计划与决策案例.ppt

案例：“xx胶囊”商业计划(大纲)一、xx胶囊产品概述XX胶囊是JL医药集团公司开发的保健食品，内含内部平衡因素。多年的实验证明，体内平衡因子具有改善胃肠功能和抗衰老的作用。对便秘、肥胖、色斑、痤疮及并发症等现代文明疾病有一定的防治作用。二。xx胶囊生产计划在2001年生产50万盒，2002年生产500万盒，2003年生产1000万盒，2004年生产1500万盒，2005年生产2000万盒(每盒60粒胶囊)。xx胶囊市场前景分析(1)中国保健品市场现状及前景2000年中国保健品销售额超过500亿元，其中年销售额超过10亿元的产品有红桃K、脑白金、李昂1号等。经过几年风雨的洗礼，中国保健品市场逐渐成熟，被誉为“朝阳产业”。同时，由于人们消费观念的改变，在健康上花钱将逐渐成为一种消费时尚。Xx胶囊是具有国际品质的环保产品。体内环境保护在美国和日本等西方发达国家已经成为一种热潮。根据目前的情况，公司率先开发和引进了环保产品vivo xx。(2)国际体内环保消费和产品开发(略)，(3)xx胶囊的市场优势随着人们年龄的增长，工作压力，生活方式的改变，饮食环境的污染和药物的毒副作用，体内平衡因素不断减少，导致机制失衡。摄入xx体内平衡因子可改善胃肠功能，维持体内平衡，恢复体内自然排毒和净化功能。1.体内环保与解毒和肠道灌洗的区别(略)2。产品定位点(1)xx在中国首次提出“体内环保”的概念。这一鲜明而独特的口号必将冲破市场竞争的巨大压力，赢得市场竞争。(2)“内部平衡因素”的科学创新理念必将在我国掀起一场深刻的环保革命和消费热潮。市场机遇点(1)生态环保已深入人心，而xx倡导的“身体环保”理念迎合了身体环保的国际消费趋势。(2)生态环境污染的破坏、工作压力和饮食的改变是现代文明疾病如便秘、肥胖和色斑的主要原因，尤其是对妇女而言。便秘、痤疮、色斑、皮肤衰老等疾病将使其成为一个庞大而稳定的胶囊消费群体，具有巨大的市场潜力。4、xx胶囊消费群体分析(1)从性别角度看，女性将是xx胶囊消费的主力军。(2)从疗效来看，便秘和肥胖患者将成为主要消费者。(3)xx是体内肠道的“清道夫”,每个人都需要每天清除粪便。(4)越来越多的人在防治“现代文明病”。因此，xx胶囊市场具有巨大的发展潜力。4、营销策略1、市场目标。新产品上市第一年，山东、湖南、广东、福建、湖北等省市将作为重点市场，这些地区将作为今年的主要市场，东北、华北和西南将作为次要重点市场，这些地区将作为公司下一步考虑的重点市场。第一年，公司没有以利润为出发点，而是主要做好市场部署，为未来全国市场进行演练。2.营销战略：为实现上述目标，公司实施了以重点市场为主战场的差异化营销战略。在广告中，电视和报纸是主要媒体。5.经济效益分析6。投资风险分析1。行业风险。保健食品种类繁多，竞争激烈。2.广告风险。广告投资相对较大。在广告战中，如果你不付钱2、设立股份公司3、投资股权模式投资者可以直接投资于项目的主公司，并根据投资协议持有项目公司一定比例的股份后扩大资本。投资者可以向董事会委派人员参与公司的经营和管理，特别是监督项目的进展。公司基本情况(1)公司概况珠海JL药业集团有限公司成立于1991年11月。是医药、保健品、化妆品等生物工程主导产业。(2)公司管理体系1、集团管理结构(略)2、管理团队(略)3、人力资源计划(略)4、激励机制。公司计划实施员工持股计划。思考问题：1。一个完整的计划需要包括什么？大连XXX生物技术有限公司经营计划第一章：公司简介1、公司概述2、公司管理政策和发展战略3、公司人员和发展能力2、产品简介1、微生物净水剂2、微生物肥料3、市场分析1、市场容量分析2、市场竞争地位分析4、公司融资计划1、融资计划2、公司融资需求和投资3、风险分析4、退出机制第五章：财务预测第六章：结论、环境分析案例：飞跃自行车厂的困境飞跃自行车厂是一家以生产燃料动力滑板车为主的老国有工厂。该公司目前有850名员工，其中约500人年龄在40至50岁之间。厂长加拉明本人今年53岁。工厂80%的销售额和90%的利润来自燃料驱动的小型摩托车。这家工厂生产的90%的燃料动力滑板车在当地销售。然而，当地政府发布通知称，该市将在一年内禁止销售燃料动力滑板车，并在三年内逐步淘汰所有燃料动力滑板车。飞跃厂正面临前所未有的困难。由张耀明领导的工厂领导层已经决定迅速削减生产，开发并转向新产品。然而，这两项决定遇到了多重阻力。产量迅速下降的一个直接后果是，大量员工将失业，同时继续工作。企业得不到足够的收入，因此就不可能向下岗工人支付国家规定的工资。减产计划尚未实施，一批又一批车间工人来到工厂部门表示坚决反对裁员。开发新产品的难度也不小。虽然飞跃厂可以改用电动自行车，但当时电动自行车的技术还不成熟。飞跃工厂对电动自行车技术的了解还不够。有人向拥有电动自行车重要专利的张主任推荐了一位工程师。张主任很想让这位工程师加入闰工厂，但工程师设定的条件让张主任犹豫不决。工程师的条件是闰工厂付给他50万的购房款和不少于12万的年薪，外加销售额0.1%的奖金。张主任认为，如果工程师的专利可以使用，还是值得付出这样的代价。问题是，平均年薪只有2万元的全厂员工能接受这样的条件吗？后来，一家大公司主动提出来提出一项合并计划。33，360家工厂整体搬迁到郊区，80%的员工继续工作，原来的场地被用于其他目的。张主任犹豫了一下，思考着企业、员工和自己合并后的安排。跟随他几十年的副领导人将面临什么样的命运？张局长一时陷入了沉思.对飞跃厂：次减产、转产和兼并计划面临的制约因素进行思考和分析。案例：战略规划1992年，纺织工业部、对外贸易经济合作部和交通银行总行成立了华源集团。其目标是通过科技、工业、贸易和金融的结合，发展成为一个“外向型、多元化和高科技”的大型企业集团。在成立之初，它通过国际贸易和浦东房地产开发挖出了第一桶金，并在短时间内积累了相对丰富的资本。下一个问题是如何确定长期发展1.将华源发展成为纺织行业是由纺织工业部发起的，对纺织行业非常熟悉。因此，在选择行业时，纺织是首要考虑的方向。行业研究表明，中国纺织业的主要问题是总量过剩和结构失衡。从产品的角度来看，纺织品消费领域分为三类：服装、装饰和工业用途。中国装饰和工业用纺织品的消费率远低于国际水平。尽管竞争性服装纺织品的总量过多，但对独特和高质量产品的需求潜力很大，而且这些产品的利润水平也很高。从宏观环境的角度来看，正在进行的“入世”谈判对中国纺织业来说是一个潜在的积极因素。从自身资源来看，纺织工业部、对外贸易经济合作部和交通银行总行的三重背景，使华远能够充分利用资本市场，进行从技术开发、制造到进出口的产业链大规模整合，抢占制高点，在竞争中占据有利地位。在分析的基础上，华源确定了发展高科技纤维、装饰用纺织品和工业用纺织品的战略。在具体实施中，集团内部通过重组、收购等外部扩张手段，形成了从高科技纤维、纺织到成衣的完整产业链，即“大化纤”和“大服装”的概念。1996年，华远将生产成衣的常州复合纤维厂、南通复合纤维公司、锡山长源丝绸厂和江苏秋艳集团合并为股份公司，成立上海华远股份有限公司，向海外发行1.15亿股B恤衫。在总结华远公司成功实践的基础上，华远集团于1996年下半年将常熟双茂纺织装饰有限公司、江苏太仓鸭绿江有限公司、上海华远国际贸易发展有限公司、中国纺织品保税贸易中心推进到国内资本市场，组建上海华远企业发展有限公司并在上海证券交易所上市。华远股份上市后不久，于1997年6月14日成功发行4000万股a股，募集资金2.7亿元。有了这些资金，围绕“一站式大化纤”项目，一系列并购活动已经紧锣密鼓地展开。我们收购了中韩合资华昌印染有限公司和扬州布厂，增加了2000万米涤纶仿真丝高档印染布和2000万米优质涤棉布的生产能力。然后收购华远集团此前持有的杜邦(中国)有限公司、赫斯特华新纤维有限公司、伊迪丝聚合物有限公司和巴斯夫华远尼龙有限公司的股份，增加氨纶2000吨、化学聚合物6万吨、尼龙8000吨和粘胶类无纺布4500吨的产能。这样，华远股份和华远发展就形成了高科技纤维织造印染服装服饰的完整产业链。扩大农机产业的研究结果表明，我国农机产业规模小、资本有机构成低、附加值低、进入壁垒低，为业外企业进入提供了条件。其次，农机产业结构不合理，产品开发能力低。如果华远进入，它可以从一开始就选择一个优化的结构，从高起点开发产品。1995年，华远开始筛选企业，为进入农业机械行业做准备。经过反复比较和谈判，华远最终选择了在中国具有较强竞争力的6家大中型国有企业，组建了无锡华远行星动力有限公司、山东华远董磊内燃机有限公司、山东潍坊华远拖拉机有限公司、山东华远山地车股份有限公司、山东华远聚宝农用车有限公司、山东光明机械制造有限公司等6家企业。通过这6家企业的重组，华远凯马机械有限公司于1998年6月成功成立，注册资本6.4亿元到1998年底，纺织和农业机械占集团业务利润的70.2%，成为集团的主导产业。在华远的发展过程中，资本运营发挥了不可或缺的重要作用，但资本运营作为一种手段，终究是为战略服务的。在选择进入一个行业之前，你认为公司应该做什么？案例：海尔的发展战略崛起与发展：海尔集团，一个著名的跨国企业，从一个濒临倒闭的小集体工厂成长起来。它是在引进德国利勃海尔冰箱生产技术建立的青岛冰箱总厂的基础上发展起来的。1984年，只有一种冰箱，工厂员工不到800人。2002年，海尔不仅拥有3万名员工，还拥有30多万名员工。海尔2002年实现全球营业额711亿元，是84年的2万多倍。2003年，海尔全球营业额达到806亿元。2003年，海尔获得中国最有价值品牌的第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的世界最具影响力的100个品牌报告显示，中国海尔是唯一入选并排名第95位的企业。2005年8月30日，海尔被英国金融时报评为“中国十大世界级品牌”。海尔已经成为世界级品牌。随着全球市场的扩大，它的影响力正在迅速上升。目前，公司拥有超过13，000种规格的产品群，分属于86大类，包括白色家电、黑色家电、米色家电和家居一体化。在世界上，许多家庭都是海尔产品的用户。海尔发展战略创新的三个阶段在海尔过去18年的快速发展中，最重要的是依靠创新。战略创新起着关键作用。名牌战略阶段在1984年至1991年的名牌战略期间，其他企业都增加了产量，而海尔则一味追求质量，7年只生产了一种冰箱产品。多元化战略阶段在1992年至1998年的多元化战略期间，其他企业都从事“一个儿子”。海尔低成本扩张张之路，吃“白鱼”，建海尔花园，“东亮西亮”，用无形资产盘活有形资产，成功实现规模扩张。(3)国际战略阶段在1998年至今的国际战略阶段，其他企业认为海尔的走出去“不是在国内吃肉，而是在国外喝汤”。另一方面，海尔坚持“先难后易”和“打造出口品牌”的战略，建立了国际化企业的框架。海尔产品依靠高质量和个性化的设计赢得越来越多的消费者。2003年，海尔的冰箱、冰柜、空调和洗衣机在国内市场的份额约为30%。在海外市场，根据世界权威消费市场研究和分析机构欧睿(EUROMONITOR)的最新调查结果，海尔集团目前在全球白色家电制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场份额排名中排名第一。它的小型冰箱占据了美国市场的40%。海尔产品已经进入欧洲15家大连锁业商店中的12家，以及美国10家大连锁业商店中的9家。在美国和欧洲，设计、制造和营销三位一体的本土化布局已经初步实现。案例：目标管理一家机床厂于1981年开始实施目标管理。为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动职能部门1000多名人员的积极性，工厂首先对工厂各部门实施了目标管理。经过一段时间的试验，它逐渐扩展到整个工厂的所有车间、部门和团队。多年的实践表明，目标管理提高了企业的管理水平，挖掘了企业的内部潜力，增强了企业的适应性，提高了企业的质量，取得了较好的经济效益。根据目标管理的原则，工厂将目标管理分为三个阶段。第一阶段：目标设定阶段1。总体目标的制定。在调查国内外市场对机床需求的基础上，结合长期规划的要求，并根据t在此基础上，工厂对总方针进行了比较和量化，初步制定了总目标计划，动员全厂员工反复讨论和补充，并提交职工代表大会研究批准，从而正式制定了全厂19年的总目标。2.部门目标的制定。厂长向全厂宣布企业的总体目