子公司绩效考核管理办法

(集团)有限责任公司XXXX子公司绩效评估管理办法总则1目的为完善1.1集团管理机制，将子公司在公司整体战略指导下发展为产业化发展平台，不断提高企业经济效益，制定本办法。 定义1.2本方法采用一定的评价方法，综合评价子公司的年度经济效益和经营者业绩，按照目标管理原则实行经营责任制。 原则1.3根据子公司的实际经营成果，实事求是，公开公正，实施科学评价。 1.3.1审核基础数据主要基于受审子公司财务结算报告、基础管理资料1.3.2资料和日常业务状况。 子公司应建立健全的内部业绩管理制度，分解指标，落实经营责任，加强1.3.3业绩管理，发现问题，及时解决问题，提高经济效益。 适用范围1.4本方法适用于公司所属的全资子公司和控股公司。 考核结果的应用1.5考核结果应用于对子公司和经营者的激励和制约。 绩效评价以自然年度为评价周期。 绩效指标体系两年绩效指标体系由核心指标、监测指标组成。 核心指标2.1核心指标是战略收益指标，由业务指标和管理能力评价指标组成。 80%的业务指标(权重2.1.1业务指标：根据各子公司的战略定位和发展目标，重点评价各子公司当期利润、持续利润能力和运营效率。 ) 40%利润达成率(权重1()20% )销售收益增长率(权重2()10% )总资产收益增长率(权重3()5% )应收帐款综合评估(权重4()5% )库存周转率(权重5 )新产品、新市场销售收益(加分项6 (年度纯利润以子公司实现的属于母公司的纯利润合计为基础计算)。 资产总收益率中的资产总额是子公司资产负债表中的资产总额。 新产品的新市场销售收入指的是子公司开发新产品，开拓新市场得到的实际销售收入。 20%管理能力评价指标(权重2.1.2管理能力评价指标：通过综合评价来评价各部下、公司的管理能力现状和能力提高情况。 10%公司领导人的评价(权重1 (社长的评价(权重，)4%中，董事长的评价(权重主管副社长，)3%。 1%，其他副总裁评分平均(权重)2%处理评价(权重) 10% )具有职能管理的部门对子公司进行综合管理评价(权重2 (监测指标2.2为各相关职能部门分别监测下属单位，监测指标为战略风险管理指标2 )。公司的重大经营风险事项，如安全、质量、财务规律等方面，监测指标得到评分。 监测指标按当年重点30减分制，各监测指标累计减分不超出工作需要设定指标的数量和内容。 主要有：产品质量指标1 ()设备事故指标2 ()安全事故指标3 ()财务规律、纪律检查规律、公司有关规定违反造成的重大损失4 (损失或负面影响事项)。 发展计划部组织各职能部门评估监测指标。 评分方法3评分原则上采用百分制，对于工作特别优秀的单位，可以给予超过120分(优秀)的认可，取得成绩。 具体评分方法按照附件下属 单位、公司绩效考核计分办法执行。 监督-管理能力评价指标得分年度业绩评价综合得分=业务指标得分指标减分业务指标得分是根据指标的实际完成情况，按设定的得分方法计算的。 管理能力评价指标的得分根据指标的实际完成情况，按设定的得分标准进行得分。 监测指标得分根据指标的实际完成情况，按减分标准减分。 审查和奖惩4项审查结果关系到子公司业绩奖金的实际发行总额、经营管理者的年收入。 公司经营管理者年薪制方法”下属单位、公司工资总额管理办法整体实行业绩评价组织和评价程序5 3董事长、业绩评价的结果，发展计划部成为业绩评价的中心和窗口部门。 5.1总经理、副总经理事务会考虑审定。 公司根据企业发展目标，确定并联系各子公司年度指标后，签订5.2业绩目标责任书，业绩目标责任书每年签订一次，每年进行审查。 业务指标为年度审查指标，发展计划部根据审查确认的财务报表5.3表及其报表附件，在有关职能部门的协助下，审查评估业务指标的完成情况。 管理能力评价指标为，职能管理部门对各子公司综合管理评价的5.4评价为季度评价，公司领导对子公司管理评价的评价为半年评价。 由发展计划部组织评价和评分子公司综合管理评价，进行年度总评价。 监测指标由5.5发展计划部组织各职能部门监测影响公司经营成果的各风险事项，监测指标出现问题时，相关职能部门根据监测指标的审查内容和评分方法制定减分提案，由董事长、总经理、副总经理事务会审核，最终确定减分总额、年度总评。 子公司业绩评估按上述步骤由发展计划部总结后，形成子公司业绩5.6效果评估结果，由董事长、社长、副社长事务会研究审定，实现奖惩。 附则6本方法由发展规划部解释。 6.1本办法自下日起实施。 6.2子公司业绩评价方法的附件： 4核心指标评价得分方法1核心指标由业务指标和管理能力评价指标构成。 80%业务指标(加权1.1 )40% (加权*利润达成率1.1.1 /(评估年度净利润=利润达成率100% )1目标评估净利润-净利润以子公司实现的属于母公司的净利润总数为基数计算。 设有限制，利润达标率采用线性评价方法。 本期实际达成120个指标点，每个点加上2个点。 每增加一百核利润就达到本年度的目标利润并为自己分配。 减少1个百分点、2个百分点的60%只是达成了本年度的纯利润目标。 0以下，本项目指标在万元以内的子公司，可采用净利润达成额的评价方法300来评价净利润的代替利润达成率。 实现纯利润=本期实质性实现评价纯利润-本期目标评价纯利润受到限制，实现纯利润采用分阶段的评价方法。 净利润达成额120条指标为1万元，加20分。 与目标值相比，每增加100万，10是净收益目标值的20分，减少点。 1万元，扣除)利润达成率指标中的利润，将过去审查的年内部利润总额变更为1 (年度净利润)，计算净利润时要摊销土地使用权，增加住宅建筑物的折旧。 从公司扣除2 (加上进入的研究开发费用后缴纳企业所得税)。 20%销售增长率(加权1.1.2前期实际完成销售额-/销售增长率=(本期实际完成销售额5 )X100% )1 )以1分为上限，采用线性评价方法，本年度的销售额等于去年销售额的120个指标点。 1分，1分负，1分负，1分正。 增加80个收入，10%总资产收益率增长率(权重1.1.3 )总资产收益率增长率采用了本期总资产收益率与前期总资产收益率比较的评价方法。 总资产收益率增长率=本期总资产收益率-前期总资产收益率平均总资产/评估年度净收益=总资产收益率/2期末总资产)平均总资产=(期初总资产)总资产指资产负债表中的“资产总额”金额。 流动资产，长期1 (包括投资、固定资产、无形资产、递延资产等。 ()资产合计中固定资产、无形资产为子公司实际占有的土地、房屋2，其中土地、房屋建筑物包括比例分配建筑物、机械设备(包括租赁设备)的公共部分。 年总资产是2013年实施该评价方法的第一年，因此评定2014)3(年初总资产计算前期2013年固定资产年末净调整增加的情况下，根据总资产收益率。 今后年度评估本期的总资产收益率时，根据本期评估增减固定资产年末净利润的年初总资产时，根据前期追加的固定资产年末净利润增加年初总资产。 )总资产数据每年由发展计划部主导审定。 4(0.125%总资产收益率增长率采用阶段评价方法，划分上限，120个指标点增减不足1，每减去0.25%点减少1，每加0.25%点在100以内，增加6无视。 0.25% )5%的应收款综合评价(加权1.1.4 (季度评价)和“应收款馀额应收款综合评价”为“应收款周转率”应收款综合评价应收账款回 。（年度评价）占当年销售总收入比” 。收管理办法 )5%的库存周转率(加权1.1.5库存周转率=本期主营业成本本本期平均库存/2期末库存) (期初库存=本期平均库存量为上限减少2，0.1分，每增加2，0.1分，增加100达到本年度目标值，得到1.1.6分) 5新产品的新市场销售收入(加新产品是公司设立的研发项目，成果转化审查年度形成销售万元以上的产品。 新市场指的是公司确认的战略市场。 200收入子公司应设立新产品、新市场开发项目。 审查期开始后，发展计划部和各子公司确立开发项目和销售收入目标值。 新产品、新市场的销售收入指标按完成比例和完成情况计分，限制了新产品的销售。 5分，加上本指标5，100 %销售额达成率) 20%管理能力评价指标(权重1.2 )10%公司领导能力评价(权重1.2.1 )4%中，董事长评价(权重)3%总经理评价(权重)2%总经理评价(权重)1%其他副总经理评价得分平均值(权重7 )。公司领导对各子公司管理评价的审核标准1.2.2行为的特征、绩效、得分等级严格执行各管理制度的要求。 部门内部规章制度非常完善，推动创新型a重点工作有效、有能力的部门工作绩效总是超出常规标准，120 -110通常受到顾客和内部合作者的高度评价。 优秀(按规定时间完成任务，任务质量明显超过规定标准)。 重点工作的推进与部门内部管理规范相比，正确执行各管理制度要求的b能力，偶尔超过进度的部门工作绩效超过常规标准，客户和内部100 -95 )优越(严格遵守规定时间的要求，通常合作者评价好，提前完成任务，数量和质量超过规定标准。 基本进度完成部门内部管理比较规范的管理制度执行情况总体良好的C 90 -85是客户部门工作绩效始终保持不变或者偶尔超过标准、无重点工作)常态(基本达到规定时间，通常具有以下表达方式：不满(或合作者)的数量、质量等工作标准。 重点部门内部管理制度欠缺落实管理制度的情况d保管部门的工作绩效有时没有达到正常标准，在推进工作上存在落后或脱落的75 -70 (客户(或合作者)的投诉，通常表现为时间、数量、质量上没有达到规定的工作标准。 重点工程部门内部管理存在重大问题管理制度执行情况严重不足的e推进进展明显低于计划的部门工作绩效显着低于正常工作标准50 )不良(要求、客户和内部合作者的投诉频繁发生，工作中出现大错误，时间、数量、质量均符合规定工作标准) 10%的职能管理部门对各子公司的综合管理评价(权1.2.3职能管理部门对各子公司综合管理评价的评价标准1.2.4等级行为的特征绩效得分，严格执行各管理制度要求的重点工作的推进是有力的，产品交付准确及时，顾客满意度高， A 120 -110 )与公司职能部门积极合作，超越工作进度，创新出色的(重视部门内部职能管理的管理体制和机制，管理效果及时执行管理制度要求的产品交货，顾客满意，重视与相应进度完成重点工人B 100 -95的公司职能部门的对接管理制度执行情况总体良好的产品交货基本及时，客户基本满意，C 90 -85与基本进度可完成重点工作的公司职能部门合作较为顺利的部门内部管理)常态(比较规范管理制度执行情况不足的产品交货存在不足， 客户满意度不高、重D 75 -70时工作推进滞后或脱落的公司职能部门合作程度基本满意)需要改善的部门内部管理严重缺乏一定漏洞管理制度执行情况的产品交货存在严重不足，客户不满意， E 50重点工作推进进度明显低于计划的公司职能部门工作合作程度明显差() 低于常规工作标准的部门内部管理有两大问题监测指标评价内容和评分方法。 30监测指标采用减分制，各监测指标累计减分不超过产品质量2.1产品质量等级事故2.1.1级事故，一次d因产品质量责任发生事故，评价如下：发生一般6种事故，一次减去c点发生一般4种事故； 一次发生b点以上的事故，发生10种事故，一次扣除a点，制作普通的8个按钮。 (注：事故类别以上的主管部门以责任为基准)点。 30一次产品批量生产质量问题造成的经济损失为2.1.2分1-3万元，一次产品批量生产