时间减少到最少。,拣货与产品混合区,产品,半永久性存储区,C,A,B,A,C,D,出库,入库,补货,拣货路线,改良的区域系统,产品需求的特性,需求的时间和空间特征物流有空间和时间跨度，即物流管理者必须知道需求量在何处发生，何时发生。规划仓库位置、平衡物流网络中的库存水平和按地理位置分配运输资源等都需要知道需求的空间位置。,不规律性需求和规律性需求,物流管理者将产品分组，以确定不同的服务水平，或仅仅是对它们分别管理。这些不同的产品组和不同种类的产品都会随时间形成不同的需求模式。如果需求是“规律性的”，需求模式一般可分解为趋势、季节性和随机性因素。如果某种产品的需求由于总体需求量偏低，需求时间和需求水平非常不确定，那么需求就是间歇式的，这样的时间序列就被称为是“不规律性的”。,250200150100500,0510152025,时间,销售额,实际销售额,平均销售额,a)随机性或水平发展的需求，无趋势或季节性因素,250200150100500,0510152025,时间,销售额,实际销售额,平均销售额,b)随机性需求，呈上升趋势，但无季节性因素,250200150100500,0510152025,时间,销售额,实际销售额,平均销售额,c)随机性需求，有趋势和季节性因素,不规律需求模式,需求水平,时间,预测方法,预测可使用的标准化方法很多。这些方法分为三类：定性法、历史映射法和因果法。每一类方法对长期和短期预测的相对准确性不同，定量分析的复杂程度不同，产生预测方法的逻辑基础不同。但物流管理者不必直接考虑现有的大量预测方法，因为我们的重点仅限于协库存控制、运输计划、仓库装卸计划及类似活动的管理部门做短期预测。,指数平滑法,指数平滑法是移动平均法的一种，只是会给过去的观测值不一样的权重，较近期观测值的权数比较远期观测值的权数要大。该方法的模型为：,Ft+1=At+(1)Ft,式中t本期的时间；指数平滑系数；At第t期的需求值；Ft第t期的预测值；Ft+1对第t+1期的预测值。,折中值的范围一般在0.010.3之间。预计变化（积极的但临时性的促销活动、某些产品将退出产品线）即将发生时，或在掌握很少的销售历史数据或根本没有数据的情况下启动预测程序时，短期内须使用很高的值进行预测。寻找合适值的一个重要原则就是使得预测模型能够跟踪时间序列的重大变化，同时平衡随机波动。此时的值将使预测误差最小。,下列季度数据代表了某产品需求的时间序列。,季度,1234去年12007009001100今年14001000F3,我们希望预测今年第三季度的需求。假设=0.2，将去年四个季度的平均数作为以前的预测值。这样，F0=(1200+700+900+1100)/4=975。我们从预测今年第一季度的需求开始，继续计算过程直到我们得到第三季度的预测需求。,今年第一季度的预测需求为：F1=0.2A0+(10.2)F0=0.2(1100)+0.8(975)=1000,今年第二季度的预测需求为：F2=0.2A1+(10.2)F1=0.2(1400)+0.8(1000)=1080今年第三季度的预测需求为：F3=0.2A2+(10.2)F2=0.2(1000)+0.8(1080)=1064总结：,季度,1234去年12007009001100今年14001000预测值100010801064,校正趋势校正趋势的模型只需在基本模型的基础上进行简单的修改，就是下面的一组方程，即：St+1=At+(1)(St+Tt)Tt+1=(St+1St)+(1)TtFt+1=St+1+Tt+1式中Ft+1第t+1期校正趋势后的预测；St第t期的最初预测；Tt第t期的趋势；趋势平滑系数。,季度,1234去年12007009001100今年14001000F3,我们仍希望预测今年第三季度的需求，只是增加了对趋势的修正。我们以人为确定的起始值St=975开始，同时Tt=0(没有趋势)。假定平滑系数=0.3。现在开始预测。今年第一季度的预测需求为：S1=0.2(1100)+0,8(975+0)=1000T1=0.3(1000975)+0.7(0)=7.5F1=1000+7.5=1007.5,利用第一季度的结果，今年第二季度的预测需求为：S2=0.2(1400)+0.8(1000+7.5)=1086T2=0.3(10861000)+0.7(7.5)=31.05F3=1086+31.05=1117.05利用第二季度的结果，今年第三季度的预测需求为：S3=0.2(1000)+0.8(1117.05)=1093.64T3=0.3(10861000)+0.7(31.05)=24.03F3=1093.64+24.03=1117.67总结,季度,1234去年12007009001100今年14001000预测值100811171118,校正趋势和季节性因素在校正过程中，除了考虑趋势外，还要考虑时间序列的季节性波动的影响。在应用这一模型之前，有两个条件要满足：需求模式的季节性高峰和低谷产生的原因必须已知，这些高峰和低谷必须在每年的同一时间出现。季节性变化要比随机波动大。模型的方程如下：St+1=(At/It)+(1)(St+Tt)Tt+1=(St+1St)+(1)TtIt+1=(At/St)+(1)ItFt+1=(St+1+Tt+1)It+1式中；Ft+1第t+1期校正趋势和季节性因素后的预测值；季节性指数基础上的平滑指数；It第t期的季节性指数。,预测误差我们以标准差来表示，其表达式是：,SF=,t(AtFt),N1,式中；SF预测的标准误差；At第t期的实际需求；Ft第t期的预测值；N预测期t的数量。一般典型的预测误差分布：,0,频率,1234去年12007009001100今年14001000预测值100010801064,季度,现在我们依据上述资料来估计两期(N=2)的预测误差(SF)，这两期有预测值，也有实际需求值。假设需求围绕预测值服从正态分布，我们可以对第三季度需求设95%的置信度。我们估计：,SF=,(14001000)+(10001080),21,=407.92,可在正态分布表中查得Z95%=0.8289，则对第三季度实际需求水平(Y)的最佳估计是Y=F3Z(SF)=10640.8289(407.92)=1064338因此，在95%的置信区间内预测的实际需求(Y)是726Y1402,重复订货量的确定,如果需求是连续的，且需求速率基本稳定，控制库存水平时就要确定：定期补货的数量；补货的频率。这是一个成本平衡的问题。最简单的情况就是平衡采购成本与库存持有成本，即总成本=采购成本+库存持有成本,其数学表达式如下：,TC=,D,Q,S,ICQ,2,式中TC每年总的相关成本；Q补充存货的订单批量；D对库存产品的年需求量；S采购成本；C库存产品的价值；I库存持有成本占产品价值的比例(%/年)。D/Q表示每年向供货点发出补货订单的次数；Q/2是所持有库存的平均量。从数学上看，当两项成本达到均衡时可以求得最佳订货批量(Q*)，实现总成本最低。这样，就可得出EOQ公式：,Q*=,2DS,IC,某移动分公司用仓库库存来供应基站需更换的零件。其中某种零件的年需求预计为750个，该零件的每次订单的采购成本是50元，库存持有成本是每年25%，每个在库零件的价值为35元。其经济订货批量为：,Q*=,2DS,IC,=,2(750)(50),(0.25)(35),=92.58=93个,预计向订货点发出该订货批量的时间间隔为T*=Q*/D=92.58/750=0.12344年，或0.12344(年)52(周)=6.4周。,总投资限额,总投资限额,CiQ/2L,n,i,式中L库存产品i的投资限额；Ci库存产品i的价值；Qi库存产品i的订购量。,对许多企业而言，库存都是一笔很大的资金投入。正因为如此，管理者们经常会对所持有的库存设定上限。如果总的平均库存投资超过这一水平，就需要调整库存管理政策以实现管理目标。假设需求和订货提前期确定，企业运用再订货点法控制库存。那么，要规定所有库存产品占用资金的上限，我们可以将其表达为：,当所有产品的平均库存价值超过投资限额(L)时，就需要降低订购量以减少平均库存，满足投资限额的要求。人为地提供库存产品的持有成本也是一种合理方法，将持有成本有I提供到I+，直至足以将库存量降到合适水平。这样，基本的经济订货批量公式就修正为：,Qi=,2DiSi,Ci(I+),式中是常量。将修正后的经济批量公式代入投资限额表达式，得到求的公式：,=,2DiSiCi,2L,（,）I,假设企业有三种库存产品。管理人员对这些产品平均库存投资总额设定的上限为10000元。年持有成本为30%。其他相关数据有：,产品I采购成本Si(元/订单)购买成本Ci(元/件)年需求量(件)15020120002501025000350158000,我们先计算每个Q。即：,Q1=,2DS,IC,=,2(12000)(50),(0.30(20),=447.2件,同样,Q2=912.87件；Q3=421.64件。如此，总库存投资额=C1(Q1/2)+C2(Q2/2)+C3(Q3/2)=20(447.21/2)+(912.87/2)+15(421.64/2)=12199元10000元须求,=(,2(12000)(50)(20)+2(25000)(50)(10)+2(8000)(50)(15),),2(10000),0.30=0.146,然后，我们将=0.146代入修正后的经济订货批量公式，对没中产品修正的经济订购量求就解。即：,2D1S1,C1(I+),Q1=,=,2(12000)(50),20(0.30+0.146),=366.78件,用同样方法可计算出其他产品的订购量：Q2=748.69件；Q3=345.81件。这样，平均投资为10004元。非常接近投资限额了。,在制品与在制品库存,在制品是制造业企业所特有的一种存货。尤其是在按订单生产的企业中，在制品可能占据总存货投资的50%。在制品库存量就是生产过程中产品的直接材料费、直接人工费和已分配的工厂管理费之和。在这里，有两项互异成本：在制品过少所引起的产能利用不足的成本，在制品过多所引起的超储成本。,前置时间控制法,生产准备时间。为某项作业准备物料、机器或加工中心所需要的时间；工艺时间。进行生产作业的时间；搬运时间。各类现场运输、装卸所消耗的时间；等待时间。物料等待移送到下一工序的时间；排队时间。由于有另一项订货正在加工中心加工，物料要等待的时间。,制造前置周期时间,生产交货延误的主要原因如下：等待机器或加工中心的有效工作时间；等待搬运；等待检验；为急件让路；缺少工具、材料或信息；机器发生故障；出勤不足。,时间周期图控制法,M,P,M,P,M,P,M,P,M,P,P,P,A,S,S,前置时间符号,订货准备A：总装S：分装M：制造P：采购,10,20,周,1,2,6,3,4,5,7,8,22,23,24,25,26,27,21,主生产计划与生产指令,主生产计划,各车间生产指令,仓库各物料出库指令,某电视机厂整机组装车间，某日在下述的条件下，制定X、Y两种零件的生产及送货指令。某日某一条生产线电视机整机组装主生产计划为：A产品50台，然后B产品50台。2.X、Y零件是B产品的专用零件。X零件在B产品上用量为2个/台，在B产品组装工序1用，从X零件