2011-组织绩效考核指标体系构建-以报业集团为例

CHINA MANAGEMENT INFORMATIONIZATION/随着国家提出 “ 进一步深化文化体制改革 , 促进社会主义文 化大发展大繁荣 ”, 各传统报业传媒纷纷向 新 传 媒 、 全 媒 体 高 速 进军 , 抓住机遇做大做强 。 以江苏省某报业集团为例 , 其旗下拥 有在全国报业市场具有重大政治 、 经济影响的主流报纸 、 全国发 行量最大的晚报以及 “ 全国手机报十强 ” 等报刊 。 目前已在报纸 产业链的出版 、 印刷和发行各环节均有配套的产业实体 , 且具备 一定的规模和实力 , 在江苏境内处于一流水平 。 通过主产业链的 辐射 , 在期刊出版 、 书刊出版 、 商务印刷 、 广告设计制作等文化产 业也都有涉足 。 完善的经营业态和产业链为集团形成文化传媒 产业集群 , 实施品牌竞争战略提供了丰富的资源 。 但与此同时 , 传统报业的管理模式严重制约了新传媒的发展 , 新的发展模式 对报业传媒的企业经营管理者也提出了更新更高的要求 。 那么 , 建立一套行之有效的组织绩效考核指标体系 , 弥补报业经营的 短板 , 则是提高报业集团企业管理水平 , 促进集团整体战略目标 实现的一个有效途径 。1绩效考核指标体系构建的理论指导管理学认为 , 绩效可以分为员工绩效和组织绩效 。 员工绩效是指员工在某一时期的工作结果 、 工作行为及工作态度的总和 。 组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量 、 质量 、 效 率及盈利状况 1。 企业整体绩效不仅取决于员工个人绩效水平的 高低 , 更重要的是取决于组织绩效水平的高低 。 组织绩效就是用 来衡量管理者利用资源满足消费者或服务对象的需要并实现组 织目标的效率和效益的尺度 2。 绩效管理从本质上是对组织绩效 的管理 , 把传统的以人作为考核对象转为以组织作为考核对象 。因此 , 绩效管理系统也被分为员工绩效管理系统与组织绩 效管理系统两个系统 。 前者是管理员工绩效的管理系统 , 后者则 是管理组织绩效的管理系统 , 其中包括制定组织预期的目标 、 战 略及各种预算 , 定义组织各单位的绩效活动 , 定期地有组织地对 企业的绩效指标进行考察 。 这个系统的核心在于决定组织战略 并通过组织结构 、 技术 、 运作系统和程序等来加以 实 施 , 它 着 重 于企业战略目标的实现 1。 在这个系统中 , 最关键的一环便是组织绩效考核指标体系的设计 。组织的绩效考核指标体系会对组织负责人和员工的行为产 生强烈的影响 , 实质上 , 考核指标给组织负责人和员工确定了工 作和行为的目标 。 而由于组织负责人角色地位的特殊性 , 其行为 可以影响到整个组织的行为和最终产出 , 因此 , 其要对整个组织 的绩效负责 。 正因如此 , 对组织负责人的考核 , 往往也是将组织绩 效作为考核的主要指标 3。就报业集团内部而言 , 针对不同业态企业建立科学的组织绩 效考核指标 , 一方面可以考核各业态企业的经营业绩 , 另一方面 也是为了考核各企业负责人的工作业绩 , 而根本目的则是帮助各 经营单位形成或提高核心竞争力 , 改善经营管理中的 “ 短板 ”, 指 导集团内部的各经营单位按照集团长期经营战略有序发展 , 实现 整个报业集团的整体经营战略 。2报业集团组织绩效考核现状通常 , 对组织绩效的考核主要采用以财务数据为基础的绩效测评指标体系 , 如每股盈利 、 净资产收益 、 销售收益 、 投资回报率 、 利润增长率等 。 但是 , 学术界和实业界都对传统的会计体系提出 批评 , 认为以权责发生制为基础的绩效指标十分陈腐 , 而且有害 。 许多企业经营者为了追求任期内的利润指标 , 常常采用 “ 拼资金 , 拼设备 ” 的方式实现自己的任期目标 , 而较少注意企业长远发展 的可持续性 。 结果 , 为企业埋下了隐患 , 任期届满之后 , 问题就开 始全面暴露出来 , 留给继任者的往往是一个 “ 烂摊子 ”。 财务指标 固然能够较好地总结过去决策执行的结果 , 但不能很好地预测公 司的未来 。 如果绩效考核仅仅是对历史成果的追溯性收集 , 那么 就绩效管理而言 , 这几乎起不到什么作用 3。以前述报业集团为例 , 作为国资委管理的国资企业 , 报业集 团在体制和经营管理机制上具有国有企业共同的特点 。 在绩效考 核方面 , 长期以来基本采用单一的财务绩效考核指标 。 比如对集 团旗下各子报 、 子公司等基本只以广告到账款 、 营业额或利润等 单一财务指标考核其经营情况 , 而这种单一的考核方式最终会产 生一系列的负面效果 , 譬如广告欠款大量增加 ; 为追求广告增量 大量扩版导致广告收益质量日益下降 ; 一味压缩成本导致发行量 下降 , 阅读版面缩水 , 办报质量下滑 ; 不 关 注 收 益 质 量 和 资 产 效 率 , 导致现金流状况不佳 , 资产浪费等问题 。如今 , 随着报业集团总体思路逐步摆脱传统报业的束缚 , 积 极转型 , 向新媒体 、 全媒体进军 , 如何设置科学适用的指标体系并 配以合理权值 , 指导各传统报纸以及其他产业科学健康发展 , 弥组织绩效考核指标体系构建 以报业集团为例熊向阳(南京工程学院 经济管理学院 , 南京 摘要 目前 , 各传统报业传媒正在向新传媒 、 全媒体高速进军 , 从而对传统报业传媒的企业管理水平提出了更高更新的要求 。 针对新型报业集团内部各经营业态和产业链的特点 , 建立有效的内部组织绩效考核指标体系可以有效促进集团内 部各经营单位经营管理水平的提高 , 进而促进整个报业集团企业战略目标的实现 。关键词 组织绩效 ; 考核 ; 指标体系doi:10. 3969/j.issn. 1673-0194. 2011. 24. 062中图分类号 F270.3文献标识码 A 文章编号 1673-0194(2011 24-0107-03收稿日期 2011-06-28基金项目 江苏省教育厅 2008年度高校哲学社会科学基金项目 (08SJD; 江苏省教育科学 “ 十一五 ” 规划 2008年度课题 (D/2008/01/079; 南京工程学院引进人才科研启动基金项目 (YKJ。作者简介 熊向阳 (1976-, 女 , 南京工程学院经济管理学院讲师 , 硕士 , 主要研究方向 :技术经济评价 。中 国 管 理 信 息 化C hina Management Informationization2011年 12月 第 14卷第 24期Dec. , 2011Vol . 14, No . 24107补经营短板 , 配合集团总体战略显得相当迫切 。 我们不应再局限 于传统的利润 、 营业额等传统的财务考核指标 , 而应根据各经营 单位的特点选取现金流量 、 市场占有率 、 广告含金量等针对性指 标进行考核 , 从而适应传统报业的新发展 。3报业集团绩效考核指标体系设计组织绩效考核系统要为企业实现长远发展战略服务 , 我们 认为考核体系应当至少实现两个目标 。 第一 , 对过去经营业绩进 行总结 ; 第二 , 考核指标要能引导经营者向前 看 , 并 关 注 未 来 绩 效提高 , 这样就要求经营者要着重提高组织竞争力 , 保证公司可 持续发展的能力 。 第一点实际上就是传统的绩效考核所做的 。 但 仅有财务指标是不够的 , 还应当包括那些反映企业未来发展潜 力的指标 3。 由于报业集团下属各报的性质 、 受众人群不尽相同 , 其他产业实体的业务形态也各种各样 , 因 此 根 据 各 个 子 报 、 子 刊 、 子公司的不同经营特点 , 应该制定不同的绩效考核指标并视 其重要程度赋予不同的权重 , 以 100分为基准分 , 根据各指标的 完成数和指标数的比例乘以权数最终得出考核得分 (公式 :完成 数 /指标数 权数 =考核得分 。 4我们仍以前述报业集团为例 , 设计了一套适合于报业集团的绩效评价指标体系 。3.1经营性媒体关键绩效指标考核体系集团下属独立经济核算的各经营性报纸是此类绩效考核的 主体 。(1 效益考核指标 。 以利润总额作为主要的考核指标 , 主要 用来考核目标管理单位的经营盈利能力 , 权数 40。 公式 :利润总额 =报表利润数 -非经营性收益 -3年以上的经营 性欠款(2 收益质量考核指标 。 以全年滚动回款率作为主要的考核 指标 , 主要用来考核目标管理单位的盈利质量 , 权数 20。 公式 :全年滚动回款率 =应收款减少数 /应收款增加数(3 广告含金量考核指标 。 以广告全年用版数作为主要的考 核指标 , 主要用于考核目标管理单位的广告收入质量和广告收 入增长效率 , 权数 20。(4 市场占有率考核指标 。 以发行量 、 用户数作为主要的考 核指标 , 主要用于考核目标管理单位的市场占有率和品牌影响 力 , 权数 20。最后考核得分 =收益指标完成率 (完成数 /目标数 40+收益质量指标完成率 (完成数 /目标数 20+广告含金量指标 完成率 (完成数 /目标数 20+市场占有率指标完成率 (完成 数 /目标数 20根据公式计算得分与总权数相比 , 按超额或不足比率奖励 或处罚 。3.2印刷企业关键绩效考核指标体系(1 生产保障能力考核指标 。 以根据集团各报全年预算的总 印量确定全年内部印数产量作为主要的考核指标 , 主要用于考 核印刷企业对集团各报的生产保障能力 , 权数 30。(2 创收能力考核指标 。 以全年对外印刷收入作为主要考核 指标 , 主要用于考核印刷企业利用富余产能创收的能力 , 权数 30。 (3 成本控制能力考核指标 。 以全年印刷节纸率作为主要考 核指标 , 主要用于考核印刷企业的成本控制和生产效率 , 权数 20。 (4 效益考核指标 。 以利润总额作为主要的考核指标 , 主要 用来目标管理单位的经营盈利能力 , 权数 20。 公式 :利润总额 =报表利润数 -非经营性收益 -3年以上的经营 性欠款3.3物资采购中心关键绩效考核指标体系(1 国内外代理业务利润总额 =报表利润数 -非经营性收 益 -3年以前的经营性欠款 ; 权数 30。(2 投资收益 =资金总收益 -全年平均投资本金 同期市 场保本理财产品收益率 ; 权数 20。(3 纸张采购成本 =全年计划采购量 计划单价 ; 权数 30。(4 经营管理建设指标 :主要考核当年在经营管理制度化 、 规范化方面的工作完成情况和成绩 。 如 :设计新的员工分配考核 方案等 。 权数 20。 由集团党委集体讨论确定得分 。最后考核得分 =利润总额完成率 (实际数 /目标数 30+投资收益完成率 (实际数 /目标数 20+纸张采购成本节约率 (计划成本 /实际成本 30+经营管理建设得分 。 基本总权数 100, 根据公式计算得分与总 权 数 相 比 , 按 超 额 或 不 足 比 率 奖 励 或处罚 。3.4行政管理考核主体关键绩效考核指标体系(1 对于行政管理考核主体 , 我们主要选取以下可以量化的 考核指标并视其重要程度赋予权重 :费用总额指标 。 针对部分行政管理部门需要重点控制的费 用项目单独考核 , 单设权数 。 如 :招待费 、 水电费 、 维修费 、 运输管 理杂费 , 权数 60。资金运营效率指标 。 主要考核资金管理部门 (如财务部 的 资金的管理和运作能力 , 权数 60。 公式 :投资收益 =资金总收益 -全年平均投资本金 同 期 市 场 保本理财产品收益率 -财务费用 。原材料价格考核指标 , 主要考核采购部门对主要原材料采 购价格的议价能力和控制力 , 权数 60。 公式 :纸张采购成本 =全年计划采购量 计划单价 。(2 管理职能的执行能力和效果 。 这是一个无法以经济数据 进行量化的指标 , 可以参考员工绩效考核的方法 , 根据年初拟定 的主要工作任务和日常发生的各类工作任务的完成情况按月或 季进行评分 (见表 1, 权数 40。考核项目 权 重 考核内容 扣分标准职责履行情况 15参照个人绩效考核情况 好 (扣 0分 一般 (扣 3分 差 (扣 5分 很差 (扣 10分 计划完成情况 15参考工作总结 好 (扣 0分 一般 (扣 3分 差 (扣 5分 很差 (扣 10分 工作能力 2计划控制力 好 (扣 0分 一般 (扣 1分 差 (扣 2分 2执行力 好 (扣 0分 一般 (扣 1分 差 (扣 2分 2人员开发能力 好 (扣 0分 一般 (扣 1分 差 (扣 2分 2创新能力 好 (扣 0分 一般 (扣 1分 差 (扣 2分 2解决问题能力 好 (扣 0分 一般 (扣 1分 差 (扣 2分 表 1管理职能执行能力和效果考核标准企业管理108/CHINA MANAGEMENT INFORMATIONIZATIONCHINA MANAGEMENT INFORMATIONIZATION/4结论随着传统报业传媒向新传媒的高速进军 , 传统的报社现如 今纷纷组建大型的报业集团 , 传统的单一财务绩效考核指标已 不再适用 , 特别是各报业集团下属各二级核算单位和独立经济 核算单位各自的业务范围和经营特点均存在很大的差异 , 所以 有必要分别设计绩效考核指标 , 一方面促进各单位负责人提高 经营管理水平 , 另一方面促进整个组织实施战略目标 。 笔者从组 织绩效管理理论出发 , 结合某报业集团绩效考核的现状 , 构建了 一套适应于转型期报业集团的组织绩效考核指标体系 , 为促进 新型报业传媒的战略发展提出了新的思路 。主要参考文献1廖小青 , 何家汉 . 员工绩效管理系统的设计与实施 :人力资源管理实务 M . 广州 :华南理工大学出版社 , 2002.2陈卫旗 . 基于核心能力的组织绩效层次模型 J . 广州大学学报 :社会科学版 , 2005, 4(6:72-76.3美 理查德 威廉姆斯 . 组织绩效管理 M . 蓝天星翻译公司 , 译 . 北京 :清华大学出版社 , 2002.4国务院国有资产监督管理委员会 . 中央企业负责人经营业绩考核暂行办法 Z . 2009.5朋震 . 基于组织绩效的人力资源管理及评估研究 M . 北京 :外语教学与研究出版社 , 2007.在当前全球经济一体化的发展趋势下 , 市场竞争日趋激烈 , 国有企业若想跟上时代的步伐 , 必须建立符合市场经济要求的 现代企业制度 。 而在此过程中 , 薪酬分配体系的改革是个难点 。 传统的 “ 大锅饭 ”、 平均主义阻碍着企业的发展 。 如何建立经营者 的激励约束机制 , 如何在企业内部建立经营者公正合理的收入 分配机制显得尤为重要 。 年薪制作为一种国际通行的经营者激 励报酬制度 , 已经成为国有企业经营者薪酬制度改革的必然选 择 。 我国烟草行业在统一领导 、 垂直管理和专卖专营这一管理体 制下 , 近年来保持了持续 、 快速 、 健康发展 。 然而 , 当前在薪酬分 配机制方面机制僵化 , 管理手段落后 , 薪酬激励作用发挥不明 显 , 特别是在县级分公司经营者薪酬分配方面没有建立科学的 激励约束机制 , 因此研究制定县级分公司经营者年薪制十分必要 。1县级分公司薪酬分配主要存在的问题 1.1收入分配有失公平市公司多数对县级分公 司 薪 酬 分 配 实 行 总 额 控 制 管 理 , 在 工资总额发放不超过市公司下达的工资计划的前提下 , 实行报 账制 , 市公司财务管理科根据各县级分公司工资表拨付工资 。 各 县级分公司各类人员具体工资金额由各县 级 分 公 司 控 制 审 核 。 由于市公司在效益工资标准的制定上给予县级分公司经营者很 大的自主权 , 造成了市公司对县级分公司经营者薪酬缺乏实质 性管理 , 使得县级分公司经营者薪酬与经营业绩脱节 , 缺乏激励 性 , 有失公平 。1.2工资构成不合理公司规定各类人员的岗位工资执行行业职务级别工资制标准 , 但随着经济效益的不断增长 , 一是工资实际收入有大幅度提 高 , 由于多数企业仍然执行 2001年行业规定的岗位级别工资制 , 效益工资比重明显过大 ; 二是仍然执行计划经济下的工龄工资 、 交通洗理费 、 书报津贴 、 菜篮子等工资性津补贴项目 , 并且各分公 司操作方式不一 , 虽在工资总额中列支 , 但工资项目管理混乱 。1.3风险约束不足风险与薪酬是对等的 。“ 高风险 , 高薪资 ”, 风险金制度的存在 会使经营者在决策时更加慎重 , 真正地履行职责 。 由于在当前县 级分公司经营者薪酬管理制度中 , 并未包含风险抵押金和风险基 金制度 , 这势必造成风险和收入的不相称 , 工资分配存在一定滞 后性 , 特别是经营者任免替换时 , 会 造 成 “ 前 人 栽 树 后 人 乘 凉 ”、 “ 前人砍树后人遭殃 ” 的现象 。1.4分配机制缺乏监管由于目前市公