不同类型的国际分配.doc

不同类型的国际分配一、不同类型的国际分配：标准分配：短期，扩展和长期的;非标准安排：通勤，轮岗，合同和虚拟的。 雇员被转移国际公司往往根据分配的长度或持续时间的分类类型不同的时间长度取决于目的的转让和要执行的任务的性质。短期：长达三个月。这些通常是进行故障排除，工程监理，或头痛医头，脚痛医脚的措施，直到可以找到一个更永久的安排。扩展：最多一年。这些可能涉及到类似的活动，对于短期任务。长期：一至五年不等，涉及一个明确定义的角色在接收操作（例如一间附属公司的董事总经理）。长期的任务，也被称为传统的外籍分配。表3-2说明了一些短期和传统的之间的外籍分配的差异。应当指出，短期和长期分配的定义各不相同，取决于组织的选择。 传统和短期任务之间的差异传统任务短期任务目的填补职位或技能的差距管理发展管理控制技能转移/解决问题管理发展管理控制期限通常为12到36个月通常情况下最多至6个月或12个月家人的位置和家人一起待在国外受让人无人陪伴的家庭选择正式的程序大多是非正式的小官僚优势好的同事关系不断监测灵活性简单成本效益劣势双职工的因素代价昂贵税收副作用（酗酒，离婚率高）与当地的同事关系不佳工作许可证问题附：受让人是指权利的接收方。出让人将自己的全部或者部分权利通过合同或者协议、赠与的方式转让给受让人。该权利不能是人身权。通勤任务。特别安排有关的人从本国乘客在每周或每两周的工作地点在另一个国家。跨界工人每天的乘客不包括在内。通常是家庭的受让人停留在母国。例如，在2001年的人生活在伦敦，但在莫斯科工作。预期进一步增加使用的通勤任务由罗兵咸永道会计师事务所的一项研究调查的13个民族的82家公司中，有一半以上。轮岗。轮岗。员工下班从本国到一个地方的工作在其他国家短，设定时间，然后由国家用于石油钻井平台或其他困难地区，例如在家里休息。再次，他的家庭通常仍保留在母国。的所有非标准分配公司预计增长率最低为这种类型的分配.合同任务。使用的情况下，在那里与特定的技能至关重要的一个国际项目的员工被分配一个有限的持续时间为六到十二个月。研究与发展（RD）是1区，是利用跨国项目团队和适合拍摄的长期合同分配在合同分配与长期分配和虚拟团队的配合。根据上述研究由罗兵咸永道会计师事务所只扮演一个更重要的角色，比轮岗。虚拟分配。如果雇员不搬迁到主机的位置，但管理，从家庭基地，国际责任的一部分，该组织在另一国。在这种情况下，经理主要依赖于通信技术，如电话，电子邮件或视频会议。此外，频繁访问的东道国是必要的。罗兵咸永道会计师事务所调查发现，28的被调查的企业预计越来越多地使用虚拟分配，17在二年前的一项类似调查相比，共65的受访者使用他们公司所使用的虚拟分配。相同的比例表示在未来两年以前的预期增长。报告说，总共有65的受访者使用虚拟分配的受访者使用虚拟分配报告说，看到了虚拟使用他们的公司和相同的比例分配数量的增加有所增加，表示预计在未来两年增加年。响应公司的试验与虚拟分配的主要理由是类似与其他非标准形式的国际分配短缺的移动工作人员准备接受长期的贴子，出于成本控制的原因，这些特定。 这些安排有助于克服成本高的国际任务。然而，非标准的任务并不总是有效的替代传统的外籍分配。由于罗兵咸永道会计师事务所2000年报告的作者指出：“在较长的一段时间内，由于积聚的压力产生密集的旅游承诺和个人关系的影响有真正的关注通勤安排的可行性。 大部分的研究分配问题已经出现了长期的任务类型，主要是因为它形成了大量的国际任务。相反，短期和扩展的任务已得到了有限的研究关注。它是非标准分配方面相似。例如，韦尔奇，蠕虫和分域的评论：“非标任务早已被一起使用，或代替传统的外派任务，这还没有转化为可比身体的学历查询”。他们的研究到使用虚拟分配在澳大利亚和丹麦公司的建议，同时也有一定的优势，实际上操作（如不搬迁以家庭为单位），也有缺点，可能会影响成功的作品出来。主要有：角色冲突的双重效忠和识别问题。在家中的位置和虚拟工作组的人在国外的位置之间。例如，人的虚拟分配“属于”家里人身体大部分时间居住的地方，或向国外的单位吗？应该投入多少时间，以与“真正的”工作“虚”的工作职责吗？人际关系和工作关系。由于大量的工作是通过电子媒体，潜在的文化误解的增加，以及地理上的距离是指正常对照组的相互作用是不可能的。通信主要是通过电话会议，视频会议和电子邮件，并依赖于良好的技能，在使用这些媒体。在两个位置之间的频繁访问需要这样的安排不是万能的，几乎可以解决支持工作。仍然需要面对面的会议。 1选拔：跨国企业挑选合适的外派人员的过程，通过选拔工具，找出合适的外派人员。 2准备；当合适的外派人员选取后，就需要展开外派人员派驻到海外子公司前的培训，在段期间的培训完毕后外派人员准备要正式上任。 3任职：指外派人员到了海外子公司后，开始进行工作岗位上的任务。 4回任：指外派人员结束派驻的任期回到母公司，这段过程称为回任。回任后可能被“再外派”(r卜epatda健)此时外派人员进入新的一轮外派人员管理循环当中。二、跨国经营人力资源管理模式的分类 传统的跨国经营人力资源管理模式是以EPRG模式为基础提出来的，这一分类方法不能完全概括跨国人力资源管理的实践。我们发现可以从多角度对跨国人力资源管理活动进行归类，对企业而言，组织文化、公司战略、职能管理、资源配置是基本分析单元，我们从这四个视角出发，归纳我国企业跨国经营中存在的人力资源管理模式。 1组织文化视角人力资源管理的跨文化特征模式。东方文化和西方文化在对待人力资源管理活动时的组织活动方式是有差异的，可以从普遍主义对特定主义(Universalism vs，Particularism)、个人主义对共同主义(Individualism vs，Communitarianism)、情感内敛型对情感外露型(Neutral vs.Affective)、具体倾向对扩散倾向(Specific vs，Diffuse)、业绩型对属性型(Achievement vs，Ascription)、序列时间对同步时间(Sequential vs，Synchronous)、主观能动对外部影响(Inner-directed l vs，Outer-directed)等七个维度进行比较。 2战略定位视角海外子公司人力资源管理的集权与分权模式。分析母公司在处理与海外子公司关系时，是以集权为主还是分权为主，从海外人力资源部门的地位、母公司对海外子公司的控制标准的设定情况、母公司对子公司的正式控制与非正式控制方式的采用情况、母公司对子公司偏离目标时调控的及时程度、宽严程度等方面进行考察。 3职能管理视角人力资源职能管理的全球一体化和当地反应性模式。在全球一体化和当地反应性(I-R)分析框架基础上，评价国内外研究跨国人力资源管理活动是倾向于母公司的做法、还是倾向东道国的做法，人力资源管理活动包括录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等三、不同阶段手段各异 国外学者就这一问题作了大量的研究。90年代以后，维农的跨国企业产品周期理论得到学术界的普遍推崇。他认为根据贸易、投资状况的区别，国际产品周期可以划分为高科技期、成长与国际化期、成熟期三个阶段。在此基础上， Adler & Ghadar （1990）提出了企业国际化经营的阶段划分，即国内生产阶段、国际化阶段和多国经营阶段，此外，根据国际市场和国际企业经营的发展趋势，他们还创造性地提出了国际企业经营的第四阶段-全球经营阶段。根据这种阶段划分，企业在不同的国际化经营阶段，文化因素对企业管理，特别是人力资源管理有着不同程度的影响：1、国内生产阶段-生产导向产品技术和工艺占据了管理者的主要注意力，产品销售主要在高度专业化和有限的国内市场范围内进行。国际市场很小、产品的独特性及缺乏竞争者的市场环境，使企业采用民族中心型的态度，即使存在产品出口，企业通常也完全忽视文化差异的存在。母国人员对国外代理商只是偶尔进行商务访问，基本不使用外派人员。2、国际化阶段-市场导向由于竞争者的加入，企业重心集中于扩大市场和产量，企业通常在这一阶段开始国际化经营。企业开始通过出口输出产品，随着市场培育成熟，逐渐将生产职能向消费市场转移。在这一阶段，改进生产手段和开拓国际市场成为企业突出的管理任务。公司出于一般管理、技术转移和控制的目的大量使用外派人员。同时由于生产与营销均需考虑文化差异因素，来自东道国的管理人员往往被招聘安置到销售、营销或人事部门，人员本土化初显端倪。3、多国经营阶段-价格导向此时产品市场的发展已进入成熟期，产品标准化使生产成本大幅下降，市场竞争的加剧则要求企业将生产转移到要素价格低廉的国家。文化差异在企业经营中的重要性在下降。价格、生产成本替代市场位置成为决定广商选址的重要因素。因此公司处于成本控制的目的将减少外派人员，尽量使用东道国人员，从而出现管理本土化的高潮，但并不是说没必要继续维持外派人员，只是其比例和重要性在相对下降。4、全球经营阶段-战略导向产品既要满足全球成本竞争的需要，又要区分当地市场的偏好和特定要求。“思想全球化，行动本土化”成为这一阶段的典型写照。这一阶段企业的经营将同时在生产、市场和价格等多个角度进行全球化竞争，而经营中对差异性和全球化的共同关注，使得文化差异因素在此引起管理者的注意。企业从全球范围内获得产品创意、要素进行生产，但在最终产品的生产和建立客户联系上则强调对当地市场的了解。与此同时，管理强调为有潜质的管理人员提供成长和积累经验的机会，并在整个企业中建立持续学习的环境。这时，跨国公司海外分支机构的高层经理人员配置将以全球为导向，注重于选择最合适的人才担任最合适的职位，管理人员的国籍则逐步淡化。在企业国际化经营的不同阶段，特定人力资源管理手段的有效与否取决于企业所面对的外部环境及其战略选择。Adler & Ghadar提出了国际化经营阶段与国际人力资源管理的关系。Adler和Ghadar的模型从产品国际发展的角度将公司战略和结构与人力资源管理联系起来，从而给我们理解跨国公司海外经理人员的管理本土化发展提供了一个很好的视角。四、目前阶段及人员配置特征 目前绝大多数的跨国企业都处于第III阶段，即多国经营阶段。在此阶段中，不论是从长期的组织建设、研究开发，还是从节约成本的角度看，人员本土化是势在必行的。事实上，近年来跨国公司人员配置本土化趋势已日趋明朗。这不仅是由于国际化经营阶段的需要，也和东道国的市场环境及政治氛围有关。从本土化程度看，来自不同国家、不同行业的跨国公司以及不同的东道国在人员配置方面表现出不同的特征。1、从母国角度看，来自不同国家或地区的跨国公司在人员配置方面表现出很大的差异。美国跨国公司国外分支机构人员本土化程度最高，日本跨国公司国外分支机构依然倾向于使用外派人员，欧洲不同国家的跨国公司国外分支机构本土化程度差别明显，但基本上居于美日两个极端之间。美国公司国外分支机构的绝大多数高层主管职位都是由东道国人员担任，在所考察的44家企业中，高层管理人员本土化比例超过一半的企业达到33家，只有1家公司在高层主管职位上没有雇佣东道国人员。而在所考察的19家日本跨国公司中，有15家公司（比例高达78.9%）在高层主管位置根本没有聘用任何东道国人员。相对而言，欧洲跨国公司国外机构高层人员本土化比例虽然不如美国跨国公司，但显著高于日本公司。2、从东道国角度看，设在发达国家的跨国公司分部人员本土化程度普遍高于设在发展中国家和地区的分部。在斯堪的纳维亚地区（包括挪威、瑞典、丹麦和冰岛四个国家）、西欧、加拿大以及澳大利亚和新西兰等发达国家或地区，东道国人员担任跨国公司国外分支机构总经理的比例明显高于拉丁美洲、非洲、远东和中东地区。其中，斯堪的纳维亚地区东道国人员担任总经理的比例明显高于其他地区，达85.4%；西欧次之，为67.3%；而非洲、远东和中东地区的本土化比例仅分别为41.5%、39.8%和33.3%.东欧地区的本土化比例则出人意料的高，达到61.5%.研究还表明，跨国公司设在亚洲的分支机构雇佣母国人员的比例最高，设在拉丁美洲和南美洲国家的分支机构其次，而设在欧洲和美国的分支机构在高层位置上雇佣的母国人员相对较少。3、从发展阶段角度看，处于多国阶段的跨国公司倾向于使用本土人才，而处于全球阶段的公司更倾向于忽略国籍差别。目前世界上的跨国企业发展程度参差不齐，其人员配置的本土化程度也有很大的区别。现在世界上处于在第III阶段，即国际阶段的跨国公司和日常生活最为接近。此时跨国公司在跨国经营中，对当地市场的反映相当灵敏。由于跨国公司在不少国家均有分支机构，因而其经营重点必然存在地区的分类，从而体现出多国国内战略，奉行这种战略的行业包括饮料、餐饮业、服装、食品和造纸等。这些行业中的跨国公司更倾向于聘请本土人员进行管理。而对于一些处于第IV阶段，即全球阶段的跨国公司来讲，其经营的重点是在全球范围内寻求成本减少的最佳点，把全球作为一个统一的大市场看待，在节点的安排下寻找最佳生产、销售点，从而使整个行业获得最大经济利润。处于此阶段的行业一般有飞机制造业、化工、计算机、家用电器和汽车制造业等，其经理人员日益呈多国籍趋势。大部分全球阶段的行业、如计算机、化工、家用电器、石油天然气以及汽车业人员本土化比例都比较低，尤其以汽车业为典型。而大部分处于国际阶段，实行多国国内战略导向行业人员本土化比例都高于平均水平，如食品和造纸行业。金融业管理人员本土化程度最低，其原因可能在于跨国公司希望通过母国人员对金融业实施有效的控制，而当地市场知识的重要性则促使跨国公司在广告代理、商务和管理服务业大量启用东道国人员担任管理职位。4、从人员配置的层次上看，跨国公司更倾向于在高职位上使用母国外派人员，同一级别的不同职位的人员配置也有所不同。一般说来，跨国公司在高级管理职位上总是大量地使用母国外派人员，在中级管理职位上更多地使用东道国人员，而在低级管理职位上则主要是启用东道国人员，基本上不使用或仅使用少量外派人员。同一级别的职位表现出来的本土化程度也不相同。根据Harzing （2001）年对2689家跨国公司人员本土化问题的考察数据，总经理职位由东道国人员担任的比例为59.2%，本土化程度最低。而在级别相同的职位中，东道国人员担任财务总监的比例为82.8%，担任营销总监的比例为89.9%，担任人力总监的比例最高，达到97.8%.人事职能是本土化程度最高的职能，因为人事工作需要遵守当地的雇用法律和规章制度，并且还要适应雇员的不同文化背景。营销职能也是以当地市场为导向的。相对于前两种职能，有关当地情况和偏好的知识对财务职能而言重要性是最低的，而且，许多跨国公司认为就外派人员一般说来，跨国公司在高级管理职位上总是大量地使用母国外派人员，在中级管理职位上更多地使用东道国人员，而在低级管理职位上则主要是启用东道国人员，基本上不使用或仅使用少量外派人员的控制功能而言，财务总监和总经理所起的作用是同等重要的，所以财务总监的本土化比例相对较低。五、目前状况及其启示1998年，国内学者许罗丹教授等对具有代表性的地区-广东省内的外商直接投资企业进行了一次较大规模的调查，调查内容涉及技术、管理、筹供、本土化等方面，并最终获得415家企业的有效数据，其中281家是港、澳、台投资企业（下称华资企业），45家是欧盟企业，36家是日资企业，53家是美资企业。根据这项调查，我们可以总结出在华跨国公司人员配置的几个显著特征：1、外派人员在外商投资企业总体雇员人数中所占比例相对于企业建立初期呈下降趋势，其中美资企业甚至出现了外派人员绝对数量的减少。2、中方职员担任中高级管理职位的比例相对于企业建立初期有所提高，但目前该比例仍然偏低。3、专业技术人员本土化比例相对于企业建立初期都明显提高，其中美资企业甚至出现了外派技术人员绝对数量的