TOC基本课程讲义.ppt

TOC制约法基本课程,专题一TOC制约法导引,P花费的经费是预算费用的两倍;承诺完成的时间是实际可以完成时间的两倍!研究结果显示,在被跟踪的13000件项目中,有82%的项目没有按期完成,这一比例比3年前提高了30%2003,经理们要保住职位，越来越多地依靠项目管理水平的提升选择合适的项目，确保项目有良好的业绩，并以前所未有的速度完成，以满足股东和客户的期待367家大公司中，57%的公司在过去3年内更换了CEO2002年4月8日，今日美国,项目管理,项目管理常见问题,无法如期完工过多改动项目资源不能按时到位不能及时拿到所需资料(规格明细、设计、资讯)或物料不能及时获得相关授权或批准优先顺序频繁改动，并引起争执超支过多返工,项目管理的基本冲突,D,D,C,B,A,针对先前预估不足及考虑不周之处采取行动,针对先前预估不足及考虑不周之处不采取行动,承诺出现危机时必须抢救,达到对项目的原有承诺,不危及其他承诺,项目管理:预估任务时间,老板问你做项目的某一任务(task)需要多少时间,你已经很忙。老板期望你说到做到,你也很重承诺。你做此任务时,有时会有不确定性因素(各种状况)发生,或会临时插入额外工作,你会给那一个时间？A？ABP？HP？HP+？假如我们必须信守承诺,同时在实务里,我们将估计的任务时间当作承诺的时间,那么我们可能会给哪一个时间？目前的项目管理理念是:要确保项目准时完成的方法是努力使项目的每一任务准时,如果任务延误项目就会延误,你会给那一个时间？10+10=25我们努力给以符合真实的估计时间,符合真实的估计时间的意思是我们有足够的安全保护时间.如果你的估计没有加入相当程度的安全保护时间,那你的估计时间是不真实的,可能性,时间,50%,80%,A,ABP(4天),HP(8天),ABP:可能,但有挑战性HP:高可能性,学生综合症StudentSyndrome,临时抱佛脚不到最后关头不动工一旦墨菲光临，如何应对？,帕金森定律PakinsonsLaw,工作总会将时间填满，提早完成不会汇报诺斯科特帕金森（C.NorthcoteParkinson）在1958年出版帕金森定律一书。他经过多年研究后发现，一个人做同样的事所耗费的时间可能差别极大他可以在10分钟内看完一份报纸，也可以看半天。如果时间充裕，就会放慢工作节奏或增添其他项目以用掉所有的时间。由此得出推论：机构会象金字塔一样不断增多，人员会不断增加，每个人都很忙，组织效率却越来越低下,项目进行过程中的不确定性(unpredictability)在任何环节都会随时出现变量和波动，使项目无法按计划进行。这是所有项目经理都要面对的大难题多项目(multi-project)当多个项目必须同时进行，无可避免地要互相争夺共享的重要资源（如：实验室、设备、具备某种特长的专家等）时，一定会遇上的麻烦。在这种运作环境下，各项目是互相影响的，很难防范延误由一个项目蔓延至其它项目，最终所有项目都延误，无一幸免，所以这是最棘手的大难题。,必须克服的难题,关于项目进度的监察，很多人以为进度检讨会议开密一点就行了，不懂得应该抓住什么重点，觉得一切似乎很正常，到问题终于呈现时，才如梦初醒，要挽救已经太迟了很多机构对承包和转包商的手段是“高压”，靠罚款，但项目最后还是完成不了，往往以双输(lose-lose)收场。对此，TOC提出以一个崭新的角度看问题，实现真正的双赢(win-win)。,必须克服难题,分派两个或以上难度大致相同的任务给一个人，要他同时完成。目的是什么？尽量利用时间和人力资源!,为应付“多项目(multi-projects)”及人手不足，几乎所有机构都采用的“灵丹妙药”：“多任务(multi-tasking)”,多项目与多任务,某公司想建一个货仓，A是地基建筑工程，B是货仓的供电系统，当A和B完成了，项目才算完成（图中的数字是时间-星期）：,(CriticalPath关键路线),A,B,完工,5,15,25,10,A是“关键路线”，因为所需时比B路线长,关键路线与关键链,完工,25,5,10,15,X,Y,X,Z,需时共50周,A和B的第一个任务争夺同一资源X，哪一个应该获得优先？,按优先处理关键路线的原则，先处理A：,TOC解决方案的方向,传统的项目进展检讨会议，多开一些，就可以避免项目出乱子了吗？必须建立一个全新的项目监察机制：,该机制必须能更早地提醒我们任何延误该机制必须能准确地指出应该在哪里采取补救行动，及各行动的优先级在该机制下，不再需要频繁地召开冗长的项目进展检讨会议，让各项目人员好好利用宝贵的时间,提高项目资源的生产力，而不需增加开支缩短项目完工时间40-50%确保项目完成内容一如承诺，不折不扣用来制订与企业外的机构合作的规则，例如供货、承包、转包商等，并进行有效监察有能力承接更多项目，并一一准时完成，无需拚命加班提高企业的“有效产出”(throughput),关键链带来的改善,项目提升3倍项目完工时间缩短50%项目准时完工率从40%提升到97%,朗讯-贝尔实验室,光纤与通讯1998vs.1999,项目管理,项目管理,改变什么?单项目环境：我们预留的安全时间不足以消化变数多项目环境：项目开工得越早，完成得越早改变成什么?关键链项目管理和缓冲管理怎样改变?围绕保护关键链重新安排项目任务计划根据确定的“鼓”，错开各个项目构建平稳的缓冲管理机制怎样实现持续改善（POOGI）?缓冲管理统计（动态缓冲管理）,传统关键路线项目管理,关键链项目管理,1.化解资源冲突,2.识别关键链,3.插入项目缓冲(关键链时间长度的1/4),4.插入接驳缓冲(接驳路线时间长度的1/4),LT=60days,LT=72days,LT=54days,项目管理,根据项目流程图(每一项任务都根据90%完成机会安排时间，也就意味着每一任务都包括至少50%的安全时间)完成下列步骤:a)根据关键链的方法重画项目流程图.b)找出关键链c)确定项目缓冲和接驳缓冲的大小并夹插在适当地方d)分别计算夹插缓冲前后的项目交期（LT）,项目管理,专题四TOC思维流程,现状图冲突图未来图条件图转变图逻辑测试,TOC思维流程提供系统工具，帮助人们实现对系统改善不同的思维工具都用来回答实现持续改善的3个问题：改变什么？改变成什么?怎样改变?基于逻辑关系的思维工具可以单独使用，也可以用作系统思考工具中的一部分.,TOC与逻辑,在TOC思维工具中，有两种类型的逻辑:充分性逻辑(果-因-果)必要性逻辑,TOC与逻辑,B,那么,B,A,如果,充分性逻辑,1334年，蒂罗尔公爵夫人（大嘴玛格丽特）包围了霍特斯特威茨城堡，她很清楚，这一雄踞于峭壁上的城堡易守难攻，必须采取长期围困的办法。没多久，城堡里的境况变得十分危急:他们只剩下最后一头牛和两袋大麦了！玛格丽特也同样面临巨大压力：她的军队开始失去控制，包围的日子望不到尽头，而她在其他地方还有类似的紧急军情。这时，城堡里的指挥官却做了一个在城堡里的人看起来疯狂而愚蠢的举动,构建逻辑图,必要性逻辑,A,B,为了要(箭头顶端),我们必须(箭头底端)(为了有A,我们必须有B),必要性逻辑,火,氧气,例子:,“要产生火,必须有氧气”,火,燃烧,“要产生火,必须燃烧”,火,热量,“要产生火,必须有热量”,逻辑,火,氧气,例子:,燃烧,热量,“有氧气、燃烧加上热量，就会有火”,逻辑分类测试CategoriesofLegimitateReseration,陈述明确性事项真实性因果真实性他因遗漏性要因欠缺性效应遗漏性因果倒置性因果交互性,商店的不良效应冲突图(1),D,D,C,B,A,进更多库存商品,不进更多库存商品,有客户要卖的东西,成功经营一家商店,有足够的现金,商店的不良效应冲突图(2),D,D,C,B,A,进更多库存商品,不进更多库存商品,有客户要卖的东西,成功经营一家商店,有足够的现金,商店的不良效应冲突图(3),D,D,C,B,A,大量采购,小量采购,获得足够利润,成功经营一家商店,有足够的现金,商店的核心冲突图,D,D,C,B,A,大量采购,小量采购,有足够利润,成功经营一家商店,有足够的现金,B,B,有足够利润,有客户要的东西,C,有足够的现金,C,有足够的现金,D,进更多库存商品,D,进更多货品以得到折扣,D,只进短期需求商品,D,不进更多库存商品,122商店不需要现金来卖我们的商品,152商店里有更多现金,202商店也卖其他不寄售品牌的商品,210商店可能会用多余的现金进更多其他品牌的货,212商店展售空间有限,214我们公司的展售空间会减小,负面分支图NBR,工厂产出减少,我们拿出一部机器做实验,机器减少一部,A部门会成为工厂的限制。,A部门有九部机器,九部机器产能是高于需求,八部机器产能无法满足目前需求,当无法达成目标管理者压力增高,整厂员工的压力就增加,在压力增加的环境下工作出错的机会增加,品质会受到影响,我们有很大压力要达成目标,提高产出方法之一是加班,工厂加班达成目标,加班会增加额外费用,营运费用增高,负面分支图NBR,工厂产出减少。,我们拿出一部机器做实验。,机器减少一部,A部门会成为工厂的限制。,A部门有九部机器,九部机器产能是高于需求,八部机器产能无法满足目前需求,当无法达成目标管理者压力增高,整厂员工的压力就增加,在压力增加的环境下工作出错的机会增加,品质会受到影响,我们有很大压力要达成目标,提高产出方法之一是加班,工厂加班达成目标,加班会增加额外费用,营运成本增高,因为：当A部门暂时瓶颈时，没有方法可以避免产出减少,构想：我们预先多生产标准品足够应付客户的需求,激发方案削除负面分支,冲突图的画法(1),D,D,C,B,A,你一直抱怨的,与不良效应相关的行动,你宁可采取的,取代D或与D相反的行动,采取D行动要满足什么需求,或者为何可以忍受D?,当B与C同时满足时,可以达成什么共同目标,采取D行动要满足什么需求,或者什么受行动D危害?,共同目标,重要需求,采取行动,冲突图的画法(2),D,D,C,B,A,他要干什么?,我要干什么?,他想要满足什么需求?,我们共同的目标是什么?,我想要满足什么需求?,共同目标Objective,需求Needs,行动/想要Action/want,D保障充足睡眠,C白天以充沛精力参加培训,B花时间消化吸收所学内容,TOC学习冲突图,A学好TOC,D,D,C,B,人的行为核心冲突,A,着眼于局部绩效,着眼于整体绩效,控制成本,管理好企业,提高有效产出,组织变革冲突图,D,D,C,B,A,持续变革(导入新的管理思维),不经常变革,持续改善,提升竞争力,成功地经营组织,避免风险(维持自己的优势),项目时间预估冲突图,D,D,C,B,A,增加每一任务的安全时间,不增加每项任务的安全时间,估算各任务时间时考虑不确定因素的影响,成功管理项目不确定因素,在满足项目竞争时间需求的同时,考虑不确定因素的影响,组织变革冲突图,D,D,C,B,A,备低库存,备高库存,最大限度降低成本,做好管理,尽可能卖出最多的商品,市场冲突图,D,D,C,B,A,根据客户的价值观采取行动,根据供应商的价值观采取行动,提升销售额,做出好的决策,增加利润,订单交货期:缩短70%准时交货率:提升44%库存:下降49%年收入:增加63%,国际文献评论对TOC应用成果的总结：,TOC的世界,TOC全景图,出发点3个基本假设改善流程3个问题制约因素管理5个步骤思维流程5棵树说服流程6个层面解决方案8个模块,TOC重要原则总结,任何系统的表现都受制于最薄弱的环节或制约因素。因此，要提升系统的业绩，必须首先提升最弱环节/制约因素的业绩制约因素不仅制约着有效产出，也决定库存和成本的水平为了实现持续改善（POOGI），我们必须遵循下列聚焦5步骤：第1步，识别制约因素第2步，挖尽制约因素第3步，迁就制约因素第4步，扩展制约因素第5步，如果通过上述步骤,制约因素被突破，回头从第1步开始4.为了挖尽制约因素,我们必须集中精力于那些单位瓶颈有效产出最高的产品和服务项目,所有问题（目标与现实之间的差距）都源于一个尚未解决的冲突。要真正解决问题，必须找到一个不通过妥协打破冲突的方法冲突产生的根源往往是自相矛盾的规则或错误的假设因此,糟糕的行为（能实现的目标更低）大都源自糟糕的考核方式。改变糟糕行为最快捷、最可靠的办法，就是去改变造成它的那些规则当我们在5步骤中被“粘”住时，可以运用冲突图等TOC思维工具，去识别究竟要改变哪些旧规则及停止哪些行动，并利用TOC或其他的改善工具，如DMAIC（六西格玛）、精益等方法，来识别应该树立怎样的新规则及应该开始采取哪些新行动TOC识别出我们对复杂系统的许多错误假设（如：资源闲置是最大浪费），正是这些假设导致了自相矛盾的规则和衡量方式我们需要一种方法，从逻辑的必要性、充分性和优先顺序等方面，去识别这些假设的正误要判断局部改善的成效，唯一的办法是看它对系统整体所带来的影响(对销售额、成本、库存和投资等方面的影响),TOC重要原则总结,总结,TOC术语:系统System目标Goal制约Constraint持续改善POOGI3大问题The3Questions聚焦5步骤The5StepsofFocusing3个基本假设TOCBasicAssumptions有效产出/库存/运营费用T,I,OE充分性逻辑SufficiencyLogic必要性逻辑NecessityLogic复杂性Complexity问题Prob