决策概念和分类特点(ppt 90页).ppT

1,决策理论,2,决策的概念决策的特点决策的分类决策的程序决策的影响因素,第一节决策概述,3,所谓决策，是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。决策的主体是管理者；决策是一个过程，这一过程由多个步骤组成；决策的目的是解决问题或利用机会，也就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。,一、决策的概念,4,决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。主体：可以是组织，也可以是组织中的个人选择调整的对象：方向、内容和方式要解决问题：活动的选择，也可是这种活动的调整时限：可为未来较长时期，也可为较短时段,5,决策就是从两个以上的备选方案中选择一个并加以实施的过程。决策就是拍板定案。,6,1.沃尔特迪斯尼（WaltDisney）听取他妻子的意见，把他的卡通老鼠命名为Mickey而不是Mortimer。1928年，Mickey和Minnie在影片“SteamboatWillie”中首次亮相，之后娱乐界再没有过这么成功的例子。2.弗兰克麦克纳玛拉（FrankMcNamara）1950年时，有一次他进了一家饭店之后发现自己没带钱。这使他想出制造用餐者俱乐部卡的主意。第一张信用卡使整个世界买卖的本质改变了。,几个经典的决策小故事,7,3.小托马斯华生（ThomasWatson,Jr.）服务于IBM公司，并于1962年花费了50亿美元开发了360系统计算机。虽然IBM公司的市场研究认为，在整个世界可能只能卖出去2台，但结果它却成为首台主机。4.罗伯特伍德卢弗（RobertWoodruff）在二战期间是可口可乐公司的总裁。1941年左右，他开始把瓶装可乐以一瓶一个镍币的价格卖给军队士兵。这一决策获得很多忠实的顾客，而且还有这样一种情况：返家的士兵们影响了他们的家庭成员和朋友，促使他们购买可口可乐。,8,5.吉恩尼德（JeanNidetch）1961年在纽约肥胖治疗中心减肥。她每周邀请6个减肥朋友到她的皇后公寓聚会。这一决策创造了健美中心，开创了减肥行业。6.惠普公司（Hewlett-Packard）的一个工程师在1979年发现用一种特殊方法加热金属可以使它泼溅。管理层决定开拓这一发现，从而开创了喷墨式打印机行业，而且奠定了惠普公司60多亿美元收益的基础。,9,7.雷克洛克（RayKroc）看到麦当劳兄弟的汉堡、炸薯条的销售面这么广，所以1955年他决定开设自己的特许经销店，组建麦当劳公司。克洛克很快就创造了全球性的大公司，占据了快餐市场的大部分份额。,10,目标性可行性,二、决策的特点,选择性,满意性过程性动态性,11,长期决策与短期决策战略决策、战术决策与业务决策集体决策与个体决策初始决策与追踪决策程序化决策与非程序化决策确定型决策、风险型决策与不确定型决策,三、决策的分类,12,1.长期决策与短期决策,长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策。短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策。,13,2.战略决策、战术决策与业务决策,战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，具有长期性和方向性的决策。战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。,14,3.集体决策与个体决策,集体决策是指多个人一起作出的决策，个体决策则是指单个人作出的决策。相对于个体决策，集体决策有一些优点：能更大范围地汇总信息；能拟订更多的备选方案；能得到更多的认同；能更好地沟通；能作出更好的决策等。但集体决策也有一些缺点，如花费较多的时间、产生“从众现象”（groupthink）以及责任不明等。,15,16,4.初始决策与追踪决策,初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的。随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策。因此，追踪决策是非零起点决策。,17,5.程序化决策与非程序化决策,组织中的问题：例行问题，例外问题。例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题，例外问题则是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题。赫伯特A.西蒙（HerbertA.Simon）根据问题的性质把决策分为程序化决策与非程序化决策。程序化决策涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。,18,6.确定型决策、风险型决策与不确定型决策,确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。与风险型问题相比，该类决策缺少第四个条件。,19,环境组织文化过去的决策决策者对风险的态度决策的时间紧迫性,四、决策的影响因素,20,古典决策理论行为决策理论当代决策理论,第二节决策理论,21,一、古典决策理论,古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于20世纪50年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。古典决策理论的主要内容是：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；决策者要充分了解有关备选方案的情况；决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。,22,二、行为决策理论,行为决策理论的发展始于20世纪50年代。对古典决策理论的“经济人”假设发难的第一人是赫伯特A西蒙，他在管理行为一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。其他学者对决策者行为作了进一步的研究，他们在研究中也发现，影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。行为决策理论的主要内容如下：,23,人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。所谓知觉上的偏差，是指由于认知能力的有限，决策者仅把问题的部分信息当做认知对象。由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。,24,在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。导致这一现象的原因有多种：决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满足于在现有的可行方案中进行选择；决策者本身缺乏有关能力，在有些情况下，决策者出于个人某些因素的考虑而做出自己的选择；评估所有的方案并选择其中的最佳方案，需要花费大量的时间和金钱，这可能得不偿失。,25,三、当代决策理论,当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。对当今的决策者来说，在决策过程中应广泛采用现代化的手段和规范化的程序，应以系统理论、运筹学和电子计算机为工具，并辅之以行为科学的有关理论。,26,第三节决策制定过程,识别问题确定决策标准给每个标准分配权重拟定方案分析方案选择方案实施方案评价决策效果,27,一、识别问题,决策制定过程始于一个存在的问题，或更具体一些，存在着现实与期望状态之间的差异。我们举一个买新车决策的例子。假设一家工厂经理的轿车发动机炸裂了，为了简化问题，假设修车不经济，并且公司总部要求工厂经理买新车而不是租车。故现在我们就有了一个问题，在经理需要有一辆轿车和她现有的车不能使用这一事实间存在着差异。,28,遗憾的是这个例子并没有告诉我们更多的有关管理者如何识别问题的内容。虽然炸裂的发动机也许已给了工厂经理一个明确的信号：她需要一辆新车。但如此明显的问题是极少的。销售额下降了5%是问题吗？或者只是另一个问题的征兆，比如是产品过时或是广告预算不足，而且我们注意到，同一个问题在一个经理看来是“问题”；而另一个经理却认为这是“事情的满意状态”。,29,在事情被确认为是问题前，管理者需要意识到问题，感到有采取行动的压力，以及拥有采取行动所需的资源。怎么使管理者意识到问题的存在呢？显然，需要比较事情的现状和希望状态的差异。在我们所举的买车的例子中，问题是工厂经理要有一辆可行使的轿车。,30,仅仅有差异而没有采取措施的压力，会使问题被延迟。故作为决策过程的开端，问题必须给管理者施加某种压力，以促使其行动。压力也许是组织的政策，或者是截止期限、财政危机、竞争对手的行动，还有可能是来自消费者的抱怨或下属的抱怨，抑或是来自上级的期望或即将开始的绩效评估。,31,最后，如果管理者觉得他们没有职权、资金、信息或其他采取行动所需的资源，他们就不可能将事情当作问题。当管理者觉察到一个问题并承受着采取行动的压力，可是他们感到资源不足时，他们通常认为是把不切实际的期望强加在他们头上。,32,二、确定决策标准,管理者一旦确定了他需要关注的问题，对于解决问题来说，确认决策标准就非常重要了。就是说，管理者必须确定什么因素与决策有关。在买车的例子中，工厂经理必须评价什么因素与她的决策有关。这些标准可能是价格，型号（双门还是四门），体积（小型的还是中型的），制造厂家（国外的还是国内的），备选装置（自动换档、空调等），以及维修记录。这些标准反映出工厂经理的想法，这与她的决策是有关的。无论明确表述与否，每一位决策者都有指引他决策的标准。在决策制定过程的这一步，不确认和确认是同等重要的。假如工厂经理认为燃料经济性不是一个标准的话，那么它将不会影响她对轿车的最终选择。,33,三、给每个标准分配权重上一步所列标准并非是同等重要的。因此，为了在决策中恰当地考虑它们的优先权，有必要明确步骤2所述标准的重要性。决策者如何衡量标准的重要性？一个简单的方法就是给最重要的标准打10分，然后依次给余下的标准打分。当然，你也可以从100分或1000分打起，这不过是从你的个人偏好来对决策有关的标准分派优先权的方法，同时也从各标准的得分中表明了它们的重要程度。下表中列出了工厂经理更换新车决策的标准及权重。在她的决策中，价格是最重要的标准，而性能及操纵性的重要性要小得多。,34,换车决策的标准及权重,*此例中标准的最高分为10分。,35,四、拟定方案步骤4要求决策制定者列出能成功地解决问题的可行方案。这一步无须评价方案，仅须列出即可。假设工厂经理已经确定了13种车作为可行的选择。这13种车如下表所示。,36,按决策标准对13个方案的评价,37,五、分析方案,方案一旦拟定后，决策者必须批评性地分析每一方案。这些方案经过与步骤2、3所述的标准及权重的比较后，每一方案的优缺点就变得明显了。依据标准评价每一方案。上表给出了工厂经理在对每种车的驾驶测试后，13种车各自的评价值。,38,请注意，在上表中，13种轿车的得分是以工厂经理的评价为基础的。评估过程还可以进行得更客观一些，例如购买价格表明经理能从当地经销商那里得到最低的价格；消费者杂志报告从车主那里得来的维修频率数据。但对操纵性的评价显然是根据个人判断得来的。问题在于大多数决策包含判断，它们反映在步骤2所选的标准的权重以及方案评价中。这就说明为什么两个汽车购买者花同样的钱可能会选择两种完全不同的方案，或者即使是同样的方案也会给出不同的评级顺序。,39,六、选择方案,步骤6是从所列的和评价的方案中选择最优方案的关键步骤。既然我们已经确定了所有与决策相关的因素，恰如其分的权衡了它们的重要性，并确认了可行方案，那么我们仅须选择步骤5中得分最高的方案。在买轿车的例子中，决策者将选择ToyotaCamry作为最终的方案（见下表）。,40,轿车方案的综合评价,41,尽管步骤6已经完成了选择的过程，但如果方案得不到恰当的实施，仍可能是失败的。所以，步骤7涉及将方案付诸行动。实施是指将决策传递给有关人员并得到有关他们行动的承诺。如果必须执行决策的人参与了决策的制定过程，那么他们在决策的执行过程中将表现出更高的积极性和主动性，以极大的热情投入到工作中去。,七、实施方案,42,决策制定过程的最后一步就是评价决策效果，看它是否已解决了问题。步骤6选择的和步骤7实施的方案，取得理想的结果了吗？管理者需要仔细地分析什么地方出了错，是没有正确认识问题吗，是在方案评价中出了错，是方案选对了但实施不当吗？对此类问题的回答将驱使管理者追溯前面的步骤，甚至可能需要重新开始整个决策过程。,八、评价决策效果,43,集体决策方法有关活动方向和内容的决策方法有关活动方案的决策方法,第四节决策方法,44,一、集体决策方法,头脑风暴法德尔菲法,45,1.头脑风暴法,方法的提出特点具体做法实施原则时间安排参与人数,这种方法旨在借用精神病患者胡言乱语的意思，转用为无拘无束地畅谈各自的看法。它的核心是开动脑筋，互相启发，集思广义，寻找新观念，提出新建议。,确定要决策的问题选择专家选择决策场所准备必要的工具,每一位专家对别人的意见不作任何评价建议不必深思熟虑，越多越好鼓励独立思考、奇思妙想,46,2.德尔菲法,方法的提出决策程序确定要决策的问题决策人员数量决策人员来源拟定征询意见表实施方法优缺点,47,二、有关活动方向和内容的决策方法,经营单位（业务）组合矩阵法SWOT分析法,48,1.经营单位组合矩阵法（波士顿矩阵法）,方法提出具体做法计算每一种业务的市场占有率和销售增长率指标绘制矩阵对业务进行分析做出决定,49,大小相对市场份额,高市场增长率低,金牛,瘦狗,明星,问题,50,2.SWOT分析法,方法介绍基本程序举例,51,（1）方法介绍,SWOT是英文Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的缩写。SWOT分析实际上是将对企业内部和外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。当公司要拓展在某一新的业务或进行新的投资前，以及在制定销售计划时，所用的战略（决策）分析方法之一便是SWOT分析。,52,（2）基本程序,建立表格具体分析,53,优势：要想一想自己公司在哪方面做得好。而竞争对手在哪些方面做更好，然后实事求是地填写进去。然后分析一下自己公司的那方面优势相对于其他公司突出一些。劣势：分析一下自己公司哪些方面做得不如人家的地方。尤其分析一下自己的客户经常投诉的地方和自己公司目前不能向竞争者提供的服务或产品。以及自己公司不能提供的销售服务，以及公司销售队伍哪些方面没有得到充分的满足等等。,具体分析,54,机会：找出自己公司一些没有发觉的优势，这些就是公司的机会的一部分。在评估一下未来是否有潜在的机会出现。关键是找一找有没有自己公司现在能做而其他竞争对手有还没有做的领域。挑战：看看公司内外有没有潜在的可能破坏公司业务的因素。从内部讲，自己公司是否具有存在或潜在的财务、发展或人员方面的问题存在。从外部讲，你的竞争对手是否越来越强大，以及你的公司的一些优势有变成劣势的趋势和可能性。,55,（3）举例1,比如说，我想在我的居住小区门口开一个卖菜点，我经过思考和调查后发现如下事实：,56,（3）举例2,某公司原来是做餐饮经营的，现在发现保健品市场是个很好投资机会，打算代理某一知名保健品在公司所在大区的独家代理。该公司做出了如下较详细的SWOT分析。,57,三、有关活动方案的决策方法,确定型决策方法风险型决策方法不确定型决策方法,58,1.确定型决策法,线性规划法量本利分析法,59,（1）线性规划法,线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。确定影响目标大小的变量；列出目标函数方程；找出实现目标的约束条件；找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。,60,实例,某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大？,61,线性规划法的图解法,62,（2）量本利分析法,量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量（或销售量）、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。在应用量本利分析法时，关键是找出企业不盈不亏时的产量（称为保本产量或盈亏平衡产量，此时企业的总收入等于总成本），而找出保本产量的方法有图解法和代数法两种。,63,实例某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件1.8元，产品价格为每件3元。假设某方案带来的产量为100000件，问该方案是否可取？,64,图解法,10,5,30252015105,产量（万件）,收入/成本（万元）,总收入,总成本,总固定成本,F6C61.8QR3Q,利润,65,销售收入产量单价生产成本固定费用+变动费用固定费用+产量单位产品变动费用边际贡献单位产品销售收入变动费用边际贡献率：表示单位销售收入可以帮助企业吸收固定费用或实现企业利润的系数,代数法,66,实例假设p代表单位产品价格，Q代表产量或销售量，F代表总固定成本，v代表单位变动成本，代表总利润，c代表单位产品贡献（c=p-v）。,67,a.求保本产量企业不盈不亏时：pQ=F+vQ所以保本产量Q=F/(p-v）=F/cb.求目标利润产量设目标利润为，则有：pQ=F+vQ+所以实现目标利润的产量Q=（F+）/（p-v）=（F+）/cc.求利润=pQ-F-vQd.求安全边际和安全边际率安全边际=方案带来的产量-保本产量安全边际率=安全边际/方案带来的产量,68,2.风险型决策法,风险性决策的概念与条件风险型决策也叫统计型决策、随机型决策，是指已知决策方案所需的条件，但每方案的执行都有可能出现不同后果，多种后果的出现有一定的概率，即存在着“风险”，所以称为风险型决策。,69,风险型决策必须具备以下条件：（1）存在着决策者企望达到的目标。（2）有两个以上方案可供决策者选择。（3）存在着不以决策者的意志为转移的几种自然状态。（4）各种自然状态出现的概率已知或可估计出来。（5）不同行动方案在不同自然状态下损益值可以估算出来。,70,期望值法决策树法,71,（1）期望值表法,例：某肉食厂夏季生产一种熟食品，自产自销，每箱成本为50元，销售价格为100元，销售后每箱毛利为50元，但如果当天滞销，剩余产品则以每箱20元的价格处理。今年的市场需求情况与去年基本相同。去年夏季日销量的统计资料如表所示，试用期望值法决策今年日产多少箱时企业获利最大？,72,求解步骤：根据去年日销量情况，计算完成日销量的概率，并填表；编制可行性方案；编制决策表；计算各方案在各自然状态下的益损值；计算各方案的期望值并填表；选择方案。,73,74,肉食厂生产决策收益表,75,（2）决策树法,是一种用树枝图形简单明确地说明投资项目及方案的面貌并反映决策过程的方法。它既可以解决相对简单的单阶段决策问题，而且还可以解决决策表无法表达的多阶段或多序列决策问题。,76,例：某企业为了扩大某种产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销售好的概率为0.7，销售差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择：方案1，新建大厂，投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。方案2，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期限为10年。方案3，先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期限为7年，估计每年获利95万元。该企业应该选哪一方案？,77,求解步骤：分析决策问题，并绘出决策树型图；计算各方案的期望值；做出决策。,78,画决策树如下：,3,4,5,2,销路好0.7,销路差0.3,销路好0.7,销路差0.3,100万,20万,40万,30万,95万,40万,30万,前3年,后7年,销路差0.3,销路好0.7,扩建,不扩建,建大厂,建小厂,先小后大,79,计算各方案的期望收益如下：方案1的期望收益：0.7100+0.3（20）10300=340（万元）方案2的期望受益：（0.740+0.330）10140=230（万元）方案3的期望受益：（0.7403+0.7465+0.33010）140=359.5（万元）计算结果表明，该企业应选方案3作为行动方案。,80,3.不确定型决策法,不确定型决策，指各种可行方案发生的后果是未知的，决策时无统计概率可依的决策问题。与风险型问题相比，该类决策缺少第四个条件。常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。下面通过举例来介绍这些方法。,81,例：某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：a.改进生产线；b.新建生产线；c.与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见下表。问企业选择哪个方案？,82,各方案在各种状态下的损益值,83,（1）