发展战略梳理报告v-final.ppt

,二四年十一月,秘密,Copyright2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.,项目进程,第0-1天,11/03-11/04,第25天,11/05-11/08,第6-8天,11/09-11/10,第9-10天,11/11-11/12,项目启动资料搜集发放调查表听取公司历史介绍,访谈问卷设计与发放内部研讨,一期报告汇报、定稿确定下阶段计划,调查阶段,撰写报告,第20天,11/23,下属公司实地调研补访问卷分析报告框架结构,第11-19天,11/13-11/22,撰写报告补访内部研讨、汇报,访谈资料整理消化内部研讨,汇报,期间，我们通过多种途径获得了大量的行业相关数据,外部资料收集：北大纵横数据库北大纵横案例库Info-bankISI国家统计局网国家发改委中国宏观经济信息网,外部资料收集：国家十五发展规划国家汽车工业十五发展规划有关汽车行业分析资料有关汽车零部件行业分析资料中国加入WTO条款汽车零部件相关国家政策武汉经济技术开发区资料,并通过广泛的内部数据分析、深入访谈、问卷分析和调研获得战略分析的依据,内部资料收集：企业基本资料企业战略信息财务信息研发生产与技术信息组织结构与人力资源管理信息企业管理制度及流程,调查问卷和调查表：在公司总部全体员工和下属公司室经理（含）以上员工中开展问卷调查，回收问卷64份，其中有效问卷62份总部各部门发放部门和岗位调查表,访谈：从执行董事、公司高层、部门负责人、室经理直到下属公司高层进行了深入的访谈，总共约31人，40人次,现场调研：在冲焊分公司、锦龙分公司、东发公司、申龙公司、神龙塑胶件公司和华龙公司进行了现场实际调研,导读,问题提出,内部资源能力分析,业务分析,公司未来发展建议,环境分析,神龙股份公司自成立以来取得了快速的发展，但是目前正面临着新的发展课题,当依赖成为障碍,时间,东风乃至神龙公司开始对辅业进行改制。同时神龙的配套体系逐步进入正规化发展阶段，重组调整成为神龙的重点,2002-2004,2005-,神龙汽车筹建，一方面有大量员工从十堰来到武汉，存在家属就业，问题。另一方面，存在工资差额问题,神龙还处于配套体系建设时期，神龙股份成立，并依靠神龙的扶植迅速逐步壮大，通过为神龙提供服务而获利,神龙必然会走国际采购的道路。对供应商采用了公开竞争的选拔机制。保护政策逐步取消，神龙股份的相对竞争能力下降明显,1998-2002,1992-1997,随着神龙汽车的发展，神龙股份的历史使命不断发生变化，这种变化一方面为神龙股份提供和比较好的发展机遇，另一方面，也形成了对神龙的依赖性,神龙股份发展,管理者期望,在为神龙服务的过程中，我们并没有抓住机遇在零部件行业形成自己的核心能力，逐步落后于神龙的发展,核心能力的特征,神龙对供应商的要求,独特性,有效性,难以模仿,整体性,规模化,采购价格逐步走低,同步研发需求,技术水平要求高,延展性,质量要求高,核心能力使企业获得长期稳定的竞争优势的基础，是核心技术与管理能力、组织学习能力的有机结合，它能使企业一项或多项业务达到竞争领域内一流的水平以公司现状，无论是现有的各项业务还是各个职能的管理，都还未能达到成为公司核心能力的程度同时，神龙的配套体系却日益规范化和国际化公司没有在神龙的成长过程中，抓住机会形成自己的核心能力,导致：表面繁荣下的隐忧反映到企业管理系统中，虽然财务面状况良好，但是在客户、运营、员工方面缺乏对企业进一步发展的支撑,学习与成长面员工劳动生产效率员工能力的改进员工满意度,内部营运面质量管理成本管理及时交货率,客户面客户滿意度新客户的数量老客户重复销售率,财务面净资产收益率资产负债净利润,(+),(+),(+)正面影响,公司2003年实现销售收入5.8亿、净利润2161万，资产负债率仅56但是公司大部分收入来源于神龙公司。现有各业务从总体来讲能够开拓的社会市场有限公司大部分业务停留在简单劳动阶段，增值空间很小。目前除冲焊业务具有一定基础外还不具备工业化大生产的能力和经验公司缺乏足够的、具有战略眼光、了解行业和企业的员工。员工对公司未来缺乏充足信心,企业的价值支撑结构,以及：长期附属下的依赖反映到公司业务中，企业缺乏内生的增长能力，绝大多数收入和利润依靠神龙的保护取得,内生的增长能力来源于企业满足客户能力的不断提高。只有通过内部管理效率的不断提高才能够真正提升企业的竞争能力，才能在机会出现的时候有效地实现增长,其中，对废料加工、木制品的业务来讲，虽然其收入来源于神龙以外的市场，但是，因为其所依靠的竞争优势完全依赖于神龙，所以也算做从神龙取得的收入,数据来源：神龙股份财务报表，其中橡塑业务数据为访谈得到,注：业务分类方法参见本报告第三部分第一页,神龙股份目前现在正处于发展的关键时期,以前,今后,公司定位：一方面解决职工家属的就业问题，另一方面，作为配套体系的一部分。在神龙的扶持下，接受神龙的指派，执行一些配套任务,公司缺乏独立发展规划和执行的环境支持员工本身也表现出较强的依赖心理,与神龙的关系,自身的发展,发展的自主性增强，但是扶持力度也将逐步减弱,公司必须内生出属于自己的战略管理力量员工必须正确地认识公司当前所处的困境和未来的发展机遇,公司现在正处于关键的过渡阶段：一方面，公司业务分散，缺乏明确的主营业务，持续发展受到影响另一方面，公司现有业务也还在神龙乃至东风重组的范围之内，经营活动受到很大影响如何提高公司的市场竞争力和增加新的利润增长点，成为公司的重要发展课题,在今年公司几个龙头业务被剥离以及业务发展受阻的情况下，公司员工中普遍出现方向迷失现象,员工对企业发展的方向不清晰,员工对未来并不乐观,一方面，员工对企业方向的迷失必然导致工作积极性、工作有效性的下降，从而间接导致组织效能的下降,另一方面，组织效能的下降又反过来会影响公司战略执行能力，使战略的制定面对更多的困难,所以，必须打破这种恶性循环，组合应用业务调整、组织变革、人员调整、管理精细化等系统的措施，培养内生的战略管理能力,资料来源：员工调查问卷,问题的提出,对外是：神龙依赖症对内是：缺乏内生的战略管理能力，系统管理能力有待改善表面繁荣下的隐忧长期附属下的依赖,神龙股份当前的问题源于自身特殊的历史,内在变革压力,神龙股份当前发展的三大命题,外在竞争压力,公司成立的独特背景,执行与神龙有关的特殊任务,缺乏开拓市场的压力和动力,员工没有明确而统一的目标，工作缺乏动力,以执行上级指令为主,内生战略管理能力的缺失,业务分散，相互之间缺乏协同性，难以用统一的政策进行管理,企业缺乏长远发展的目标,分析当前业务，确定发展定位如何明确未来主业,有效地，有目标地获取外部信息，并正确把握行业机会，准确切入。逐步开发企业自有的战略管理能力,对神龙的依赖性,业务零散，缺乏主业，竞争力低，缺乏能够独立于神龙而存在并发展壮大的业务,国内竞争对手对低端市场的挑战,跨国公司逐步占据高端市场,主要是为神龙主营业务服务,内部管理的市场化程度低,神龙本身配套系统的正规化,企业化程度低,运营流程不规范，管理运作能力差,战略方向,战略手段,组织变革,如何改善现有组织结构、管理方式和流程，内生“系统的管理能力”以及管理队伍，实现运营管理模式的转型,公司当前发展必须解决三大命题,如何有效得获取外部信息，形成对高层战略决策的支持如何准确地分析行业发展，并准确切入逐步开发企业自有的战略管理能力,战略方向,战略管理能力的开发,系统管理规范运作,如何改善现有组织结构、管理方式和流程，内生“系统的管理能力”以及管理队伍，实现运营管理模式的转型,神龙股份当前业务的前景如何，未来发展的定位如何应对市场的压力，寻求未来的主业，在寻求新的业务机会时应遵循哪些原则,这些命题之间是相互联系的，不可能单打一地予以解决。必须系统而动态地加以研究与探索，必须从更广阔的范围内以及更深的层面上，找到系统解决问题的内在逻辑，找到神龙股份未来发展的路径及突破口，找到整体突破的基本思路,企业管理是一个不断适应环境，调整内部管理的循环,战略规划,计划与预算,营销计划,生产计划,科研计划,组织体系,机构设置,岗位设置,权责界定,目标分解,执行与监控,考核激励,运作规则,技术研发,采购与生产,市场营销,支持与监控,人力资源,财务管理,信息管理,企业战略由多种内部和外部因素共同决定,外部环境,内部资源,利益相关者期望,企业的战略,企业战略管理的过程就是：如何充分利用企业的内部资源，适应外部环境，满足利益相关者期望的过程股份公司无疑在很多方面具有竞争优势，如：财务状况好、员工忠诚度高等，但是公司成立后的几年中，外部环境发生了很大变化，我们必须重新审视自己的企业，并对企业各个层面和各个职能进行公允地评价,内部资源,环境分析,业务分析,资源拥有,资源转移,行业成功因素,业务现状,资源需求,现有业务增长能力,机会威胁,公司总体发展策略,公司战略目标,现有业务分类分析，未来发展方向启示,北大纵横在充分理解神龙股份需求的基础上，制定了以下的战略分析框架,公司内部资源分析,公司整体竞争能力,环境分析,公司内部能力分析,行业关键成功因素,机会和威胁,公司未来发展建议,导读,市场规模,行业结构,行业竞争和利润,行业未来发展趋势,行业分析总结,问题提出,内部资源能力分析,业务分析,公司未来发展建议,环境分析,区域环境,地方政府为汽车零部件工业提供了良好的发展环境,武汉市委、市政府作出决定，进一步加快建设武汉现代制造业基地,武汉规划建立汽车贸易十里长廊，是汽车及零配件生产、销售、维修、技术咨询和信息服务的专业大市场，是武汉市人民政府确定的重点市场之一，武汉汽车贸易十里长廊的总体建设规划是：建设一个设施完备、功能齐全、辐射面广、现代化的汽车专业大市场,武汉市将汽车产业确定为支柱产业,武汉市委、市政府武汉重视武汉经济技术开发区的硬件建设,资料来源：武汉市有关新闻,国内外著名汽车及零部件厂商会聚武汉经济技术开发区为神龙股份带来了机遇，同时也带来了威胁,来自开发区招商部门的统计，今年前月，开发区新批汽车零部件项目个，金额约为亿元，接近开发区历年零部件企业投资总额的。目前洽谈中的汽车零部件项目有家，总投资超过亿元，是开发区已落户的家零部件企业的投资总和武汉汽车产业形成强“磁场”效应，汽车零部件配套企业纷纷“扎堆”武汉开发区去年，开发区汽车零部件及相关配套企业已达家，其中新入区项目个，比上年翻了一番还多。在整车项目的带动下，开发区一批重点零部件企业显现出前所未有的良好发展态势。开发区招商部负责人预测，年，汽车零部件工业可实现产值亿元以上,目前进入武汉开发区整车厂已达家，除东风本田、东风日产、东风雪铁龙外，东风电动车、中誉汽车、三环汽车、工厂等生产特种改装车、商用车、客车的企业纷纷进区到年，开发区汽车整车将形成“大小”的格局，形成年产汽车万辆以上的生产能力，工业总产值达到亿元神龙公司二期工程启动，建立年产30万量产能东风本田武汉公司具备了万辆的年产能，计划今年即产销中高档越野车万辆。经过年的滚动发展，东风本田有望赶上广州本田，年实现产销万辆，年实现万辆的产销目标武汉中誉今年即可投产“奔驰”商务车万辆，五年后可达到年产万辆的规模,整车,资料来源：武汉经济技术开发区有关新闻,零部件,武汉开发区的汽车工业的聚集给神龙股份带来了市场机会，同时也带来了更多的竞争,武汉经济开发区众多企业的进驻为神龙股份的工业服务类业务带来了一定的潜在机会,武汉经济技术开发区经过十多年的发展2004年1-10月份,开发区规模以上工业企业累计完成现价工业总产值216.12亿元,完成现价销售产值197.47亿元。1-10月份,开发区累计完成固定资产投资47.79亿元,同比增长58.55%。截至2004年11月，开发区统计企业92户，基本形成了6大产业格局,资料来源：武汉经济技术开发区，2003年武汉经济形势预测与分析,汽车及汽车零部件,电子信息,食品饮料,电器机械及器材,造纸印刷包装产业,包括晨鸣纸业、南洋印务、惠典包装、紫江包装等,生物医药,包括潜江制药、同济现代药业、康乐药业等,说明开发区企业多数属于制造业，具有一定的工业服务需求,包括神龙汽车、东风本田、中誉汽车、3604工厂、东风电动车、湖北三环、武汉燎原模塑等,包括中国普天武汉工业园、唯冠电子、伦新电脑等,包括武汉海尔电器、长征火箭、华新电线电缆等,包括可口可乐、顶益、顶津、华泰植物油、绿之源等,导读,市场规模,行业结构,行业竞争和利润,行业未来发展趋势,行业分析总结,问题提出,内部资源能力分析,业务分析,公司未来发展建议,环境分析,区域环境,近十年来，我国宏观经济持续快速发展，汽车制造行业成为国民经济发展中的亮点,我国GDP增长情况,数据来源：国家统计局，中国汽车工业协会,说明从2000年开始，我国汽车保有量每年的增长率均超越了人均GDP的增长，而且超越幅度逐年增加2003年，我国汽车产销量分别达到444.37万辆和439.08万辆，汽车汽车保有量达到2400万辆其中轿车生产201.89万辆，同比增长83.25%，比上年净增91.71万辆，销售197.16万辆，同比增长75.28%,2000-2003年中国人均GDP与汽车保有量,说明十年来，我国GDP实现了稳定、高速增长,855.8,924,988.4,1089,1609,1802,2053,2421,8.00%,8.20%,10.20%,7.00%,10.73%,12%,13.93%,17.90%,0,500,1000,1500,2000,2500,3000,2000,2001,2002,2003,0.00%,2.00%,4.00%,6.00%,8.00%,10.00%,12.00%,14.00%,16.00%,18.00%,20.00%,人均GDP,（美元）,汽车保有量,（万辆）,人均GDP增长,率,汽车保有量,增长率,0,20000,40000,60000,80000,100000,120000,140000,1993,1994,1995,1996,1997,1998,1999,2000,2001,2002,2003,去年和今年上半年，汽车行业出现了“井喷式”的发展，但自今年下半年以来，国内汽车销售增长趋缓,数据来源：中国汽车工业协会,03、04年国内轿车产销量情况,宏观调控,公司及机构客户大幅缩减购车开支,汽车信贷收紧,汽车销售增长放缓,大规模的价格战,消费者持币待购,增长减缓的原因,燃油价格上涨,汽车进口关税继续下调,汽车产能剧增,在轿车生产厂家中，神龙股份最重要的客户神龙汽车今年的销售情况不乐观，销量和市场占有率都出现了较大的滑坡,数据来源：中国汽车工业协会,国内各主要厂商轿车市场占有率统计,国内各主要厂商轿车产销量统计,从中、长期来看，我国汽车整车仍具有比较大的发展空间,资料来源：北大纵横资料库,世界一些国家和国内部分省市人均GDP和汽车保有量之间的关系（注：2001年数据）,数据来源：国务院发展研究中心预测,数据来源：中国十五发展规划，美国高盛公司,从历史上看，国内零部件市场规模的增长与汽车销售额的增长具有较强的相关性,数据来源：中国汽车工业协会,未来我国汽车零部件的市场规模可观,数据来源：中国汽车工业协会，北大纵横估计,说明按照汽车保有量和新车销售10的年增长率保守估计，到2010年，整个汽车零部件行业的市场规模可达6000亿元人民币，其中OEM市场为4000亿元人民币,0,500,1000,1500,2000,2500,3000,3500,4000,4500,2003,2004,2005,2006,2007,2008,2009,2010,亿元,OEM市场规,模,售后市场,规模,国内汽车零部件市场规模预测,导读,市场规模,行业结构,行业竞争和利润,行业未来发展趋势,行业分析总结,问题提出,内部资源能力分析,业务分析,公司未来发展建议,环境分析,区域环境,从历史上看，中国汽车零部件行业经历了三个发展阶段,一大批中小零部件企业涌现出来，但重复建设严重数量庞大，排他性的采购原则迫使一些零部件企业依附于某家整车厂而生存,一批生产零部件的“小巨人”脱颖而出国外零部件企业通过出口、合资办厂等方式快速进入我国市场产品质量和技术水平有了很大提高。目前，一批零部件企业已基本形成了自主开发能力，重点零部件企业已基本具备了与整车同步发展的能力最佳采购原则”的指导思想已经在一些整车企业的经营实践中得以体现整车厂商逐步降低零部件自制率，将隶属于整车厂的零部件生产剥离出去,一汽等一些老牌企业建立，同时建立了一些零部件厂，绝大多数零部件企业生产水平很低，生产规模很小，无产品开发和更新能力，从而导致零部件企业的产品质量差、价格高，并且只能与规定厂家配套，不能任意销售到别的整车企业,中国零部件行业以往发展模式的特点,政府的大力扶持,整零关系表现为主从关系,技术水平要求不高,技术在获取较多采用合资方式,地域性十分明显,国家和地方政府高度重视零部件的国产化工作，在理顺关系和资源调配方面给予支持,整车厂和零部件的关系体现在整车厂对零部件厂在管理和技术方面的要求和指导上,零部件厂的工作重点是消化图纸，学习与整车配套所需要的生产工艺及技术，即搞进口替代，缩短国产化周期，并在掌握生产工艺之后稳定质量和降低成本,我国零部件企业一般采用“以市场换技术”的方法吸引外商与我国合资，如上海纳铁福传动轴有限公司、上海易初通用机器有限公司、联合汽车电子有限公司等,据中国汽车工业协会2003年的资料统计，零部件销售总额的前6名依次为上海、浙江、江苏、湖北、重庆、辽宁，6省市合计为4,060.45亿元占全国零部件销售额的59.03%，零部件企业主要围绕国内大的整车制造厂商分布，形成了零部件生产几大基地,目前，我国汽车零部件制造行业整体上仍处于以整车厂为核心的三级分布的产业组织结构，全国范围的独立品牌厂商缺乏,以整车厂为核心的多层产业结构,第一级：核心零部件厂商一般隶属于整车厂或汽车集团，是分公司或子公司，一般也主要为本厂或本集团生产零部件，以总成配套厂为主，厂家总量少，规模大第二级：骨干企业以汽车零件配套厂为主，围绕各自的一级厂形成较小区域配套网，厂家可多可少，规模可大可小第三级：协作企业主要是中小独立企业，以原料厂和工艺厂为主，为零件厂、总成厂以及整车厂提供原料和工艺加工整车厂对零部件厂商的控制：对核心零部件厂在人、财、物、产、供、销等方面实行六统一对骨干企业控股、参股进行控制协作企业仅是零部件采购与供货的契约关系,行成了一个庞大的、分工细密的零组件协作配套体系，部分地区甚至建成了零组件协作配套园区,这种发展模式是与我国汽车生产企业的发展是密切相关的，与汽车整车生产一样，大都是通过依靠地方保护政策、资产一体化或经营集团化形成的固定协作关系而维持生存或获得较高利润的,我国零部件行业整体发展水平仍然较低(一）,产业集中度低,数据来源：汽车工业协会,2000年各国零部件业集中度指标,43.1,98.9,63.1,97.1,902,3676,1771,3435,0,500,1000,1500,2000,2500,3000,3500,4000,中国,美国,日本,韩国,CR3（绝对集中,度）,HHI（哈菲得尔,指数）,据统计，我国目前已有5000多家汽车零部件企业，其中，外商投资企业已有1200多家。目前国际著名的汽车及零部件企业，几乎都在中国建立了合资或独资企业,由于我国的汽车零部件企业大部分配套于汽车整车厂，且与整车自成体系，汽车零部件产业的集中度明显不会高于整车产业，这使得汽车零部件产业组织效率低下，产业内厂商处于无序竞争状态,注：HHI指数等于某一行业/市场中每个企业市场份额的平方之和,产品开发能力弱,生产成本高,企业规模过小,我国零部件行业整体发展水平仍然较低(二）,2003年中国汽车零部件销售收入仅相当于德尔福一家跨国零部件企业的全球销售收入我国现有零部件企业5000多家，这些企业规模小，80%以上的销售额在1亿元以下，收入在1亿元以上的只有130家，50万元以下的却高达2700家,大部分缺少产品开发能力，每引进一种新零组件国产化，都需要重新引进技术，包括图纸、各种技术参数、模具，甚至毛坯。这在过去一个车型10年不变的情况下，可以有足够的时间对引进技术进行消化吸收，再进行国产化。但当前的市场竞争激烈，引进新车型的周期越来越短，即便是有财力去购买技术，也跟不上新车型上市速度。这种情况在入世后的2002年上市新车型国产化率方面的表现已初露端倪。有的车型量产很久，国产化率仍不足30%,汽车零部件产业结构不符世界潮流，重复投资现象严重。衍生出各厂商经济规模不足，零部件品质不一，价格居高不下的问题，同时也造成整车厂沉重的管理成本负担。依据麦肯锡就目前外资企业在中国大陆所产车型比较全球生产同车型之平均成本分析，短期内在中国大陆生产成本未必较为低廉，如动力系统、底盘及车身在2001年相较于全球平均成本分别高出38.7%、13.7%及100.5%，总成本方面尚高出全球平均21.8%,数据来源：中国汽车工业协会,企业投资力度低,经营观念落后,专业化生产水平低,我国零部件行业总体发展水平仍然较低(三）,重复建设严重,粗放式经营模式：它直接导致了零部件产业布局不合理、产品通用性差，使得零部件产业难以整合。国内零部件企业挂靠汽车集团而未经市场竞争获取产品优先配套等比较优势，最终体现出内部配套、地方保护等弊端，缺乏市场竞争的意识和经验，这与汽车零部件工业的全球采购、择优录选的原则相违背,重复经济，自成体系现象严重。如活塞厂340家、化油器130家、车灯厂280家、车轮钢圈厂340家、前后桥总成、制动器总成、换档器总成、车架总成、制动油管总成、车厢总成、座椅总成、排气管消声器总成、门锁总成、升降器总成、前后保险杠总成、仪表板总成、前悬挂总成、拉索总成、助力器总成、感载比例阀总成、主缸总成、暖风机总成等厂商少侧几十家多侧上百家到几百家,汽车零部件可分为机械件、塑胶件和电子件。我国汽车零部件企业主要生产机械件和塑胶，电子件供应很大程度上依赖进口。另外，我国还未能生产大部份关键零部件大部分零部件企业专业化生产水平较低，产品无系列或系列发展滞后，总体技术水平不高，实力较强的零部件企业一般也只能满足主机厂家的最低技术要求,我国企业每年从税后利润中用于技术改造、产品开发、基础研究的经费有限，再加上国家投资有限，造成整个产业的投资力度不足，整车和零部件产业的投资比例也不合理。日本和欧美对汽车零部件与整车的投资比例一般超过1：1，甚至3：1。我国汽车工业的零部件与整车投资比例，“九五”期间为0.35:1。欧美一些零部件厂商每年的研究与开发（R&D）费用占销售额的5%左右，日本约为6%。它们凭借巨大的资金投入，建立了完整的技术研究中心，形成了强大的研究开发能力。而我国在这一方面同发达国家的差距还在进一步拉大,数据来源：中国汽车工业协会,导读,市场规模,行业结构,行业竞争和利润,行业未来发展趋势,行业分析总结,问题提出,内部资源能力分析,业务分析,公司未来发展建议,环境分析,区域环境,潜在竞争者,竞争对手,国内汽车零部件制造企业面临着日趋严峻的经营环境（一）,数据来源：中国汽车工业协会,现有企业的无序竞争,进口零部件大量进入中国市场,出口尚不成规模,外商和民营企业大举投资进入零部件生产领域,由于企业众多，规模小，产品重复，现有企业为了继续生存采用价格战等手段进行无序竞争由于未来整车厂商全球采购和择优采购的趋势形成，未来这种竞争将更加激烈,WTO条款：放宽外商投资审批权限和取消相关限制措施：逐步放宽省级政府对汽车制造业外商投资的审批限额，从目前的6000万美元逐步提高，到2002年6000万美元，2003年9000万美元，2005年1.5亿美元，由于看好中国市场，未来将继续加大对华投资力度一些民营企业已经完成了原始积累，看到了零部件市场的商机，纷纷进入一些门槛相对较低的零部件制造领域,2003年我国汽车零部件进口总额62.64美元，同比增长111.712006年7月1日，零部件关税降到平均102005年1月1日取消整车及零部件进口配额许可证到2006年随关税的进一步降低，国外技术含量高、质优价廉的配件有可能成为国内厂家的首选目标，进口零部件对国内市场势必造成更大的冲击,2003年我国汽车零部件出口32.52亿美元，增长32.1，约为同期进口额的一半，同时增长率远低于进口增长率出口以劳动密集型、中低技术含量产品为主，某些产品质量控制能力不足，产品开发能力不足，缺乏批量生产的经验，导致其出口产品质量差，国际竞争力较差汽车配件来华采购规模尚小，国内厂商出口任重而道远,客户,供应商,宏观因素,国内汽车零部件制造企业面临着日趋严峻的经营环境（二）,原材料和能源价格持续上涨,宏观调控和利率上升,数据来源：GoldmanSachs(2003/02),整车厂商价格战的压力传递,国家进入新一轮的宏观调控和利率上升周期企业融资的难度增加，财务成本上升,国际、国内范围内的原材料和能源价格上涨，为零部件制造企业带来了不小的压力很多上游原材料以及能源供应厂商实力雄厚，谈判能力强，具有价格的主导权零部件制造企业规模普遍偏小，谈判能力较弱，在价格谈判中处于被动地位零部件制造企业面临着可变成本的大幅增加,由于新竞争者的加入，和原有厂商大幅扩大产能，近两年来国内汽车厂商的产能增加速度，超过了需求增长的速度，2002年产能利润率为77.8，到2006年预计将降为59.4，汽车市场已经由卖方市场转变为买方市场进口税率的持续降低，造成进口车价格大幅下降以上两方面的原因导致汽车厂商为了维持市场份额进行了激烈的价格战为了保持盈利，整车厂商不断迫使零部件厂商降低零部件供应价格,由于以上多种因素共同作用，估计未来将导致零部件制造厂商的利润率近一步下降,部分零部件上市公司利润情况,数据来源：中国证券报，中国汽车工业协会,说明这些上市公司今年19月份的利润指标整体比去年同期有所下降,主营利润/主营收入,利润总额/平均总资产,净利润/主营收入,参考：国际著名整车厂商拟在华增加投资，扩大生产规模的情况,数据来源：美国高盛（GoldmanSachs）公司，2003/02,导读,市场规模,行业结构,行业竞争和利润,行业未来发展趋势,行业分析总结,问题提出,内部资源能力分析,业务分析,公司未来发展建议,环境分析,区域环境,国际汽车零部件行业结构的演变,初始阶段,本地零部件企业迅猛发展,整车厂商采购零部件的比例增加价格是唯一的选择标准；同一产品要选择至少两个以上的零部件厂；不断寻找新的配套厂整车厂采购整车企业与零部件企业的分工模式不断趋于专业化，前者致力于整车开发、装配技术、关键零部件（如发动机、变速箱）的开发和生产，并将以往内部完成的大量生产和研发活动委托给零部件厂商；后者则在专业化生产的基础上，实现大规模生产，满足全球同类企业的需要,几乎所有的零部件，均由整车厂商自产，只有少量所有零部件对外采购零部件，产业刚刚起步,整车厂商剥离零部件业务，打破了整车企业与零部件企业之间垂直一体化的生产组织形式，整车企业不再拥有大规模的零部件企业。这样，整车企业能够在全球范围内实现零部件的竞争性采购，显著降低采购成本全球化采购，汽车工业全球化，利用全球的资源，在全世界范围内去寻找供应商，寻找质量最好、价格合理的产品、实现产品同步设计和开发零部件企业接替整车企业转移出来的生产和研发任务，使得零部件厂商在整车的开发和生产过程中越来越深的介入，从而增强了大型零部件跨国公司的话语权，使整车企业与零部件企业之间形成了平等而紧密的合作关系,零部件企业在全球范围内的竞争与整合,世界范围内，零部件企业经过兼并重组后，数量在不断减少，并形成了一些行业巨头,1988-1998年世界汽车零部件企业数量（个）变动情况,数据来源：华夏证券研究所,2003年全球十大汽车零部件跨国公司（百万美元）,据统计，进入财富全球500强的汽车零部件企业大都有兼并重组的历史。通过兼并重组，进行业务整合、扩张，实现跨越式发展,数据来源：FORTUNE杂志,我国整车和零部件企业关系演变的趋势,整零分离,全球采购,同步设计与开发,模块化采购,无论从国际发展经验，从新的产业政策导向，还是从国内整车整合趋势多方面来看，国内整零关系都将由“依附式”逐步走向相互分离趋势国内整零关系已经开始整合，如一汽集团把零部件部分集中，成立了富奥公司，东风集团把零部件部分集中，成立了零部件事业部等零部件企业由原来为单个整车企业供货变成为全球范围的多个企业供货，整车和零部件企业之间形成网络型组织,整车企业与零部件生产厂商分离后，整车企业在提高自身核心能力的同时，零部件的自制率下降整车厂商为了降低成本将逐步向全球采购的方式转变，选择具有一定规模，质量高，价格低，交货及时的零部件厂商进行合作,由于新车型的推出以及原有车型的更新换代速度不断加快，厂商越来越倾向于在设计初期就让零部件厂商介入，共同参与设计与开发，以便缩短产品开发周期，抢占市场,在整车企业和零部件企业的职能分工上，整车企业越来越倾向于零部件企业完成部分原来主要由整车企业完成的产品开发、局部组装的工作以减低成本。从采购内容上看，整车企业逐步从采购单个零部件，到采购整个系统，即系统配套。系统配套不仅使整车企业把新产品开发设计工作的一部分转移到零部件供应厂家身上，而且简化了配套工作，有利于控制系统产品质量,由于竞争激烈和整车厂商模块化采购量的增加，预计我国未来汽车零部件行业将逐渐整合、分化成三级供应商体系，企业数量明显减少,原材料生产厂商,上游,三级供应商,二级供应商,整车制造厂商,散件市场,下游,一级供应商,系统或模块集成商,组件供应商,零件供应商,数据来源：罗兰贝格公司预测,价值分布,低,高,行业重组是未来行业发展的重要趋势,东风汽车有限公司零部件事业部提出战略三步走设想第一步：用两年的时间通过对东风零部件内部资源整合、业务重组和流程再造，把现有的家子公司压缩为家零部件系统公司，为国际合作打下良好基础第二步：通过与国际前十强零部件企业的合资合作和强强联合，提升东风汽车有限公司零部件的整体实力，实现零部件事业可持续发展第三步：按照“产品做精，系统做强，整体做大”的发展思路，用五年的时间，在零部件子公司内形成多个“巨人化”系统公司，零部件集团进入国家支持的家具有较强开发能力和竞争实力，能够适应系统配套、模块供货和参与国际分工的国内一流汽车零部件企业集团,烟台市政府提出通过重组兼并提高汽车零部件产业集中度，组建大型骨干零部件企业，目前在烟台180多家零部件生产企业中，生产规模小、自主开发能力不足的小企业占很大比重,广州市经委：”广州的零部件产业正面临重“,武汉市政府：”鼓励零部件行业进行充分的兼并重组“,国家鼓励汽车零部件企业的兼并重组，形成一批具有国际竞争力的骨干企业,政府鼓励是行业重组的大背景重组也是行业自身的要求：激烈的行业竞争将使哪些不具备竞争优势的企业逐步退出市场，而强者不断通过收购、兼并壮大,资料来源：相关行业报道,零部件行业技术发展趋势（一）,加入WTO之后，我国企业必须具有国际化的视野，才能在未来竞争中占据主动,通用化,模块化,产品电子化智能化,目前国外汽车工业已经广泛采用平台化战略，以减少不断增多的车型数量和不断缩短的产品生命周期而导致的高昂开发成本标准化、通用化的零部件生产是工业生产的基础，平台战略为零部件的规模化生产创造了条件,在模块化生产方式下，汽车技术创新的重心在零部件供货商方面，零部件设计者要在早期就参与整车企业的产品设计实现模块化，零部件供货商的角色将发生重大变化。模块化要求模块供货商具备系统模块的设计、制造能力和物流协调管理能力模块化将大大减少供应商的数量,电子和信息技术在汽车工业中的应用，为汽车创造高附加值拓展了空间汽车电子技术的广泛应用使整车的安全性能、排放性能、经济性能、舒适性得到很大提高据统计，汽车电子产品占整车价值的比例已由上世纪80年代末期的5%上升到目前的25%，汽车电子技术还将得到进一步的发展，预计2005年可达30%，2010年将达40%,零部件行业技术发展趋势（二）,产品环保化,轻量化,开发数字化全球化,信息交换网络化,汽车零部件的环保技术内容包括动力装置低污染、高效率，在新型动力开发上研制技术领先的燃油系统，如高压喷油泵、高压喷油器、环保控制单元和装有压力传感器的燃油管等一系列产品，以适应减少污染、保护环境的需要重视汽车报废后零部件材料可再生利用，以减少污染我国目前正在制定汽车内空气质量控制标准，如何降低汽车内饰件的污染是目前相关零部件企业必须重视的课题,随着经济全球化的进程日趋加快，网络化经营和电子商务已成为推动国际商贸迅速发展的巨大动力。世界汽车行业每年都有儿于亿美元的交易额，为适应零部件全球采购的需要，汽车工业发达国家和地区的汽车厂商都已相继建立了汽车工业信息交换网络平台，可以最大限度地降低生产经营成本，加速企业的国际化进程,随着仿真技术、三维数字化CADCAECAM技术在汽车产品设计中的应用，数字技术正在改变汽车的设计开发方式，采用大型三维设计软件和分析软件的全数字化产品设计手段不仅缩短了设计周期、提高设计质量，而且减少了试验次数另外，技术开发在全球范围内进行广泛合作。零部件企业可参与整车全球开发，实现24小时轮转开发，可以明显提高开发效率，缩短开发时间,近10年来，汽车铸件不断被质量轻的铝铸件取代，新一代汽车中钢铁黑色金属用量将大幅度减少，而铝及镁合金用量将显著增加新材料的使用，显著降低整车质量，降低油耗,导读,市场规模,行业结构,行业竞争和利润,行业未来发展趋势,行业分析总结,问题提出,内部资源能力分析,业务分析,公司未来发展建议,环境分析,区域环境,总结（一）：未来汽车零部件行业关键成功因素,开发,企业生产规模和资金实力成本质量和工艺水平及时生产与供货能力总成能力同步设计与开发能力,整车厂商现实要求,汽车零部件行业关键成功因素,质量,价格,交货,行业趋势,兼并、收购,整车厂商未来要求,模块化供货,规模化供货,总结（二）：神龙股份面临的机会与威胁,机会,零部件行业市场规模巨大，未来仍将保持比较高的增长速度武汉市及开发区整车厂商的进驻和整车厂商的产能提高为神龙股份零部件业务提供了商机新的零部件企业（包括外资企业）的加入，给神龙股份带来了合作的机会武汉经济开发区众多企业的进驻为神龙股份的工业服务业务带来了发展机遇,威胁,行业竞争激烈，未来零部件产品价格将继续下降，行业利润水平将大大降低行业整合势在必行，实力弱的企业将被迫出局公司大部分业务依赖于神龙，风险较大。神龙公司目前经营状况不佳，势必会对股份公司现有业务造成冲击整车厂商全球采购趋势的形成，导致神龙股份与其他厂商的竞争更加市场化，使神龙股份在竞标中失去原有情感营销的优势神龙公司为了降低成本，未来有可能提高神龙股份的废品回收的价格，降低神龙股份辅助业务的利润空间神龙乃至东风正在采取措施，整合零部件业务，对神龙股份相关业务的整合范围和程度尚不明朗本地区其他竞争对手力图进入神龙市场，威胁公司现有的市场份额神龙股份公司的一些上游厂商也会寻求跨越神龙股份，直接为神龙公司供货未来整车厂商对产品技术和质量的要求越来越高,导读,问题提出,内部资源能力分析,业务分析,公司未来发展建议,环境分析,导读,内部能力分析,总结,问题提出,内部资源能力分析,业务分析,公司未来发展建议,环境分析,内部资源分析,企业内部资源主要包括：人力资源、物质资源、财务资源、隐性资源和技术资源等,企业对这些资源的掌控以及对各种资源的利用程度，资源的可转移程度及获取能力直接决定了参与市场竞争和未来发展能力的强弱,财务资源状况分析,数据来源：神龙股份财务报表，固定资产包括固定资产、长期投资、无形资产和递延资产,神龙股份资产负债情况（2004年9月）,4.4529亿元,4.4529亿元,少数股东权益2,固定资产44.7,流动资产55.3,流动负债55.3,所有者权益42.7,负债,资产,流动资产,长期投资,固定资产,无形资产,43328,41217,3536,2855,3565,单位：万元,总资产规模由3.56亿增长到4.33亿，各项资产基本处于逐年增加趋势，年平均增长4.08%,财务资源,物质资源,隐形资源,人力资源,技术资源,应收帐款和存货数量不断增加，流动资产中的货币资金比例总体上呈下降趋势，应收账款比例加大，经营风险逐年增加,数据来源：神龙股份财务报表资料,财务资源,物质资源,隐形资源,人力资源,技术资源,神龙股份合并报表显示公司近三年净利率处于较低水平,数据来源：神龙股份财务报表资料,单位：,最近三年的净利率处于较低水平,背景,目前神龙股份的各项业务绝大多数属于劳务性质，因此主营业务的净利润率较低未来随着零部件行业利润率的降低，公司净利润率有可能近一步下降,财务资源,物质资源,隐形资源,人力资源,技术资源,公司的资产负债结构逐渐趋于合理，所有者权益年均增长5,神龙股份资产负债结构情况良好,背景,经过多年的发展，神龙股份积累了一定的财富，资产负债率目前处于较好的水平，所有者权益稳步增长。但是应收帐款的快速增加值得特别关注,数据来源：神龙股份财务报表资料,财务资源,物质资源,隐形资源,人力资源,技术资源,神龙股份目前各业务的主要收入仍来自神龙市场,数据来源：神龙股份财务报表资料,财务资源,物质资源,隐形资源,人力资源,技术资源,物质资源分析,神龙股份土地位置,武汉经济技术开发区地图,神龙股份目前土地面积约10万平方米，基本都处于武汉经济技术开发区内，目前土地约有1.7万平方米的利用空间，属于利用度较高，转移性高的资源,由于神龙股份目前的财务状况基本良好，设备资源的劣势是可以通过其它资源的转移来弥补的,财务资源,物质资源,隐形资源,人力资源,技术资源,神龙股份的隐性资源对企业的发展战略难以起到很大的支持作用,隐性资源,品牌,企业文化,管理经验,员工忠诚度,品牌优势不明显经过多年的经营和发展，神龙股份始终没有树立起自己的品牌优势，除相对控股的子公司十堰橡胶外神龙股份尚无自己的注册商标，特别是在19972000年依托神龙公司快速发展的阶段也没有借机树立起自己的品牌优势从而错失了良机目前神龙股份在品牌方面主要存在两个缺陷：1.神龙品牌并不归公司所有；2.汽车零部件和汽车以外行业中，“神龙”品牌没有优势,没有特色的企业文化，处于倡导期由于多年来对神龙的依赖思想扎根于员工的头脑中，虽然企业得到了发展，但是企业文化建设没有进一步发展，已落后于环境变化。目前神龙股份的企业文化正处于倡导期，不具备延展性,高层的决策经验和中层的管理经验比较丰富高层：多年行业的高层管理经验中层：多年行业中层管理经验,员工忠诚度较高，但员工对于未来个人发展预期较低，在提高优秀人才的吸引力方面仍有待改善被调查者中，60的员工不了解神龙股份的战略目标被调查者中，73的员工认为公司留不住有用的人才被调查者中，52的员工不清楚自己在神龙股份的发展空间被调查者中，有83的员工愿意长期留在神龙股份工作,数据来源：员工调查问卷,财务资源,物质资源,隐形资源,人力资源,技术资源,目前神龙股份的一些文化因素不能适应市场竞争环境的要求,文化现状,市场竞争环境的要求,要塑造融合的文化系统企业发展不可避免地要发生人员的调整和变化，必然会有文化上的冲突。只有加强文化建设才能使企业能够形成团队要塑造市场化的文化系统通过领导的带头作用，统一员工的价值观，进而统一行为,改进的方向,财务资源,物质资源,隐形资源,人力资源,技术资源,神龙股份人力资源管理职能的初步分析,缺少公司发展的长期规划，导致公司没有人力资源规划人才招聘缺乏长期规划作为指导,缺少退出汰机制，导致退休是唯一的退出方式，缺乏职业发展的通道，导致员工晋升和流动困难,缺少人员发展的长期规划，从而无法根据未来的发展需要制定相应的员工培训和职业发展规划,职能部门没有具体的业绩指标作为考评的依据，导致考评流于形式薪酬与考评结果相关度低，难以起到良好的激励作用,部分组织结构不合理例如：公司办归属人力资源部管理，影响了指挥链条的一致性由于部门和岗位设置原因导致的部门职能发挥不足或职能缺失现象仍存在,财务资源,物质资源,隐形资源,人力资源,技术资源,神龙股份整体人力资源管理目前基本处于的人事管理阶段，管理职能的发挥不足或缺失限制了公司人力资源的增值,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,建立以战略为导向的组织体系,企业发展战略,神龙的人力资源管理工作处于由传统人事管理向人力资源管理过渡的初步阶段。一方面作为国有企业多年来行之有效的组织、政工、人事传统概念和管理手法仍在企业占据主导地位，并继续发挥着相应作用；另一方面，涉及现代企业人力资源管理理论和实践的各个环节明显薄弱，很多基础性工作亟待加强，包括人力资源的绩效管理体系、薪酬福利与激励体系、职业发展体系、教育培训系统等,有49的被调者认为职能部门没有充分发挥作用的原因是因为部门定位不准，未来应明确部门的管理定位，以利于各职能发挥,数据来源：员工调查问卷,问：职能部门没有很好地发挥应有作用的原因,财务资源,物质资源,隐形资源,人力资源,技术资源,目前神龙股份的分公司和控股子公司的各项业务中绝大多数为劳务性质，冲焊和塑胶业务中的技术与同行业企业比较也不具备技术资源优势,技术资源,63%,73%,8%,22%,69%,0%,高级经营管理人才,专业技术人才,生产管理人才,职能管理人才,营销人才,其他人才,3.3您认为神龙股份现在最缺什么类型的人才？（限选三项）,技术人才,应用转化情况,科研成果,1997年-2004年技术研究成果,单位：项,调查中未发现有科研成果,无,数据来源：员工调查问卷,财务资源,物质资源,隐形资源,人力资源,技术资源,资源的利用度和转移性分析模型介绍,利用度,低,低,中,中,高,高,