人才的选拔(面试).ppt

人才的选拔（面试）,面试的概念与基本流程面试题目的设计方法、评分维度以及评分表的设计面试的实施面试技巧,面试,笔试的缺点面试是在人事选拔中使用得最为广泛的技术方法,也是在最终的选拔决策中起关键作用的技术方法。面试是一种互动的、可控的测评方式，它通过评价者与被评价者双方面对面的观察、交流，使评价者通过双向沟通形式来了解面试对象的素质状况、能力特征以及应聘动机。误区：许多实践者把面试作为一种获得被试基本背景性信息（如家庭情况、教育背景等）的手段。而实际上这不是面试的主要目的，也不经济。因为这信息我们通过简历、申请表的方式就能得到。面试所考察的应该是难以通过书面材料考察的、求职者更深入的特征。,面试流程,准备阶段,实施阶段,结果处理阶段,确定面试目的,确定面试方式,设计面试题目,设计面试评分表,选择面试场所,培训面试考官,面试的准备阶段,确定面试目的,在面试之前，我们要明确我们希望通过面试来考察应聘者的哪些方面。一份详细明确的工作说明书会有很大的帮助。首先，要清楚需要补充人员的是哪个职位，这个职位的合格人员应具备哪些方面的素质，如教育程度、能力、技能等。其中一些情况，如教育背景、基本能力等可以通过看个人简历、进行基本能力测验来考察。决策能力、协调能力、敬业精神等较为深入的个人特质，采用面试的方法就比较好。因此，应该把想通过面试考察的方面详细列出，接下来的面试一定要围绕着这些对工作成功十分重要的才能来进行。这样，可以使面试有的放矢。例如，某公司在招聘销售员时所确定的面试所要考察的维度为：谈判技巧、沟通技巧、解决问题的能力、预测能力、进取心、应变能力、对公司的忠诚度。,确定面试方式,系列性面试和序列性面试系列性面试：应聘者要经历一系列面试，每次接收不同主考的考察。这些主考可以分别是部门主管和人力资源部人员。最后的面试成绩要汇总各位主考的评判，并经过加权得到。序列性面试：也叫渐进式面试，是一种多轮筛选式的面试方法。每一轮都要淘汰掉不合格人员。越往后的面试难度越大、主考的级别越高。应聘者进入面试的轮次越多，说明应聘者所具备合格特征就越多。,确定面试方式,一对一面试和多对一面试一对一面试：由一名考官来考察一名应聘者。通常用于较低职位员工的招聘。多对一面试：由多名考官同时来考察一名应聘者，以便对应聘者做出更为准确的评价。这多名主考可由不同的人担任，如部门主管、人力资源部人员、心理学家等。这种面试通常用来选拔较高层的员工。,确定面试方式,结构化面试和非结构化面试结构化面试（structureinterview）：指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，都按照统一制定的标准和要求进行。它要求在面试前将所要问的各个问题全部列举出来，面试时，主考应按照事先所列的提纲来进行，这样可以保证所有的应聘者都回答同样的问题，使面试的操作过程更加公正、易于操作。目前，结构化面试时国际上普遍采用的一种选拔技术。非结构化面试（non-structureinterview）：依据面时考官的经验来进行的面试，关注特定的、感兴趣的问题。,设计面试题目,根据前面所确定的面试索要考察的要素，接下来就可以考虑用什么样的问题来得到答案了面试不是随心所欲的提问，而是要通过适当的问题在但时间内考察应聘者的特征，因此在问题设计上需要考官下一番功夫。面试的题型包括基于行为的问题、情景化问题、智力问题、知识性问题等。其中，基于行为的问题和情景化问题目前比较常用，也是大家认为很有效的两类题目。,这样的面试题目你觉得如何,如果有人对你的工作提出批评，你会怎么做？当你的工作中出现紧急情况时，你会怎样处理？,应聘者会怎样回答呢？,“每个人都有他的缺点，虚心听取别人的意见能够给我的工作带来提高。我会衷心地感谢指出我缺点的人。”“当面对紧急情况时，我一定不会坐视不管，也许这不是我分内的事，但我认为每名员工对公司的事都有责任，我会尽力想办法去解决的。”,你怎么评价这些回答？,一位谦虚、有责任感的员工？实际上他的回答并没有告诉我们多少信息。决不会有人在面试中说他会因此而讨厌向他提出批评的人，也不会有人说他面对紧急情况会手足无措。但经验告诉我们，在实际工作中不乏其人。“衷心地感谢”、“尽力想办法去解决”都是很笼统的回答，我们还是无法知道面对这些情景时他会作何表现。而且，现在市场上关于如何应对面试的书籍越来越多，你的应聘者很可能有备而来，对于你提出的问题，他已经准备好了一整套的答案。你怎么知道你的应聘者以后的工作表现会像他的答案一样出色呢？基于行为的问题是指让应聘者对自己以前有过的某些行为进行描述，通过了解应聘者过去曾经发生过的与工作有关的行为，我们可以了解到他与工作有关的各种特征。,基于行为的面试,基于行为的问题可以将面试集中在与工作相关的信息上。使用这类问题时，我们的假设是应聘者最近的工作经验可以预测他未来的工作业绩。如果使用得好，你可以通过应聘者的描述看到他在以前工作中的具体表现，而不只是像“我的工作很努力”、“我有很强的责任心”之类的笼统悦耳的描述。而且，你可以这样认为：当应聘者在以后的工作中遇到类似情景时，他也会有类似的表现。同时，基于行为的问题要求应聘者详细具体地描述过去的经历，而且考官可以通过追问来澄清含糊的地方，这样，应聘者就很难用事先准备好的答案来应对，也很难编造故事。此外，行为描述式的资料容易记录，不会涉及考官当时的意见和判断，拿给其他管理者时也会保证得到客观的评价。,什么是基于行为的问题？,请讲述一次这样的经历：当你所在的团队中发生冲突时，你是怎样来解决争端的？这就是一个基于行为的问题。它所询问的式应聘者亲身经历过的事件，以及在此事件中应聘者所表现出来的具体的行为，而不是他的感觉、情绪、态度、观点等主观的东西。在提问时，要注意应该使用“怎样”、“如何”、“什么”之类的词，而不是“为什么”。因为当考官问为什么时，就会引导应聘者去解释，一旦开始了解释，应聘者就会在答案里引入他个人的意见、感受、猜测，从而偏离了对行为的描述。,下面的哪些问题是基于行为的？,1你昨天在忙些什么？2你觉得我们公司的标志如何？3你怎样教训哪些顽劣的学生？4吃饭了么？5你感觉寂寞么？6你是怎么用这么低的价钱买下这件衣服的？7经理让你明天去哪里？8你看起来很有信心，是吗？9你是怎样准备这篇稿子的？10你怎样学会开车的？,练习,把下面的问题改成基于行为的问题1你怎样看待别人给你提出的意见？2你会拒绝他人不合理的要求么？3你会严格遵守工作规则么？4你会使用双赢的办法来解决冲突么？5你怎样看待客户的投诉？6你能忍受长时间的重复工作吗？7你善于赢得他人的帮助和支持吗？,答案,1请讲述这样一次经历：当你的工作得到了不好的反馈时，你是怎么做的？2我们有时会遇到这种人：他会向我们提出不合理的要求。请讲述一次你这样的经历。3许多工作有固定的政策和规则。请讲一次这样的经历：有人向你建议，并提出理由，让你破例，你是怎么做的？4请讲述一次这样的经历：你用双赢的办法来解决冲突。这种情况可以是你与他人发生冲突，也可以是你调解其他的个人或群体间的冲突。5请讲一个这样的经历：你必须对客户的投诉做出回复。你是什么时候收到这个投诉的？你都采取了哪些措施？6请回顾你在以前工作中遇到的这种情景：你必须长时间做某项重复性的工作。7请描述一次这样的经历：为了完成任务，你需要得到公司中其他人的大力支持和帮助。你是怎样得到支持和帮助的？,要求应聘者如何回答,在正式的问题开始之前，你要让应聘者明确，他应该用具体的行为描述来回答接下来的问题，你要向他说明：要讲述你亲身经历过的事情；要清楚地描述事情的起因、过程、结果；不必涉及你所学过的理论性知识。,如何追问,STAR模型SituationorTask（情境或任务）指应聘者采取行为的背景或环境。任务包括以下类型的事件：应聘者的岗位职责或工作流程的变化经理或客户提出的要求由设定任务完成期限或与他人不友好相处而带来的挑战,如何追问,Action（行动）指应聘者针对情景或任务的有何言行、以及怎样发出这些言行。行为是STAR的核心。行为包括：为完成一项工作安排而采取的行动某人如何针对一个特殊的项目安排工作为了达到一个苛刻的时间期限，或避免代价惨重的拖延，一个人做了些什么。某人说了些什么话，使他的同事生气了,如何追问,Results（结果）结果是应聘者行为产生的效果。它告诉我们个人的行动产生了什么变化、是否有效和适当。结果包括：是否按时完成任务；产量或利润有否提高是否为公司避免了损失员工的士气是否得到了提高,如何追问,如果你觉得应聘者的回答有些模糊或是偏离了对行为的描述，你应该果断的使用打断和追问来使他回到正确的轨道上。你可以这样提示他：上司提出了什么样的要求？你在这个项目里担任什么样的角色？你当时和他说了些什么？你都采取了哪些措施？事情的结果是怎样的？,情景型问题,情境型问题是通过向应聘者展示一个假设的情景，来让其解决情境中出现的问题，从而考察应聘者的各方面能力。如果领导让你负责一项公益性宣传活动，例如到公园宣传环境保护法规（包括展板、展台、咨询服务、散发宣传材料等），你准备怎样组织这项活动？假设你的上级安排你与一位经验丰富、年纪比你大的同事来共同完成一项工作，出于某种考虑，上级让你来做项目负责人，而那位同事对此却有些不满，你会怎样处理这个问题？,情景型问题的特点,情景型问题设计起来目的性强，可以通过多道问题的组合来全面考察应聘者各方面的特征。而且它的评分过程是标准化的，可以由多个考官同时对一名应聘者的回答评分。它的缺点在于所呈现给应聘者的情景是假设的，因此应聘者对假设情景的回答可能都是他理想中的反应或理论上的回答，而真正遇到实际情况时能否表现出他回答的行为就不得而知了。,面试评分表,注意事项,在制定维度时，要注意必须是通过面试可以考察的、工作所需要的要素。而各维度的权重则根据工作说明书或工作经验得来。必要时，可以将每个维度的含义写出来交给考官。由于面试没有标准答案，考官的评价会带有很大的主观性，因此，要制定一个明确的计分标准和计分方式。制定计分标准是指对应聘者的回答给出评判标准，让考官明确什么样的回答是好的，什么样的回答是差的。,例题,假设你的上级安排你与一位经验丰富、年纪比你大的同事来共同完成一项工作，出于某种考虑，上级让你来做项目负责人，而那位同事对此却有些不满，你会怎样处理这个问题？问题一：该题考察哪些维度？问题二：各维度如何定义？问题三：如何确定计分标准？,答案,考察维度：人际交往、组织协调能力人际交往：主动建立和维护自己与他人、团体的关系，包括与他人的沟通，以及组织中的服从、合作、协调、指导、监督活动。对组织中结构、层级有清楚的认识主动与他人建立良好的关系能够主动对他人表示关心，并乐于提供帮助能够把握好人际关系的原则性与灵活性组织协调能力：对自己或他人的活动做出计划，对时间、人、财、物等资源合理配置，并在出现冲突时对各方利益进行协调。能够将目标分解、具体化，合理安排资源明确自己或他人的责任和职能能够根据现实需要和长远效果做出适当选择,答案,计分标准：好：能认识并理解上级的安排，意识到自己与同事潜在的人际角色变化，并有成熟的解决办法，有能够将此项工作组织安排好的能力和信心。中：能以任务为重，并有能力组织完成，但人际上却较生硬，协调能力差。差：做和事老，放弃自己的责任；或趾高气扬，拿上级的命令压制；或缺乏信心，动辄拿上级命令做挡箭牌。,选择面试场所,公司一般会把面试场所安排在公司的会议室或会客厅，对于高级管理人员或专业人员的面试，不妨选择一个较为中立的地点，如宾馆、酒店等第三方的会议室。面试场所的大小应由面试方式决定，如果是多对一的面试，则要有较大的空间，不要使应聘者感到拥挤、有压迫感。面试场所要求安静、舒适，采光、隔音要良好。面试时不能有其他人随意进出，也不能有其它事打扰，否则会使应聘者分心。面试场所的布置要考虑到减少应聘者的压力。,培训面试考官,1首先，要让考官明确，面试的目的是为公司选用优秀的人才，是要考察应聘者相关的能力结构，考官应该从公司的利益出发，公正、客观地对应聘者做出评价，不要只凭自己的好恶作决定。2考官应对招聘岗位有全面的了解。不仅要了解专业技术知识，也要对工作职责、工作内容有所认识。3必须使主考官明确：面试不是简单的面对面谈话，不是想问什么问题就问什么问题，也不是完全凭主考官的直觉和经验就能作出判断结果。考官要严格把握评分标准的客观统一。,知觉,知觉是个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程。知觉的形成受知觉者、知觉对象和知觉情境等三方面因素的影响。,外部环境刺激,选择外部因素：大小、强度、对比、运动、重复、新颖、熟悉内部因素：人格、动机、情绪、经验,解释知觉偏差晕轮效应、对比效应、刻板印象、投射、选择性知觉,感觉听觉、视觉、味觉、嗅觉、触觉,加工,反应内在：态度、动机外在：行为,知觉的过程,常见的知觉错误,选择性知觉晕轮效应投射刻板印象首因效应对比效应,晕轮效应,评定特征高吸引力一般吸引力无吸引力个性的社会赞许性65.3962.4256.31职业地位2.252.021.7婚姻能力1.70.710.37做父母的能力3.544.553.91社会、职业的幸福感6.376.345.28总体幸福程度11.6011.608.83婚姻的可能性2.171.821.52,台湾大学生对各国人的刻板印象,汉堡包的选择（1）,营养汉堡：由豆腐和各种蔬菜配制而成，营养丰富，但味道一般。美味汉堡：味道鲜美，但营养含量一般。,汉堡包的选择（2）,营养汉堡：由豆腐和各种蔬菜配制而成，营养丰富，但味道一般。美味汉堡：味道鲜美，但营养含量一般。懒汉汉堡：味道尚好，营养一般。,模拟练习,表达能力：用词准确，完整流畅，层次清晰，使对方领会自己表达的意图，有说服力。人际协调能力：善于理解他人的想法，能够协调与他人的关系，当发生矛盾时能很好地化解，善于调动他人的工作积极性。应变能力：能够根据周围情境的变化及时调整自己的言行、态度及工作进程等，而不是固守原定的计划，或消极等待上级的命令。组织协调能力：搜集和利用与工作问题或机会有关的信息，获得有关的参考意见，能充分利用及分配可以获得的资源（包括人、财、物等资源）。,模拟练习,计划能力：思路条理清楚，考虑问题周到全面，对自己所要达到的目标心中有数，能够规划自己的工作流程和进度并付诸行动。责任心：工作主动，能承受压力，自我要求高，对于工作中出现的错误能主动承担责任，不推诿，对于本职范围内的问题能自己决定，而不是事事依赖领导。责任心的较高层次表现是唯实不唯上，忠实于组织而非忠实于个人。,模拟练习,某天早上，你的上司给你布置了一项任务，要求你在下班之前完成，这对你来说已经很吃力了。过了一会儿，上司又给你下达了一项新任务，要求你也必须在下班之前完成，你将怎么办？,模拟练习,好：能够以合适的方式告诉领导，自己的困难之处和客观上可能给工作造成的贻误，并一起协商以获得最佳的工作时间安排获得到别人的帮助。中：告诉领导这样安排会贻误工作，但没有新的解决办法提出，在态度表现上是拒绝领导，或是无能为力的表现。差：忍耐着接受下来，试图两项都拼命干，或一味诉苦，试图把工作推给别人；或接收下来，到时完不成则让领导去思考问题所在；或就此大发一番感慨，抨击领导的官僚作风。,模拟练习,各位考官的任务是根据应聘者的回答来给他在各个维度上打分，接下来，将大家的评分汇总，这时，如果大家给的分数比较一致，则说明考官们都基本掌握了评分的方法和标准；但更多的情况是，各位考官所给的分数参差不齐，培训的必要性也就突显出来了。出现这种情况时，可以请大家讨论各自的评分依据，再通过与事先制定的标准做比较，最后达成共识。,面试的实施阶段,预热问题,正题阶段,扫尾阶段,面试要达到的目的,使应聘者适应面试情景；用问题来考察与工作相关的应试者的个人特征；使应聘者更加了解工作情况并建立良好的公司形象和管理者个人形象。,面试技巧,首先，如果你对应聘者的简历有疑问或不清楚的地方，你应该向他询问，不要在后面的问题里来旁敲侧击地打听他的学历、出生地之类的问题，以免影响应聘者对问题的回答和你对他的评价。接下来你就要向他询问你事先准备好的问题了。不是所有的应聘者都会说出你想要的信息，比如，他可能沉默不语，或者在某一个问题上占用太多的时间，或者在询问过去行为的时候，他可能会搬出书本上的理论而不是讲述自己的经历。面对这些情况，你可以使用一些面试技巧。,面试技巧,认同：在应聘者回答问题时，主考可以不时作出一些代表认同的行为，来增加应聘者的信心，使他在面试中更加全面地表现自己。点头和简短的回应都可以给应聘者鼓励。追问：有时应聘者会给出一个动听但模糊的回答，如：“我的上司很欣赏我。”这并不是你想要的答案。不要让应聘者继续这样的回答，应该立刻追问，让他用事实来说明。追问应该是中性的，不能引导应聘者向某个方向回答，比如对上面的问题，如果你的追问是“是因为你的勤奋工作吗？”就可能使应聘者认为你比较看重“勤奋工作”，进而使他下面