人力资源管理师二级专业技能整理笔记

人力资源计划组织设计的基本原则？任务和目标原则：企业组织设计的根本目的是实现企业的战略任务和经营目标服务。专业分工和协作的原则：在组织设计中要重视横向协调问题。主要措施是实施系统管理，将职能相似或业务关系密切的部门分类，建立各管理子系统，并分别由专人管理。为协调设立必要的委员会和会议。营造协调的环境，提高管理者的整体观念，增加相互之间的共同语言。有效管理层面的原则：领导者有效领导的直属下属数量有限，有效管理层面不是固定值，受工作性质、个人素质、职能机关健全性等条件的影响。集中与分散分权相结合的原则：集中、大生产的客观要求有利于确保企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用；分权、调动下属的积极性、主导权所需的组织条件。基层有利于根据实际情况进行快速准确的决策，有利于上级领导脱离日常工作，集中精力处理重点问题稳定性和适应性相结合的原则：根据变化的情况进行适当的变化，组织必须具有一定的灵活性和适应性。组织结构设计程序？企业组织结构设计的内容包括组织环境分析、组合开发目标的制定、企业流程设计、组织功能设计、组织部门设计和职务设计等。企业组织结构存在的具体形式包括决策、管理、执行和运营层。从企业组织内部互连的角度来看，这包括各种管理和业务部门的水平结构设计和部门垂直结构设计。组织能力设计阶段包括能力分析、能力调整和能力分解。主要方法如下：基本功能设计：生产、计划、人力资源、财务、研发、信息、销售和售后服务；核心功能设计：技术开发、营销、生产管理、质量安全、成本管理、资源开发等组织的部门设计子部门垂直结构设计和部门水平结构设计部门垂直结构设计：主要包括管理维和管理层。经营层面的设计方法有实证统计法和变量评价法，影响因素：工作的性质、个人素质状况、经营工作标准化程度、权限水平、经营信息系统的先进性等。主管层的设计阶段和方法：(1)根据企业的垂直功能分配确定企业的主管层；(2)有效的管理阶段和主管层反向比例；(3)选择特定的管理层；(4)调整单个主管层部门水平结构设计是在整个企业结构中进行的，包括自上而下、自下而上和业务流程方法。包括根据对象和徽标划分人数的方式、按年代划分的方式、按产品划分的方式、按地区划分的方式、按功能划分的方式以及按客户划分的方式。选择组织结构的其他模式？企业中每个管理和业务部门的组合方式：以业务和任务为中心，以结果为中心，以关系为中心。工作和工作中心：主要有直线制、职能制、矩阵结构(任务组)。优点：清晰、高稳定性。缺点：组织中的每个人都倾向于只理解自己的工作和任务，因此理解整体课题，与自己的工作联系起来是有限度的以绩效为中心：主要是事业部制、超事业部制、模拟分权制，确保各自治单位的技能理解自己的任务，了解整个企业的工作等，具有高度的稳定性和适应性。关系驱动：主要包括多维三维组织模型、基于流程的组织和基于网络的组织。综合利用这些方法和原则，采用先进技术，重组流程，采用多种组织结构模式组织结构变更程序？(1)组织结构诊断工作结构调查：主要基于工作说明书、组织图、经营工作流程图(工作程序、工作职务、信息传递、工作责任制)等。工作结构分析：a)管理战略和目标更改：能力增加、加强、取消或合并b)核心能力，中心位置c)能力的性质和类别：结果生成功能、支持功能、辅助工作、高级领导工作等组织决策分析：主要包括四个因素：决策影响的时间、决策对每个功能的影响、决策人应具备的能力以及决策的性质组织关系分析：哪些单位应与哪些单位和个人相关联？要求别人提供某种合作和服务。其他部门提供哪些协作和服务(2)实施组织变革症状：主要决定组织是否需要变更的三个方面的迹象：企业经营业绩、工作结构本身、员工有一种改进的变更方法，即最常用的变更方法。爆破变形，要慎重选择；计划性的变化是在提出企业的变化时尽量采用的排除抵抗力：在变化过程中，必须引起组织内部分人员的不适应，排除抵抗的三项措施：使员工参与组织变化的调查、诊断和计划，是充分认识变化必要性和变化的责任感；积极推进适合组织变化的人才培养方案。大胆起用具有较强的年富力强、开拓创新精神的人才，减少组织方面对变化的阻力(3)企业组织结构评价：分析变更后的组织结构，考察组织变更的效果和存在的问题，向变更实施者反馈相关信息，修改变更方案，应对以后的调整和变更。企业组织结构变化时的注意事项：组织结构改革方法要经过仔细研究和充分酝酿，防止出现“变化无常”、“变化潮汐”现象。为了避免“按期完成”的工作方式，尽可能先进行试点，然后逐步推广。合并初期完成后，要建立和改善各种限制和相关的部队工作。合并组织结构？新企业的结构整合：根据规定的标准，修改和确认粉碎的各部门、各级和各职能之间的关系，排除相互重叠、相互矛盾的作用或任务，纠正不符合组织枪口的本地要求。现有企业的结构整合：分析现有结构分解的合理性，检查是否存在非协调问题。企业组织结构内的不协调表现在四个方面。各部门之间经常发生冲突，存在过多的委员会，高层管理人员经常充当下属部门之间冲突的审判和调解人，组织结构本身失去了相互协调功能，由具有特殊地位的人或权威调整企业结构集成流程：目标阶段开发计划阶段交互阶段控制阶段。制定企业人力资源计划的原则吗？狭窄的人力资源计划包括人员配置计划、人员配置计划和人员晋升计划。广泛的人力资源计划除了狭义的人力资源计划外，还包括人力培训开发计划。员工薪酬激励制度；员工职业生涯规划其他计划(劳动组织计划、员工支持计划、劳动卫生和安全生产计划)企业人力资源规划的作用：满足企业整体战略发展要求；促进企业人力资源管理的发展。人力资源管理计划调整提高企业人力资源效率。符合组织和个人发展目标。制定企业人力资源规划原则：确保人力资源需求原则；适合内部和外部环境的原则；符合战略目标的原则；保持适当流动性的原则。建立企业人力资源计划的基本程序吗？狭义人力资源计划是企业的多种人力计划，包括核心部分人力资源需求预测、人力资源供给预测和供求的综合平衡。基本程序：调查、收集和整理与企业战略决策和业务环境相关的各种信息(企业本身的因素、企业外部的因素)根据企业或部门的实际情况确定人员规划期间，了解企业现有人员的状况，并为预测工作准备准确、详细的资料在分析人力资源供需影响因素的同时结合定性定量预测企业未来人力资源供需的各种科学预测方法制定人力资源供求均衡调整的综合计划和各种事业计划，分别提出大于要求或大于要求的调整政策措施，人力资源供求平衡是人力计划活动的终点和归宿评估和修改人事计划制定企业的各种人力计划？人员配置计划：根据企业的发展战略，将企业工作分析中制定的工作说明书与企业人力资源盘点相结合。人员配置计划的主要内容包括每个企业的员工数、人员的职务更改、职务空缺数和相应的填补方法人员需求计划：作为整个人员计划中最困难和最重要的部分，人员需求预测计划应参考形式的人员配备计划员工供应计划：以员工招聘计划、员工晋升计划、员工内部调动计划等为中心的员工需求计划的回应计划人员培训计划：培训计划包括培训政策、培训要求、培训内容、培训形式、培训评估等。人员培训方案作为人员供应计划的子计划存在人力成本计划：招聘成本、职位安排成本、报酬费用和其他非员工直接待遇，但是与人力资源开发利用相关的成本人力资源政策调整计划：明确计划期间人力资源政策调整的原因、调整阶段和调整范围，包括招聘政策、绩效评估政策、薪酬福利政策、激励政策和职业规划政策通过一系列活动(如风险识别、估计和监控)防止风险发生，从而评估和应对风险。人力资源需求预测程序？(1)准备阶段：人力资源需求预测系统构建：企业整体经济发展预测系统；企业人力资源总量和结构预测系统；人力资源预测模型和评价系统人员预测环境和影响因素分析：SWOT分析，竞争5因素分析工作分类：为了便于收集人员资料和预测人员需求，必须首先对工作进行分类，以企业专业技术人员、企业管理人员为对象数据收集和初步处理：数据收集、数据初步处理(2)预测阶段根据工作分析结果确定工作安排和人员配置人力资源盘点、统计厅人员空缺、编制、是否符合职务资格与部门经理商量，更正，得出统计结果编制预测期间内离职的员工、未来可能发生的离职员工的统计数据，以导出统计结果(未来员工流失状态)根据企业发展战略计划和工作量的增加，确定各部门需要增加的工作岗位和人力数量，导出统计结果(未来人力资源需求)汇总实际人力资源需求、未来员工流失状态及未来人力资源负荷，以衍生整个企业的人力资源需求预测(3)创建员工需求计划计划的核心是准确确定平衡计划期间员工的补充需要量，如下所示：计划期间的员工补充需求=计划期间的员工总需求-报告期间的期末员工总数计划期间的自然损耗员工总数根据各部门的特点，根据各人员的工作性质，分贝应采取不同的方法。生产部门：生产工作总量和劳动生产率、计划劳动定额及相关动员标准。每个职能部门：组织设置、职责范围、工作分配、总工作和工作定额标准人力资源需求的预测定性方法？经验预测法：利用现有信息和资料，根据相关人员的经验，结合本公司的特点，预测公司的人力需求。使用两种方法：“自下而上”和“自上而下”说明方法：HR规划人员可以说明和假定在以后的特定期间内企业组织相关因素的更改。在说明、假设、分析和集成中，提出企业未来人力资源需求预测计划。不适用于长期预测。德尔菲法：也称为专家评价法。一般采用问卷调查方式，听取专家对企业未来人力资源需求的分析评价，多次重复，最终达成协议。阶段：提出预测目标和要求，确定专家组，准备相关材料，征求专家意见；将预测问题简明地列为调查表(25个合适)，传达专家组讨论，然后由预测组织统计整理。修改预测结果，充分考虑相关专家的意见。做出最终预测，并根据第三次统计，要求专家提出最终意见和依据。可用于企业范围的人力资源需求预测，可用于预测部门人力资源需求，适用于人力资源的长期趋势预测。企业员工供应预测阶段？企业人力资源供给预测包含内部供给预测与外部供给预测。内部供给预测是企业人力资源供给的主要部分，必须优先考虑内部人力资源供给。考虑因素是自然损失、内部移动、离职外部供给预测考虑因素包括地区因素、人口政策和人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和职业选择的心理偏好、严格的户籍制度等。人力资源供给预测阶段：盘点企业现有人力资源，了解企业员工队伍的现状通过分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据计算员工调整率向各部门干部了解今后可能发生的人事调整情况综合所有这些数据，得出企业内人力资源供应的预测分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地区因素和全国因素)，并根据分析结果导出企业外部人力资源供给预测汇总企业内部外部人力资源供给预测，以衍生企业人力资源供给预测内部供应方法？Hr存储库：通过计算机构建的功能模拟存储库，用于记录企业中每个员工的技能和表现。技能列表和管理人才列表是企业HR技能库的主要内容。技能列表针对普通员工(即非管理人员)的特性，根据企业管理的需要集中收集每个员工的工作适合性、技能评级和潜力的信息。经营人才列表集中反映了经理的经营能力和经营成果，提供了有关管理人员流动决策的信息。表要素的主要内容包括管理步骤范围、管理的预算合计、直接下属的职责、管理对象的类型、管理培训和当前管理业绩管理层继任模型：管理人员供应的最简单、最有效的预测方法马尔可夫模型：分析组织员工流动的典型矩阵模型，发现组织人事变动规律，估计未来组织员工供给状况。关键是决定迁移的概率如果人力资源供应不足，应采取什么措施？将符合条件但相对过剩的人转移到空缺职位如果高级技术人员不足，则应制定培训和晋升计划，如果无法满足企业内部的需求，则应制定外部招聘计划如果不足不严重，而且想延长员工的工作时间，可以按照劳动法等相关规定延长工作时间，制定适当补偿的计划，这只是短期的应急措施提高企业资本技术的有机构成，提高劳动者的劳动生产率，形成机器替代人力格局制定退休人员再就业或兼职雇佣等兼职临时雇佣计划制定全职临时雇佣计划如果人力资源供应大于要求，应采取什么措施？永久解雇一些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工合并和关闭一些肥大的机构鼓励提前退休或退学提高员工的整体素质，如制定整体轮换培训计划。加强教育是鼓励企业员工掌握多种技术，提高竞争力，鼓励部分员工自己找工作，同时投入部分资金建立第三产业缩短员工的工作时间多名员工分担以前只能由一名或少数人完成的任务和任务招聘和配置员工质量评价的主要原则？员工质量评价的基本原则：个