项目管理经验集锦

1项目管理体会-国内项目以下是我作为项目经理，管理和参考项目的管理体会！1、这个项目是什么样的项目，具体做什么，是谁提出的，目的是解决什么？ 在国内许多顾客不成熟的情况下，不能根据项目的名称来想象项目的目标。 前期了解情况的工作越详细，此后的惊喜就越少，项目风险就越小。2、该项目涉及哪些方面的人，如投资者、具体业务相关人员、技术监督员等，许多项目除了业主结构复杂外，还涉及其他部门。 项目经理必须了解各方面人们对此项目的看法和期望。 事先理解各方面的意见和期望，在项目中遇到问题时，可以分析什么样的人会在什么方面支持你，什么样的人会出于什么目的反对你，事先和朋友合作准备对抗敌人，使事情向希望的方向发展。 没有永远的朋友，没有永远的敌人，只有一贯的利益。3、基本理解客户情况后，下面是了解自己公司各方面对这个项目的意见。 首先，高层领导是否重视在需要资源时，公司是否会根据您的要求提供最强大的支持。4、在制定总体项目计划之前，必须大致计算目前确定的资源。 首先是时间，但是现在的大部分项目对时间的要求非常严格，一般来说没有富馀的时间。 在制定项目风险控制计划时必须充分考虑这一点。 其次，人员根据项目预算和过去的经验，大致计算未来项目团队具有什么样的角色，各个角色是谁，在这个项目中能否完全使用，如果不满足的话，尽快报告领导决定。 最后，在一些设备的准备中，项目所需的大型重要设备必须尽快预约，以后即使发生设备等设备也浪费掉的是项目时间。5、需要规格书的时候。 好的需求规格书不仅明确了今后要做的事(主要是做什么，不是做什么)，还清楚地说明了如何检查。 也就是说，不仅要说明应该做什么，还要通知客户的业务负责人(一般不懂技术)项目做了什么后才能完成。6、项目阶段计划开始实施，这一阶段关系到项目成功的关键。 在这个阶段，详细的设计书，数据库的详细的设计，开发，测试等有关系。 在这个阶段最令人担忧的是，需求变化非常频繁，因此，对于这些需求日益变化的客户，必须事先制定规则一、统一联系方式，客户不得与一人指定项目组联系，领导、王领导说一句话。 如果他们的意见不一致，就要生气领导人的选择，项目开始时要定规矩。 我的项目组只承认一个人的意见，希望有什么事在你们内部统一后再和我谈，我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾中二、记住，所有的需求变更都必须以书面形式写出来，这有很多优点有书面证据，后来他又要改了。 你带着他以前要求的证据对他说：你以前这么说易于管理需求变更，清楚地了解需求如何逐渐变化的历史，更深入地了解客户的目的对客户来说，口头活动最方便的，反正是你们做，不用他的资源，是否合理，是否符合项目的目的，他是不负责任的。 但是，如果他必须书面要求，签字盖章的话，他必须更加小心，写点什么的话，思想会变得更加深刻，很多不合理的要求就这样死了。在开发过程中，内部管理需要注意的一点是，通过不断强调以检查为目的的思想，必须检查各项任务的最终成果。 例如，接口要求：美丽、简洁、明快，这个要求我不知道如何检查。 只能让客户确定审查的签字。7、在进行培训和向客户进行培训之前，请注意一些表面上的措施。 许多程序员认为系统的逻辑核心是否正确至关重要。 关于界面，界面上的术语是否正确是一个不重要的问题，在训练时也很有信心，考虑到讲到哪里，下一位听课者可以自然地想象云、云山雾罩和训练效果。 我的体验是，在给客户制作培训的版本，经过多次测试后如果无法判断逻辑是否符合要求，至少必须在接口上下更多功夫。 注意各界面的布局、用语、链接的正确性等，总之不要让客户看到不能看到的东西。 文档至少包含两个文档：用户文档和培训文档。 这两份文件的内容大多一致，但角度完全不同。 用户手册往往是站在系统设计者的角度，根据自己的想法，按模块说明系统的操作和功能的培训手册，站在客户的业务人员的角度，面对各个角色不同的业务，如何使用本系统的一系列功能来达成目标因此，在第一次训练之前，系统接口是否完全正确，训练文件是否完整是一个重要因素，如果第一次炮响，以后会很麻烦。除了在检查前做好文件工作取得成果外，熟悉客户的工作流程是很重要的。 我对检查的最大体会是举证问题。 客户，所谓检查，是指我按照测试文件的测试案例跑，如果结果和预测结果一致的话应该合格，也允许在检查后留下一些错误进行修正，他可以对测试案例提出意见。 因此，检查前双方应确认检查计划和测试案例。 如果他觉得系统不符合要求，他就要提出证据，证明这个系统偏离了最初的设计。2DJY本来就有写作的心得，要坚持到12月底工程项目管理总结体会工作一定有计划。 有计划必有审查。 工作目标必须特别明确。 没有工作计划，即使有目标也不会自动完成，没有计划就会失败。 有工作目标，但是谁负责，谁完成任务，什么时候完成，完成后交给谁，配置任务的责任不明确是执行效率低的主要原因，特别要明确谁的工作范围。 从工程实践看，分包队工程进度可能影响整体工程目标的实现，立即向工程监督发出通知书，罚款，多么艰巨的工期看来能够按时实现。2 .组织共识很重要，上下和欲望者获胜。 要向员工们说明为什么做了这件事，比怎么做更重要，员工不足不是能力，而是意识。 在原料场第二期工程的最后一项，特别是关于向生产方交货使用，容易发生工作纠纷和责任。 我提出了一些原则。 其一是“不与甲方讨论”，告知现场各专业主管，树立乙方为甲方服务的思想，甲方提出了问题。 解决问题的是我们，解决问题的主要是不要专注于问题本身，而要专注于解决90%能源问题的方法。 如果不能理解预定的任务，就不应该做，但必须立即反映出来。 同志们的思想发生了很大变化，加快了最后工程的处理速度。3、不要只强调工作程序，要按照工作原则工作。 施工管理问题层出不穷，难以预测，要求处理的时间非常紧迫，必须更加依据原则迅速处理，得到领导同意。 在原料场二期工程中，我提出了一些原则。 必须按图纸施工，必须有书面依据，以图纸和设计变更为主要依据，得到图纸中甲方同意者必须及时办理现场签证。 不要和甲方争论，90%的能源不是问题本身，而是要集中精力解决问题。 一定要及时沟通. 无法解决的问题应及时反映，而不是积压。 错过时机后很难修复。 工作积极，前工程结束后立即通知后工程，后工程也应积极催促前工程，进一步催促甲项目部，在提出问题的同时提出解决问题的几个方案。 要做好负责任的施工者，坚持项目部这个品牌，我的项目部不仅抢工期，还要做好最后的项目，提供良好的服务，让人觉得能有个好的开端。 处理甲方与项目其他有关人员的关系，不允许在任何情况下与他们扭曲关系或矛盾。 即使对方完全错了，你也不能站在工作的立场上，即使别人错了，也要以他接受的方式来改正，工作，赚钱，也要失去甲方的关系，这是不合格的，换句话说，工作应该更加成为人。 不要把个人感情带到工作中去。 施工管理工作重、工期紧、压力大、情况复杂，人与人之间不可避免的碰撞，有矛盾要及时解决，不能把工作作为泄露个人感情的个人工具。 向各专业负责人逐一说明，给同志们的思想带来了很大的震动，但最终达成了思想统一。4 .需要项目风险的预先管理方案。 工程项目应当事先有风险预控方案，预控永远对事后控制没有帮助，但如何做好预控应当日常积累。 目前，因甲方原因项目中止成为工程项目风险的主要因素，甲方各种原因造成取消和延误，造成人员组织和前期准备的浪费。5、管理一定要有效确认。 管理即使管理结束也不是完成的，管理是成功的，管理是有效的，管理是有效的，按质量按计划完成的，完成后立即报告，花费了多少资源投入才完成的。 常见的说法：我对承包方说。 在设备上，我催促甲方负责材料的供应。 我不知道到底能做什么，不知道。 管理不仅要开口说话，还要具有实际行动和实际效果，不是文字游戏，而是要有检验和效果评价。 反思我们职能处理室的工作，并非没有管理制度，但是在管理制度中，只有以上几次尖叫，如下所示。6 .决定成败的决心。 无论怎样的事情和困难的解决速度的快慢，都取决于我们解决的自信和决心。 你决心一定要解决，一定能找到解决问题的正确方法和方法。 原料场工程是项目部承接的首项亿元以上的大型综合工程，对工程部领导和普通员工都是一大挑战，尤其是工程总包，工程部传统上是土建工程队伍，对技术和设备的安装和无负荷试运行不熟悉。 具备施工条件的时间较晚，3.20节点不能变更。 当时，工程部多次动员和克服开工前宣誓的任何困难都要咬紧这块硬骨头，以影响工期的几个重要因素进行筛选，不确定，自愿出击，全员加劲拉弦，最后克服了许多困难按计划工作，在进行第二期工程时，一些工程松了一口气7 .倡导双赢或双赢思维。 现代社会是人与人、人与组织、组织与组织的关系不是我输，不是输，不是输，不是输，是赢，是赢，是赢，不是赢，不是竞争，不仅仅是竞争关系。 承包方不仅是经济利益对立的双方，也是利益共同体，他所做的工程代表我们的形象，得到荣誉，亏损，我们不能停留在管理和控制阶段。 作为项目的合作者，包括工程处罚在内，我们应该帮助和支持他，进一步改变他。 不仅仅停留在评价和批评的静态水平上。 对于我们的员工，要充分考虑员工的正常需求和个人成长，考虑他们的想法，满足组织目标。 个人成长有组织成长，满足个人需求有组织目标的实现。 相反，如果只要求实现组织目标，不考虑个人的需求，会有怎样的结果呢？8 .必须分工，必须进一步合作。 劳动分工是社会化大生产向一定阶段发展的必然产物，也是提高工作效率的重要手段，但分工的目的是为了更好地合作。 刚到项目部，最常见的现象是土建负责土建，电力负责电力，水暖只负责水暖，设备安装只负责水暖，工程交叉，就说土建工作不由我管理，水暖管理的我说的有道理，简单的也是项目在最后项目计划评估中，我引进专业评估方法的工作分配结束后，土建评估电气、电气评估设备的设置、设备的设置、评估水温、水温评估、评估员不仅负责评估工作，还负责评估对象工作必要的条件和资源协调、同奖同罚，并负责报告评估对象当天的工作概况9、公司和组织发展追求的不仅仅是实现经济效益和财务指标的单一目标。 赚钱、赚利润是工作的最低要求，但不是唯一的要求，而是“用钱遮羞”，企业要有顾客成长、业务流程优化、组织和员工学习成长，才能实现这种平衡发展，实现健康可持续发展特别是在企业发展时期，组织和个人的学习成长比赚钱更为重要。 在第二期最后的工程和综合仓库工程中，一些专家有小的工作失误，但是由于个人原因想隐瞒。 我跟他们说，事情已经必须全力纠正了。 我怕你们犯了错误。 我怕你们犯错误后，不管错误的态度。 害怕你们犯了两次相同的错误，要吸取经验教训，增长才能，采取有效措施解决，解决这个问题就是一个问题，解决一个问题，对项目部和工程部都有意义。 下次相遇的时候可能更大10、施工项目经理必须参加设计。 工程项目经理必须具有设计能力，如有条件，项目经理必须参与设计。 从工程实践看，甲方项目部多位现场工程管理人员的前期干预始于设计院。 换句话说，他们管理和监理的工程对象是他们自己设计的图纸，土建、水电、技术和设备设置等环节的管理非常完善，构思非常清晰，有指挥力，难怪后两条线会按时贯通和完成新建工程的迅速成果。3几点项目管理体会最近负责的市政数字报告项目即将结束，记得一些体会对于中小型项目，最好不要使用普通的软件工程方法进行开发。建议前期采用反复开发，后期采用测试驱动开发。项目一开始，就要建立下列文件框架，在项目进行中，不断修改、补充和完善。1 .需求规格书由甲方负责。详细记录整个项目的需求。 特别是在项目过程中，一些需求的疑问和讨论结果必须随时记录下来。2 .详细设计说明书由乙方负责。项目前期，应不断完善系统架构、功能模块、数据结构、具体实现等框架。在项目过程中，不断修改和补充。在项目结尾，进行最终的修改、补充和完善。3 .项目技术总结包括亮点、创新点、技术上解决了这些难点等。在整个项目过程中随时记录，不断修改、补充，同时引起对项目的思考。4 .用户手册项目前期不断完善框架。项目后期内容逐渐完善。五、培训手册在项目过程中，记录大致的训练要点，回忆记录