组织管理学讲义(PPT 72页).ppt

组织（合）,中山大学MPH,1,管理学组织（Organization),中山大学公共卫生学院陈少贤教授,组织（合）,中山大学MPH,2,一、概述,（一）组织工作的范围组织工作是管理的基本职能之一。在计划工作职能确定了组织的具体目标，并对实现目标的途径作了大致的安排之后，为了使人们能够有效地工作，还必须设计和维持一种组织结构，它包括组织机构、职务系统和相互关系。此外，还要根据组织内外诸要素的变化，不断对组织结构作出调整和变革，以确保组织目标的实现。,组织（合）,中山大学MPH,3,（二）组织的定义,1-一般意义的组织美国管理学家切斯特巴纳德：由于生理的、心理的、物质的、社会的限制，人们为了达到个人和共同的目的，就必须合作，于是形成群体即组织。它泛指各种各样的社会组织或事业单位。,组织（合）,中山大学MPH,4,2-管理学意义的组织,组织是指按照一定目的和程序而组成的一种权责角色结构（thestructureofroles)，其中有四个重要概念：（1）职权（Authority)-指经一定正式程序所赋予某项职位的一种权力。（2）职责（Responsibility)-指某项职位应该完成某项任务的责任。,组织（合）,中山大学MPH,5,2-管理学意义的组织,（3）负责（Accountability)-反映上下级之间的一种关系。下级有向上级报告自己工作绩效的义务和责任；上级有对下级的工作进行必要指导的责任。（4）组织系统图（Organizationalchart)-反映组织内各机构、岗位上下左右相互关系的一种图表。,组织（合）,中山大学MPH,6,（三）组织工作的特点,组织工作是一个过程。组织工作是动态的。组织工作应重视非正式组织。*非正式组织是指在组织成员之间感情相投的基础上，由于现实观点、爱好、兴趣、习惯、志向等一致而自发形成的结伙关系。,组织（合）,中山大学MPH,7,二、组织结构设计,职能型分部型简单型矩阵型网络型任务小组委员会,组织（合）,中山大学MPH,8,1直线组织直线组织又称单线型组织，其特点是组织的领导人员对其所管辖的范围及其下属拥有完全的直接职权，不设职能机构，一切指挥与管理职能基本上都由其自己执行，或仅少数职能人员协助其工作。优点是结构简单，职责与权力明确，作出决定迅速，工作效率较高。缺点是要求领导人员通晓多方面的知识和较强的工作能力，特别是对规模较大、业务比较复杂的组织，这往往是不易做到的。适用于组织规模较小，管理层次较简单的小型组织。,8,院长,各诊疗科室,直线组织结构图,组织（合）,中山大学MPH,9,2直线职能组织直线职能组织是按照组织和管理职能来划分部门和设置机构。这种组织实行的是高度集权，以保证组织内有一个统一的指挥与管理，同时有一套职能部门和人员，作为直线指挥人员的参谋助手，因而能够对本组织内的活动实行有效管理；缺点是下一级部门的主动性与积极性发挥受到一定限制，部门之间互通情况少，对新情况难以及时作出反应。比较适用于中型组织，我国的二级医院绝大多数采用这种组织结构。,9,院长,各诊疗科室,各职能科室,直线智能组织结构图,组织（合）,中山大学MPH,10,3矩阵组织,10,院长,职能科室,A科研组织,B科研组织,C科研组织,业务科室,业务科室,业务科室,A,A,A,B,B,B,C,C,C,距阵组织图,组织（合）,中山大学MPH,11,范例1-ABB公司,ABB是国际上大型的设备制造商，世界各地员工有21万,年销售额290亿美元。领先领域：高速火车、机器人和环境控制等方面。懂事长珀西巴内韦克创造性地推行了双重指挥链，使所有员工同时接受所在国经理和所属业务群经理的双重领导。ABB有100个国家的经理，公司还配备65名全球经理，将他们组织到8个集团中：运输、自动化与工程、环境装置、金融服务、电子设备、以及三个电力事业集团（发电、输电和配电）。总部由6000人减少为150人。,组织（合）,中山大学MPH,12,三、职务设计（Jobdesign),假如你透过显微镜观察一个组织，你会发现它是由成千上万个任务构成的。这些任务可以组合为职务。组织中人们所承担的职务并不是随机确定的。管理者应当对职务进行有意识的设计安排，以反映组织技术的要求以及工作人员的技巧、能力和偏好。只有这样，才能充分发挥其生产的潜力。,组织（合）,中山大学MPH,13,(一)职务专业化,职务专业化继续指导着许多职务的设计。如生产工人仍然在装配线上从事简单、重复的工作；办公室人员坐在计算机终端前执行标准化的任务；护士、会计和其他人员也发现，他们的许多任务都只要求从事狭窄的专业化活动。,组织（合）,中山大学MPH,14,（二）职务轮换（Jobrotation),避免职务专业化及其缺陷的一种早期努力是职务轮换,使工人的活动多样化,避免产生厌倦。优点：拓宽员工的工作领域，给予他们更多工作体验和对组织活动的更多了解。缺点：增加成本，降低生产效率。可能使那些聪明而富有进取心的员工（喜欢在选定的专业中寻找更大更具体的责任）积极性受到影响。,组织（合）,中山大学MPH,15,（三）职务扩大（Jobenlargement),增加一项职务所完成的不同任务数目，并减少职务循环重复的频率。员工的反映：“以前，我只有一份烦人的工作。现在，因为职务扩大，我有三份烦人的工作。”职务扩大试图避免过度专业化，但没有给员工的活动提供多少挑战性和意义。,组织（合）,中山大学MPH,16,（四）职务丰富（Jobenrichment),是增加职务深度。花旗银行做法：把单一、常规、划分很细（导致工作延误和高失误率）的职务进行丰富化再设计。任务被组合起来，每个员工被给予完整地对特定产品领域的一小组顾客进行文件处理和顾客服务的责任。员工与顾客接触，从头到尾负责一项完整的交易。一旦出问题，负责采取措施解决。结果表明：改善工作质量，员工的积极性和满足感得到提高。,组织（合）,中山大学MPH,17,花期银行的例子并不能证明职务丰富化具有各方面的优点。它只一般说明它有助于减少矿工，降低离职流动成本。但对生产率这一关键问题，并没有具备有说服力的证据。,（四）职务丰富,组织（合）,中山大学MPH,18,（五）工作团队（Workteam),工作团队代表了一种日益盛行的职务设计方案。工作团队包括：综合性的和自我管理式的。,组织（合）,中山大学MPH,19,综合性工作团队（Integratedworkteams),一系列任务被分派给一个小组（由小组主管和若干成员组成）。小组然后再决定每个成员的具体任务，并在任务需要时在成员之间轮换工作。常应用于楼房建造和维修等活动。,组织（合）,中山大学MPH,20,自我管理工作团队（Self-managedworkteams),自我管理工作团队（若干成员组成，主管职位可有可无）具有更强的纵向一体化特征和更大的自主权。汽车工业典型例子：克莱斯勒公司(Chrysler)采用自我管理工作团队开发出新型高档“蝰蛇”(Viper)赛车和“LH”中型轿车系列。通用汽车公司建造“土星”(Saturn)牌轿车。,组织（合）,中山大学MPH,21,（六）职务特征模型（Jobcharacteristicsmodel,JCM),上述各种方法并没有提出一种理论框架，供分析职务或指导管理者设计职务使用。但职务特征模型提供了这种框架。它确定5种主要的职务特征（见下页）,组织（合）,中山大学MPH,22,职务特征模型特点,1-技能多样性(Skillvariety)：指一项职务要求员工使用各种技术和才能从事多种不同的活动的程度。2-任务同一性(Taskidentity)：指一项职务要求完成一项完整的和具有同一性任务的程度。3-任务重要性(Tasksignificance)：指一项职务对其他人的工作和生活具有实质性影响的程度。4-自主性（Autonomy):指一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面提供的实质性自由、独立和自主的程度。5-反馈(Freedback)：指个人为从事职务所要求的工作活动所需获得的有关绩效信息的直接程度和清晰程度。,组织（合）,中山大学MPH,23,职务特征模型的解释,技能多样性、任务同一性和任务重要性共同创造出有意义的工作。一项职务如果具有这三个特性，任职者会认为他的职务是重要、有价值和值得做的。拥有自主性的职务会给任职者带来一种对工作结果的个人责任感。如果职务能提供反馈，员工就会知道他所进行的工作的效果如何。,组织（合）,中山大学MPH,24,职务特征模型的解释,从激励的角度出发，若一个人知道（对结果的了解）他个人（责任感的体验）在其关注（有意义的体验）的任务上完成得很好，那么，他会获得一种内在的激励。职务愈是具备这3个条件，员工的动机、绩效、和满意度就会愈强。,组织（合）,中山大学MPH,25,（七）工作时间选择,1-压缩工作周（Compressedworkweek):4天40小时（4-40）方案。赞成者认为：可降低缺勤率、提高生产率和工作满意度。不赞成者认为：生产率在长工作日临近结束时会降低，对顾客与客户的服务会下降，延长交货期遭反对，设备利用率下降。,组织（合）,中山大学MPH,26,2-弹性工作时间（制）（Flexibleworktime),弹性时间-6：00-9：00共同时间-9：00-12：00午餐：12：00-13：00共同时间：13：00-15：00弹性时间：15：00-18：00,组织（合）,中山大学MPH,27,弹性工作时间的利弊,利-减少缺勤率、提高士气、增进工人的生产率等。弊-不利于管理者对共同工作时间以外的下属进行指导；导致轮班混乱；由于有特殊技能的人不在场导致问题更难解决；给计划和控制增添麻烦和成本。,组织（合）,中山大学MPH,28,3-职务分担（Jobsharing),指两个或更多的员工分担原来1周40小时的工作。职务分担是比弹性工作制更新的提法。好处：吸引更多人才；招聘到不能提供全日制服务的熟练人员；促进生产率的提高（因为职务分担者通常比正常的全日制员工具有更好的出勤率）。,组织（合）,中山大学MPH,29,4-应急工（Contingentworkers),指临工和零工。应急工的配备是面临动态环境的组织的需要。德尔塔航空公司(DeltaAirLines)8%。苹果计算机公司(AppleComputer)17%。全美国超过25%，且每年增加（20%）。,组织（合）,中山大学MPH,30,5-电子通信（Telecommuting),指利用电子计算机技术在家里工作。美国超过550万人利用电子通信开展活动，如通过电话线接收订单，填写报表及其它表格，信息处理和分析等。主动为员工提供电信手段的大公司有：莱维斯特劳斯公司、太平洋贝儿公司、美国电话电报公司、国际商用机器公司、强生公司、美国捷运公司和JC彭尼公司等。,组织（合）,中山大学MPH,31,利用电子通信在家工作的利弊,好处：减少在繁华市区交通的时间和心理压力；提高了处理家庭问题（如接送小孩等）的灵活性。问题：失去正常办公所提供的社交机会；在提薪和晋升上可能会受到更少考虑；因少见面而不被重视？,组织（合）,中山大学MPH,32,四、21世纪的组织,传统的、垂直一体化的组织-经常以联合大企业的形式运作-正变得难以管理而不能生存。而取而代之的将是一种更加精益求精的企业，这种企业依靠一种复杂的、能与其内部资源相互补充的外部关系网络。随着信息技术的革命性发展和全球经济一体化进程的加快，任何国家任何行业的企事业组织都无法避免日趋激烈的市场竞争，必须在知识创新的基础上再造新的竞争优势。21世纪的企业必须注重结构的自适应调整；必须设计灵活而健全的组织系统和信息战略，不仅能够激励创造性工作而有效跟踪技术进步，而且能够约束投机性行为而有效抗御商业风险，在先进的通信网络支持下制定出最优化的工作流程，最终成为集新知识发现、新技术开发、新文化策源、新社会培育等功能于一体的市场竞争优胜者。,组织（合）,中山大学MPH,33,21世纪组织工作大趋势,（一）设计具有核心竞争力的组织（二）构建一流的组织流程（三）学习型组织,组织（合）,中山大学MPH,34,（一）设计具有核心竞争力的组织,重视变革的力量寻求核心竞争力找到合适的结构锻造战略联盟外包面向虚拟世界的网络化学习评价知识保持高昂的士气,组织（合）,中山大学MPH,35,1-重视变革的力量,（1）企业正在准备迎接更多变革，这种变革是迅速的和富有挑战性的。（2）公司正准备应对更多的竞争，以及更多变化形式的竞争压力从国际竞争到知识丰富的、以因特网为基础的竞争对手。（3）变革将由公司内部和外部的多重因素推动。（4）将使用一系列范围广泛的组织模型和管理方法来应对变革。,组织（合）,中山大学MPH,36,驱动商业战略的4种力量,客户对更高质量和服务的需求；吸引和留住最好人才的能力；国际竞争；新的和不断变化的技术。,组织（合）,中山大学MPH,37,变革的力量来自-,（1）不容回避的全球化。（2）紧缩成本。（3）生产合作关系。（4）互为补充的技术（外包）。（5）分散风险（葛兰素-威康）。（6）更薄的利润。（7）管理的压力（削减成本）。（8）学习或者消亡一个组织要想生存，其学习的速度必须超过，或最起码要等于环境变化的进度。（9）品牌的力量（如麦当劳）。（10）股东价值-会计规则应是股东收益最大化。,组织（合）,中山大学MPH,38,2-寻找核心竞争力,2010年竞争优势的推动力量：与供应商及客户关系。人才/人力资源。高生产率。有弹性的组织结构。低生产成本。核心竞争力技术新产品/服务,组织（合）,中山大学MPH,39,保持优势的建议,更重视中心组织的价值。亚太地区的公司希望在2010年仍保持低成本优势，而美洲公司则希望维持其技术优势。85%的公司（年营业额50亿美元或以上的公司）把“弹性组织结构”作为2010年的一个主要竞争优势。更加重视组织的形态与结构（而这种根本性的结构重组即使在10年前还是不可想象的）。金融分析家要寻找的不仅是业绩好的而且是“战略透明度”高的公司。,组织（合）,中山大学MPH,40,核心竞争力的标准,总部位于英国的Ashridge战略管理中心的马库斯亚历山大（MarcusAlexander）与大卫杨（DavidYoung）认为：核心竞争力是一种技能、活动力或力量，其衡量的标准有8条。,组织（合）,中山大学MPH,41,核心竞争力的标准,（1）激发内部或外部创造力。（2）总值的大比例增加。（3）具有重要竞争优势。（4）忧患意识。（5）在现在或将来，（竞争优势）能被公司充分利用。（6）不论核心业务是否易被模仿，都是公司特别擅长的。（7）为发展竞争优势而采取的重点。（8）其他方面。,组织（合）,中山大学MPH,42,范例2-太阳微系统公司的核心竞争力,主导原则：“我们不做别人做得更好的事”公司副总裁斯科特凯利说：“我们对核心竞争力始终是深思熟虑的。我们希望拥有与控制自己的技术、自己的操作系统和微处理器。”10多年的信条-“网络就是计算机”。保持智能终端市场的领先地位，万维网的所有服务器34%是太阳维系统公司的。,组织（合）,中山大学MPH,43,（二）构造卓越的流程,在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术。-麻省理工学院斯隆管理学院莱斯特瑟罗,组织（合）,中山大学MPH,44,1-流程的概念,指“为达到预想的目标或产品的一系列有序和完善的步骤或操作。”-韦氏大词典“流程思想旨在有条理地说明如何进行工作。更好地工作意味着做适当的事情，采用适当的技术，准确地定位市场。流程改进会帮助你完成所有这一切。”-美国强生公司全球质量管理部副总经理比尔奎宁,组织（合）,中山大学MPH,45,2-流程优化,流程优化是一项策略，通过不断发展完善优秀的业务流程保持企业的竞争优势。致力于创造一流流程的企业比其他企业更明确怎样组织和管理其企业流程。他们的竞争哲学不仅基于优质的产品，而且基于卓越的流程。,组织（合）,中山大学MPH,46,3-流程优化的范例（1）,强生公司1991年在全公司采用了流程经营理念。被称为“质量签名”的活动，由7个核心流程组成，既有激进的也有渐进的变革方法以保持其领先地位。自从开展这一活动以来，该公司每股净收益与年收入一直稳固上升。,组织（合）,中山大学MPH,47,3-流程优化的范例（2）,比利时的通信电话公司1992年起致力于流程改变，将新装电话的等待时间从1年多缩短至几天。第二年宣布：“我们将向客户书面承诺新电话保证在5天内安装，维修在24小时内响应。”,组织（合）,中山大学MPH,48,3-流程优化的范例（3）,1989-1993年之间，美国保险业巨子CIGNA进行了多达20项的流程改革，结果是：经营费用降低了42%，经营周期缩短了一半，顾客满意度上升了50%，质量标准提高了75%，在流程改革中每“栽种”1美元，在降低成本和提高收入上会收获2-3美元。,组织（合）,中山大学MPH,49,4-麻省理工学院的见解（1）,麻省理工学院研究结果认为，有关企业经营的一些基本观点由于企业经营环境的改变而面临挑战。遍及全球的公司都在努力寻求有助于解决这些关键问题的方法，从而使企业从无序走向有序。对于大多数企业来说，答案就在于理解、重新设计以及管理企业的核心流程。,组织（合）,中山大学MPH,50,4-麻省理工学院的见解（2）,麻省理工学院提出面向21世纪企业管理的挑战：学会如何适应。学会在难以预料的不断变化中准确定位。学会开发不熟悉但是必要的技能。学会管理。在新技术的冲击下学会调整。学会创新。学会判断成功。,组织（合）,中山大学MPH,51,（三）学习型组织：为经营成功而管理知识,未来企业与现今企业之间最明显的区别，将不在于他们制造的产品或使用的机器而是谁在工作，他们为什么工作，以及工作对于他们意味着什么。-列维斯特劳斯公司总裁和首席执行官罗伯特D哈斯,组织（合）,中山大学MPH,52,1-学习型组织的概念,一个学习型组织的核心是思想的转变从把我们自己当作与世隔绝，到与世界相连；从把问题看作是“外在的”什么人或什么事引起的，到看出我们自己的行为如何产生了我们所经历的问题。一个学习型的组织，是一个人们可以不断发现他们如何创造现实以及如何能改变它的地方。-MIT彼德M圣吉,组织（合）,中山大学MPH,53,2学习型组织的5项关键修炼,自我超越改善心智模式建立共同愿景团队学习系统思考,组织（合）,中山大学MPH,54,自我超越(PersonalMastery),分清什么是一个人在生活和工作中最想要的，然后自觉应用达成那些目标最重要的原则和方法。通过教育、正规学习活动和工作经验使自己在专业、技能和工作上达到一个更高层次的熟练程度（精益求精）。,组织（合）,中山大学MPH,55,改善心智模式(ImprovingMentalModels),基本世界观，受组织结构、经验、文化和信仰体系的影响。来自于过去的经验、判断和感觉，影响着一个人听什么、说什么及如何对他人作出反应。斧头的故事,组织（合）,中山大学MPH,56,建立共同的愿景(BuildingSharedVision),群体共同创造并实现前景的共同力量比任何单独个人都更加有力和有意义。人们早期创造对用户友好的计算机的梦想成了今日PC机众多奠基技术中的重要组成部分。,组织（合）,中山大学MPH,57,团队学习(TeamLearning),人们合作愉快，会比他们靠自己学习到更多的东西，取得更大的成绩有效的团队学习包括无偏见地倾听他人的意见，从建设性的意见中挖掘新思想，对于并不知道每一个问题的答案感到自在。,组织（合）,中山大学MPH,58,系统思考(SystemThinking）,一个医院就是一个复杂的系统，有许多子系统。在医院中运用系统思想意味着不是将功能（比如医疗、保健、财务、后勤等）看作相互脱离的任务组，而应看作一个更大系统的部分。组成部分之间的关系可影响整体的运行。,组织（合）,中山大学MPH,59,五组织文化,组织有没有文化？什么是最好的组织文化？如何构建组织文化？,组织（合）,中山大学MPH,60,组织,团队建设(斜坡）,基础管理（止动力）,组织文化（动力）,图1组织的团队与文化建设示意图,组织（合）,中山大学MPH,61,（一）组织文化的定义,1、组织文化的定义组织文化-是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。组织文化关注的是员工怎样看待组织文化的特点，而不是他们是否喜欢组织文化。组织文化不同于工作满意度组织文化测量员工如何看待自己的组织，它鼓励团队工作吗？它奖励创新吗？它压抑员工的创新吗？工作满意度测量员工对工作环境的情感反应，它关注的是员工如何感受组织的期望、报酬体系等。组织文化对员工行为的影响很大，而民族文化的影响更大。在考虑员工行为的影响因素时，更应该考虑到民族文化。,组织（合）,中山大学MPH,62,组织文化的基本特征,创新与冒险组织在多大的程度上鼓励员工创新和冒险。注意细节组织在多大程度上期望员工做事缜密、善于分析、注意细节。结果定向组织管理者在多大程度上集中注意力于结果而不是强调实现这些结果的手段。人际导向管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响。团队定向组织在多大程度上以团队而不是个人工作来组织活动。进取心员工的进取心和竞争性如何。稳定性组织活动重视维持现状而不是重视成长的程度。,组织（合）,中山大学MPH,63,2、组织文化的类型,学院型提供大量的专门培训，然后指导员工在特定的职能领域内从事各种专业化的工作。如IBM、可口可乐、P&G、通用汽车公司。俱乐部型重视适应、忠诚感和承诺。资历、年龄和经验至关重要。把管理人员培养成通才。如联合包裹公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队。棒球队型冒险家和革新家的天堂。根据员工产出付酬，员工拼命工作。堡垒型着眼于公司的生存，尽力保存自己尚未被销蚀的财产。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性挑战的人来说，是令人兴奋的场所。,组织（合）,中山大学MPH,64,（二）文化的作用,它起着分界线的作用（区别不同组织）。表达组织成员对组织的一种认同感。使组织成员不仅注重自我利益，更考虑组织利益。有助于增强社会系统的稳定性-文化是一种黏合剂，它通过为组织成员提供言行举止的标准，而把整个组织聚合起来。引导和塑造员工的态度和行为。,组