制度留人-酒店薪酬制度留住核心员工

系统停留，酒店薪酬系统保持核心员工。对职员工资的不满是很普遍的现象。人们总是倾向于重视自己的价值，高度评价自己的能力，贬低他人的价值贡献，所以不是认为自己的支付与工资的绝对值不一致，或者认为与他人的工资差距没有反映出相对价值的大小。年末，很多企业不得不面对要求“提高工资”的呼声，但是提高工资不是真正解决问题，而是“压住了铜箔”。对一个人的工资调整经常引起另一个集团的不满。酒店只是觉得“让哭泣的孩子吃糖”，给努力工作的员工造成了损失。领取工资的人即使不这样也不会满意，只是“得到了本来应该得到的”。因此，实行为了报酬的“消防管理”的企业陷入了恶性循环。工资水平越来越高，劳动力成本急剧上升，不是职员们的欲望越来越大，而是对报酬的抱怨越来越大。特别是核心员工在觉得酒店实际上不按对酒店的价值创造大小支付工资的时候，会首先萌生跳槽的想法，成为公司内有竞争力的精英。这种“紧急”工资管理反映了企业在工资管理中存在的两大错误。一个是企业不深入思考谁应该支付高额工资，另一个是如何实现工资的公平性。一、薪酬体系的政策倾斜吸引到高效补偿体系中的人才、倡导的行为、补偿的技术必须符合企业的战略发展方向。企业的管理者不仅可以在企业内部，而且还可以与市场的报酬水平相比，通过确保组织中获得最高工资的部分员工的性格特征、执行行为和能力与实现战略目标所需的一致，来判断报酬制度的效果。1、集中核心人才薪酬管理的目的主要在于企业将组织有限的资源集中在对组织核心人力资源的投入上，同时以考虑企业大多数人的公平和感觉的方式维持核心员工，支持组织战略的实现。组织的核心人力资源可以用右边的三维模型来表示。第一个是高工作价值。工种的价值在不同的战略方向上可能会有很大的差异。以生产制造企业为例，以市场领先的战略模式为例，市场开发和营业岗位成为企业核心增值工作岗位，差异化战略需要员工更敏锐的市场嗅觉和营销能力，新产品开发岗位也成为企业关注的焦点。其次是业绩好。组织核心人力资源候选人资格人才要长期保持良好的绩效水平，并在职位上持续为组织提供优质、稳定的产出。最后，能力强。能力强是承担高附加值工作责任的前提，也是保持良好业绩的基础，但现有能力水平只是能力建设的一个方面，想成为组织的核心人力资源也必须具有进一步开发和提高的潜力。高工作价值、好业绩、能干的人才对组织的贡献比其他人高，企业应该能够及时地把组织的补偿政策依靠在这些核心人才身上。2、激励核心行动每个职位的战略导向的绩效要求和行动要求不同。一般来说，在初始增长期、增长期的企业薪酬设计中，重点是短期行为指标。进入成熟期的企业更注重员工的长期行为，更注重对长期指标的激励。因此，企业在明确对这些职位的薪酬定位的同时，要合理设计薪酬结构和工作绩效指标，以最大限度地提高员工的工作热情，确保每个工作绩效指标对组织战略的贡献。虽然谈了薪酬定位的倾斜，但如果倾斜核心人才，能达到拥有人才的目的吗？根据企业多次进行薪酬满意度调查的经验，工资不满意的主要原因不是绝对值低，而是相对价格导致员工离职的主要原因是工资比较不公平。二、薪酬公平-参考体系选择职员对工资的公平性来源是职员和自己选择的参考框架的比较。根据员工选择的参考组，可以分为外部公平和内部公平。管理者的薪酬决定是外部公平和内部公平之间的权衡。1、外部公平重视外部公平，选择市场水平以上的报酬，在人力资源市场上具有很高的竞争力。外部公平为主的补偿战略主要以排序效果和激励效果两种方式促进组织效率。分类效果是以高报酬水平吸引优秀或更尽职的员工进入企业，提供比市场更高水平的报酬，从而在市场上快速获得自己想要的人才。激励效果是，高报酬水平可以激励当前在职者做出更高水平的努力，这主要反映在员工害怕失去当前高工资水平的工作岗位，加大工作力度，加倍工作，降低企业监督费用的事实上。很多企业面对产品市场的竞争压力，为了降低成本，确保产品价格上的竞争优势，采取低于市场工资率的工资水平。但是，要付出很高的员工离职率和招聘费用，在维持产品质量方面存在更多的困难。企业为了减少费用负担，只能对对战略目标做出重大贡献的核心职位执行高工资战略，对相对次要的其他职务采取低工资水平。企业在补偿资源不足的情况下采用这种战略，不仅吸引和留住对组织至关重要的核心人员，而且不会导致过度的人力成本。2、内部工艺导向内部公平是企业内部职员之间通过比较报酬水平而获得的满足度。公平与员工技能、资格、绩效、工作、工作负载、工作量等密切相关。根据员工的价值判断标准，这些因素在企业报酬决策中的重要性各不相同。重视内部公平的组织往往会降低工资差距，通过促进员工之间的协作和知识共享来促进组织绩效。以内部公正性为主的补偿战略的成功至少需要解决两个问题。组织战略和员工价值判断的共识企业的战略重点和员工价值判断之间经常难以有效统一，可能会有一些冲突，员工价值判断标准也可能偏离企业战略的重点。例如，结构调整前的很多国有企业认为，应充分考虑资格要求、员工对企业的累计贡献等赔偿决定。但是由于企业面临市场的激烈竞争，为了实现战略目标，有必要对具有高学历、创新精神的员工增加激励。如果将大部分员工判断标准作为确定报酬的基础，追求内部公平性，就会得到较高的员工满意度，但这可能与组织的战略目标相反。不同职务组之间对价值判断标准的协议不同的利益集团将主张在各自的利益主导下，采用对自己最有利的指标作为报酬决定的关键因素。开发人员强调工作环境、工作量等指标必须增加，而研发人员认为技术水平是决定报酬的最重要因素。年龄大的职员强调资格的重要性，但年轻职员认为，成果才是决定报酬的标准。在这种组织方案中，需要将掌握企业核心资源的部分员工的价值判断标准作为薪酬设计的主要标准，并进一步明确酒店倡导的价值，使员工可以内部化。只有这样，才能确保企业的效率和协调，补偿管理才能战略性地服务。工资制度对企业背景的依赖性很强，没有全球公认的工资制度。明确的战略定位是薪酬系统设计的前提