绩效考核体系方案

绩效评估体系方案第一章总则第一条为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司员工的积极性和创造性，公司决定在整个公司实施绩效考核体系。第二条推进绩效评估的原则1 .建立全员参与、全员负责的管理模式2 .通过绩效评价，促进上司和下属的沟通和各部门之间的合作3、业绩评价中工作业绩评价的核心是目标评价，以协商的方式设定各级负责人的目标，实施分级责任4 .以正激励为主，以负激励为辅。第3条绩效评估的目的1 .评价结果为业绩工资和项目奖励的计算和发行提供依据2 .为员工晋升、晋升、奖惩等提供依据3 .审查结果支持职工教育培训工作。第四条业绩评价对象是公司全体在职人员。第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力、项目绩效。第六条绩效评价过程是横向评价、上下评价、第三方评价相结合，定量评价和定性评价相结合。第7条绩效评估时间非项目组人员按季度进行绩效考核，每年4次。 项目组人员参加项目审查，项目审查在项目结束后进行。典型的每季度绩效评估安排如下：(一)第一季度绩效评估： 4月1日至7日(二)第二季度业绩评估： 7月1日至7日(三)第三季度绩效评估： 10月1日至7日(四)第四季度绩效评估： 1月1日至7日。第8条绩效评估的组织管理审查由行政部组织实施。 审查结果由各部门统一提交给行政部，审查结果向被审查者本人公开。第二章绩效评价要素的设立原则第9条工作业绩目标设定的要求(1)重要性：目标项目不应过多，选择对公司利益/价值有重大影响的目标，优先考虑第3-5条，根据情况适当增减(二)挑战性：目标值过高或过低是不好的。 为了能达成目标，让目标有一定的挑战性，就应该接近现实(3)一致性：各级目标应一致，下一级目标应分解，以完成上一级目标为准(四)民主性：制定一切审查目标不应由上级指定，而应由上级共同协商。第十条工作业绩目标设定的步骤1、社长和社长室成员根据公司发展战略、本年度需要解决的问题、需要完成的工作、过去的经营状况、未来市场预测等情况，协商制定年度总目标方案，经公司董事会批准后，作为公司年度总目标实施。2、公司年度总体目标确立后，各级部门负责人应根据本人所属部门、岗位职责，分别与副总经理、总经理协商，确定各人每年季度工作绩效评估目标。3、非项目组人员根据本人所属部门，结合岗位责任，与上级主管协商后确定个人年内季度工作绩效评价目标。4 .项目组成员根据本人所属项目组，与项目和协调员协商后，确定项目期间个人工作业绩评价目标。第十一条设立工作态度目标的要求主要评价个人工作积极性、合作性、规律性、责任性等态度。第十二条设立工作能力目标的要求主要评价员工个人在工作中体现的知识学习能力、判断力，开拓创新能力，协调谈判能力，指导统筹能力，沟通协调服务能力，监督指导等能力。第三章绩效评估的实施细则第十三条季度1月1日至7日，各部门负责人的业绩评价结果将在公司内网上公布。公司每半年召开一次业绩评价会议，要求各级管理人员探讨、分析上一阶段业绩的完成情况，找出差距产生的主要原因，提出解决方案，确定需要重点指导的部门和人员。第十四条绩效评价体系评价过程采用横向评价、上级评价、下级评价、第三方评价相结合的方式。1 .上司的评价：直属上司在评价期间结束时，对下属各业绩评价要素的完成情况进行评价。 审查的主要因素是工作绩效、工作态度和工作能力。2 .横向评价：根据职场职责，选择相关部门或同事进行评价。 评价的重点是协调能力和服务质量。 部门负责人的横向评价由其他部门负责人参加评价，员工的横向评价由该部门的同事参加评价。3 .下级评价：所有直属部下评价上级。 评价要素是工作能力，重点是沟通能力、监督能力和指导能力。4 .第三方评估：经理室聘请专家进行现场评估。 评价要素查看工作资料、相关数据、文件和对话。5 .工作绩效评估见工作绩效考核实施细则表。6 .工作能力和态度的评价见绩效考评因素定义表和考核指标权重表。7 .审查结果提交行政部审查备案。第十五条调整各绩效评估人的加权比例根据公司各部门职责和年度评审目标的重点不同，各评审员权重的比例应定期调整，即上司、下属、侧向、第三方评审员权重的调整。 具体请参照考核指标权重表。第十六条绩效评价要素加权比例的调整根据岗位差异、公司发展要求，业绩评价要素的加权比例必须定期调整。 即确定各岗位绩效评价指标、工作态度评价指标和工作能力评价指标所占的比例。第十七条绩效评估水平审查等级分为s、a、b、c四个等级。 85分以上为s (优)，7085分为a (良)，60分70分为b (合格)，60分以下为c (不合格)。 根据与评价总分相应的等级决定评价等级和与其相应的系数。 评分的等级比率可以根据公司情况调整。第十八条绩效评估中工作绩效目标落后或难以执行的，应当根据该问题的严重性和影响的大小，根据以下情况进行处理1 .这个问题只属于个别问题，与其他工作的关联度低，由绩效目标的执行人员和直接负责人协商解决。2 .如此问题影响其他工作业绩目标的实现，直接由负责人协调有关部门协商解决，或者报告公司经理室/总经理协商解决。3 .由于客观环境因素的影响，工作业绩目标难以落实，无法解决的，可以由工作业绩目标执行者提出修订申请，经上级批准后，修改原来的目标，上报行政部进行记录。第四章绩效考核的评价第十九条评价程序结合定量评价和定性评价。(一)评定工作业绩；工作业绩中的“目标达成率”是达成值和目标值的比率，是定量和定性两种不同的评价方法。1 .定量指标：达成目标为定量指标时，按达成数计算达成率，目标达成率为定量数字时，核对各部门的定量指标评价标准，超过目标S，达成目标A，低于目标B，远低于目标C。2 .定性指标：达成目标为定性指标时，通过主观判断进行评定，分以下4个阶段进行评价。s等：在审查期内按期完成目标计划，达到预期效果。a等：审查期间，目标计划按计划完成，但实际效果与预期目标有一定差距。b等：审查期间，只完成目标计划的一半以上。c等：直到审查期结束，目标仍处于起步阶段。(二)评定工作态度；个人对工作积极性、合作性、规律性、责任性的态度进行评价，结果以s、a、b、c排名。(三)评定工作能力；通过工作行为，观察、分析、评价员工的能力，理解个人知识学习能力、判断力，开拓创新能力，协调谈判能力，指导统筹能力，沟通协调服务能力，监督指导能力等进行评价，结果按s、a、b、c分级。第二十条综合评价结果用各评价的最终评价得分来表示，包含优(s )、良(a )、合格(b )、不合格(c )这四种，评价等级意味着各类型重新排名，用在字母后附加“-”符号的方式来表示。优(s ) :综合评价得分在85分以上(包括85分)良(a ) :综合评分达70分-85分(含70分)合格(b ) :综合评分达60分-70分(含60分)不合格(c ) :综合评价得分在60以下每种评估类型的排名如下：优： s、s、s良： a、a、A -合格： b不合格： c综合评价得分属于“优”、“良”类型的情况下，以本类的分数段最低线为基准，每升高5分(包含5分)就提高等级的综合评价得分为“合格”、“不合格”类型，不论等级如何，一律用“b”、“c”表示。第二十一条评价等级与得分系数的对应关系如下表所示评价等级s (优)a (良)b (合格)c (不合格)sssa.aa.aA-乙组联赛c.c审查得分100-9594-90战斗机89-85战斗机84-8079-7574-7070-6060以下得分系数1.51.41.31.11.00.90.70.3第二十二条绩效考核等级优秀的员工不超过考核单位总人数的15%。 少于1人的情况下由1人计算，超过1人的情况下根据四舍五入的原则决定优秀的员工比率。 业绩评价等级的其他比例是根据公司每年的实际情况和发展要求，在当年年初灵活制定的。第23条各要素的评价基准、等级评分设定表参照考核指标权重表和考核实施细则表。第二十四条绩效评价结果的表述1 .公司根据季度评估结果，按季度兑现季度业绩奖金，年末根据年内4次评估结果兑现年末奖金。2 .项目组成员的项目评分直接与项目奖励相联系，季度评分是被评价者每季度所有项目的平均评分，与季度业绩奖励相联系。3 .员工绩效评估情况是职务评估的重要评估因素。4 .年底，公司为了表现出突出的个人情况，分别给予了奖励、功绩、表彰奖。 获奖者在今后晋升、研修、晋升时优先考虑。第二十五条全年四次绩效考核中，至少有两次“优”员工，其他条件同时符合公司职务考核要求，有资格参加公司年度各职务系列的晋升考核。第二十六条全年四季考核成绩中至少两次“不及格”的职工，经公司职务考核委员会年度考核后，将受到职务降级处分。第二十七条受到职务降级处罚的员工，由公司给予开除处理。第二十八条绩效评估表1 .绩效考核表的使用目的：获取客观公正的目标达成资料，提高考核的准确性。2 .填写绩效评估表：项目组人员评估，项目结束后一周内由各部负责人监督，调整项目组人员绩效评估，经社长批准后，向行政部提交备案。所有员工的评估在季度的第一个月的17天期间，各级评估负责人监督、调整被评估人的业绩评估，经社长批准后，向行政部提交汇总的通常要求在季度的第一个月的7天前完成。第二十九条职工考核结果由部门经理反馈给职工，职工收到考核评价书后七天内可告行政部，由行政部协调处理。第三十条季度考核结束的一周内，考核评定优秀的员工考核结果将在公司内部网上公布。 对结果有异议的，行政部有权全面负责调查，根据调查事实修正不确定的评价结果。第五章附则第三十一条本规定由经理室解释。第三十二条本规定的审查实施细则由经理室制定和修订。第三十三条本规定经总经理批准执行，应修改相同程序。第三十四条本规定自公布之日起实施。附件一：绩效评估因素定义表审查项目评价要素评价要点评定等级sa.a乙组联赛c.c业绩考试核指标详情请参阅各目标的评价表状态度参加考试核手指目标积极性1 .是否积极学习业务、工作所需的知识2 .自己的工作是否有抵触感，严重程度如何3 .是否积极承担额外任务4 .是否经常提出新的想法和合理化建议10864合作性1 .是否积极协助上司，做好工作2 .能否与同事保持良好的合作关系10864责任性1 .工作失误是否常常逃避责任和辩解2 .上司是否有敷衍现象10864纪律性1 .能否遵守工作规则、标准和其他规定2 .能否保守公司的秘密和技术成果10864能力量参加考试核手指目标知识学习能力1 .是否有自己工作所需的管理理论和知识。2 .能否迅速吸收和掌握新的理论和方法。10864理解判断力1 .能否正确理解上司的意图和指示，在职权范围内行动，制定相应的工作计划。2 .对工作中出现的问题，能否及时把握其实质、随机应变，做出正确的判断和决定，妥善处理。10864开拓创新能力1 .善于思考、掌握各种信息，不断提出新的工作方法。2 .能否创造性地解决工作中的问题。10864调整谈判能力2 .能否明确、准确地表达自己的意图，说服对方，有效地达成目标。3 .上司和下属之间能否进行有效的口头或书面交流。4 .谈判过程中是否有异议，避免冲突，减少摩擦。10864领导统帅力量1 .把握下属的能力和性格，合理分配任务，组织下属，统一完成目标。2 .能否积极指导下属的工作以实现目标。3 .能否与下属保持良好的关系。10864沟通协调服务1 .能否站在公司的立场，选择有效的沟通方式，协调处理本部门与有关部门的工作关系，正确解决工作中遇到的问题，提供优质的有效服务。10864交流监督指导1 .能否始终与下属进行有效的沟通，根据下属的个性和能力合理分配工作，能否及时给予必要的指导，关心下属自身的发展，始终提出改进的要求和建议。10864说明：以上指标除交流、协调、服务由有关部门或同事评价，交流、监督、指导由下级评价外，其他指标直接由上级评价