柏拉图-鱼骨图(4).ppt

QC七大手法-柏拉图,QC7大手法简介,柏拉图的由来柏拉图的定义柏拉图的作法柏拉图作法之注意事项柏拉图之用途柏拉图使用注意事项实际演练,（一）柏拉图的由来,（1）意大利经济学者V.Pareto（18481923）于1987年分析其社会经济结构，发现国民所得的大部分集中于少数人。于是将所得大小与拥有所得之关系以一定方程式表示，称为“柏拉法则”。（2）1907年美国经济学者M.O.Lorenz使用累积分配曲线来描绘“柏拉法则”，即经济学上所称之劳伦兹（Lorenz）曲线。,（一）柏拉图的由来,(3)美国J.M.Juran将Lorenz曲线应用到品管上，同时创出“VitalFew,TrivialMany”（重要的少数，琐细的多数）的名词，并借用Pareto名字将此现象定为“柏拉图原理”。（4）由品管圈之创始人石川馨博士介绍用到品管圈活动中，亦属品管七大手法之一。,（二）柏拉图的定义,（1）根据所搜集之数据，按不良原因、不良状况、不良发生位置等不同区分标准，以寻求占最大比率之原因、状况或位置的一种图形。（2）从柏拉图可看出那一项目有问题，其影响程度如何，以判断问题的症结点，并针对问题点采取改善措施，故又称ABC图(八二律)。,不良率,A,B,C,D,E,其它,累计影响度,（%）,（%）,（三）柏拉图的作法,（1）决定数据的分类项目有：a、结果的分类：不良项目别、场所别、工程别。b、原因的分类：材料别、机械别、设备别、作业者别一般先从结果之分类，洞悉问题点所在，进一步为了采取对策，再依原因别绘制柏拉图。（2）决定收集数据之期间，并按上项分类，在期间内收集数据。,（三）柏拉图的作法（续）,（3）按发生次数顺序，将项目及次数记入不良分析表。（4）按分类项目别，统计数据作统计表。（例）总检查数：150,（三）柏拉图的作法（续）,不良率%=各项不良数/总检查数*100影响度%=各项不良数/总不良数*100（a）各项目按出现数据之大小，顺序排列，并求其累计次数。（b）求各项目的数据及累计数的影响度。（c）其他项排在最后，其他项若太大时，要检讨是否尚有其他重要要因需提出。,（三）柏拉图的作法（续）,（5）于图表用纸记入纵轴及横轴。*纵轴左侧直线代表不良次数、不良率或损失金额，右侧直线代表累计影响度；*横轴代表项目,横轴不宜长于纵轴，否则应调整其等分间隔。（6）点上累计不良次数（或累积不良率）及累计影响度，并以折线连结则得柏拉图。,例:,（三）柏拉图的作法（续）,32,30,24,18,12,6,0,ABCD其他项目别,81.3%,100%,%,不良率,累计影响度,（四）柏拉图作法之注意事项,（1）横轴是按项目别，依大小顺序由高而低排列下来，“其他”项排在最末位。（2）次数少的项目太多时，可考虑将后几项归纳成“其他”项。所谓“其他”项并非一定分配最少者，往往会大于其前面几项。有时改变层别或分类的方法，亦可使项目减少。项目别包括“其他”项在内。以46项为宜,（四）柏拉图作法之注意事项（续）,（4）柏拉图之柱形图横轴距离要相同。纵轴与横轴比例为3：2（5）分度线最高尺度应包含总数，且所表示之隔距应一致。,（四）柏拉图作法之注意事项（续）,（6）改善前后之比较时：改善后横轴项目别依照出现大小顺序由高而低排列下来前后比较基准一致，刻度应相同。各项目别以色别来区分更易比较。（7）柏拉图中，连纵各项目与直轴对应点之线虽各为“柏拉曲线”，但因各项目数据分配非属连续分配，故为折线而非曲线。,（四）柏拉图作法之注意事项（续）,（8）纵轴与横轴可以表示下列项目纵轴：（a）金额损失金额、贩卖金额、人件费、诸经费。（b）品质不良件数、缺点数、退货数。（c）时间作业时间、运转时间、故障时间。（d）安全事故件数、灾害件数、故障件数。（e）其他出勤率、缺席率、参加率、提案件数。横轴：（a）现象不良项目别、缺点内容许、位置别。（b）机械设备机械别、设备别、计器别、治具别。（c）作业者人别、年龄别、男女别。（d）作业方法大小别、压力、速度等之条件别。（e）原料批别、成分别、供应商别。（f）时间月别、周别、季节别、时间别。,（五）柏拉图之用途,（1）作为降低不良的依据想降低不良率，先绘柏拉图看看：全体的不良项有多少？何种不良占多少？减低那些不良，将可降低全体不良之7080%以上？真正影响不良的大原因只不过23项而已（2）决定改善的攻擎目标柏拉图分析不限于“不合规格”的不良，任何的问题都可以应用柏拉图分析，以决定改善的攻击目标。,（五）柏拉图之用途,（3）确认改善效果（改善前、后之比较）因改善而采取对策后，为了确认其效果，需再绘一次柏拉图，如所采的对策好，柱形图的高度会降低，且横轴之不良项目的顺序会变动。日常管理如能确实做好,全部柱形高度都会降低。（4）应用于发掘现场的重要问题点数据有两大类，为结果或要因的数据。将数据加以分类绘柏拉图，可掌握住少数而重要的结果。,（五）柏拉图之用途,（5）用于整理报告或记录报告或记录若使用柏拉图来整理，可使看者一目了然。（6）可作不同条件的评价对于同一作业前后不同时间之表现可以柏拉图加以评价。,（五）柏拉图之用途,（7）确认或调整特性要因图对于凭经验所绘之特性要因图可以柏拉图加以确认或调整。（8）配合特性分析图使用柏拉图上的项目当作品质特性加以要因分析,可以讨论出改善的方案。,（六）柏拉图使用注意事项,（1）柏拉图系按所选区取之项目来分析，因之，只能针对所做项目加以比较，对于项目以外之分析无能为力。例如，某产品之不良数中A项占86%，减低A项不良数只能降低该产品之不良率，并不代表此举最合乎经济效益原则。（2）作成的柏拉图若发现各项目分配比例相差不多，则与柏拉图法则不符合，应以其他角度作项目别，再搜集资料作柏拉图看看。（3）柏拉图据以作图之数据应正确无误，方不致蒙事实真相。,（六）柏拉图使用注意事项,（4）柏拉图是管理改善之手段非目的，所以对于数据项目别重点已清楚明确者，已无必要再浪费时间作柏拉图分析。（5）柏拉图作成后仍觉得前面一项或二项不够具体，无法据以下对策者，可据以再做进一步之柏拉图，以上把握具体重点。（6）先着手改善第一位次的项目，采取对策将本身不良减低，但过了不久又再循环出现，此时必需考虑将要因予以分类，另作柏拉图分析。,（六）柏拉图使用注意事项（续）,（7）柏拉图分析主要目的是从分析图获得情报，去设法采取对策。但假如所得到的情报显示第一位次的不良项目并非本身工作岗位能解决，此时只好避开第一位次，而从第二位次着手。（8）“其他”项若大于最大的前面几项，则必需加以层别，检讨其中是否含着大的原因。,（六）柏拉图使用注意事项（续）,（9）对有问题的项目，再进行层别作出柏拉图，直到原因别的柏拉图为止。重复层别展开柏拉图，虽易寻得真正不良原因所在，但须注意其对整个不良的贡献率（影响度）却变小。（10）若想将各项目加以细分化，且表示其内容，则可画积层柏拉图或二重柏拉图。层别区分柏拉图的棒状部份，并以点线加以识别者，称为积层柏图；在柏拉图的棒状内部再设立棒状图，画出累计折线，形成双重的析拉图，称之为二重柏拉图。,(七)实际演练,例：某食品公司生产瓶装饮料最近发现卸瓶机故障率偏高，于是集合包装班卸瓶操作员进行脑力激荡，提出可能的原因，经班长整理后，作成特性要因图(如后页)。针对所圈选出的五个重要原因，设计查检表收集数据（如后页）。,瓶装线卸瓶故障率高,隔板夹装置异常,AIR管路破损,电眼无定位,气压缸动作失灵,夹爪不良,隔板松脱,隔板歪斜,滚轮磨损,动作不顺,进退异常,高度检知出错,弹簧断裂,润滑不足,定位杆卡住,定位板歪斜,定位装置失灵,电眼松动,中心滚珠磨损,定位盘太大,定位盘歪斜,隔板变形,隔板破损,无定位,不熟练,人为,蔬忽,AIR管路破损,AIR量不足,倒瓶,无润滑水,电力系统异常,出口卡瓶,电眼损坏,电眼移位,机内输送故障,断裂,齿目松动,链条卡住,感应不当,栈板破损,栈板排出故障,电眼失效,电眼移位,机外输送故障,真空马达故障,管路破损,真空吸力异常,压板太重,吸引不佳,隔板掉落,吸盘破损,吸盘掉落,吸力装置异常,其他,栈板输送不顺,隔板吸引不当,特性要因图,例：,（一）改善前数据收集,收集人：黄学源李荣儒单位：秒,例：,（二）柏拉图分析,柏拉图,0.600,0.500,0.400,0.300,0.200,0.100,0.000,ABCDEF,%,卸瓶机故障率,累计影响度,0.700,0.800,60%,50%,40%,30%,20%,10%,0%,70%,80%,90%,100%,练习题,例：家庭有夫妻与儿子(8岁与5岁)共4人，9月份之生活费经统计后如表，请将之作成柏拉图，以了解何项支出占第一位，以及那些项目支出占较大比率。,QC七大手法-特性要因图,1.何谓特性要因图(鱼骨图)对于结果(特性)与原因（要因）间或所期望之效果（特性）与对策间的关系，以箭头连结，详细分析原因或对策的一种图形称为特性要因图。,(一)特性要因图的定义,團長,圈員,工具不準備,主題不通知,會前準備不佳,臨時通知,未誘導發言,主持不差,離題,時間長,聊天,爭吵,枯燥,氣氛不夠,有人潑冷水,情緒不好,願意低,認開會沒效果,工作勞累,心理障礙,怕失敗,消極,口吃,知識不足,表達力差,為何圈員發言率低,其他,未教育訓練,不知如何開會,怕影響生產,應付上級,不參加,對圈長不滿,主管不關心,噪音,溫度,太吵,太熱,環境,燈光,亮度不足,黑板反光,窄,座椅,硬,特性要因圖,(二)特性要因图的作法,（1）决定特性（选择作为问题的特性）（2）列举影响特性的要因并绘上a.依大骨中骨小骨顺序b.依小骨中骨大骨顺序（3）整理特性要因图（4）评估要因以决定重要因（5）记入必要事项，谋求有效运用标题、制作日期、制作者（圈名）、其他（制作目的等）,(二)特性要因图的作法,3.1集合全员的知识与经验特性要因图所列出的要因，必需经由全员充分讨论与认识，再决定应予改善的事项及实施的步骤，方能按部就班地作各种试验与试行，逐步解决，以检讨所得的结果是否有效。3.2应用脑力激荡术，全员发言把握脑力激荡的原则，尽量使全员发言，表达全员的意见。既是结合全员们的心智结晶，实施时自会特别热心，增加品质的责任感。,(三)绘图注意事项,3.3把要因层别应把计量的原因（温度、速度、压力）与计数的原因（机械别、人别、群体别）分开来，为使管理责任明确，应依部门别分类。3.4把重点放在解决问题上，依5W1H的方法逐项列出绘制要因图时，重点应放在为什么会发生这种原因上，可依5W1H的方法逐项列出。为何必要（WHY）何时做（When）目的为何（What）谁做（Who）在何处做（Where）什么方法（How）,(三)绘图注意事项,3.5应按特性别绘制多张的特性要因图例如以不良品的特性解析时，应分为尺寸不良、疵点不良、加工不良等绘制各别的特性要因图。,3.6原因解析愈细愈好原因解析的原则，务必要达到能采取措施的小原因才可。因此，划出的特性要因图应是又肥又大的大鲸鱼，不是瘦巴巴的沙丁鱼。下图没有小骨的鱼骨图是不行的：,(三)绘图注意事项,3.7确认原因的重要程度，应考虑其可行性、价值，并经讨论表决后决定圈选重要原因，若不易收集数据资料时，必须由全员的技术与经验来分析，并充分讨论后，以表决的方式决定其重要性。此种由主席把大要因列出，再由全员表决其重要性的方法称为强制表决法（ForcedDecision），简称F.D。,3.8应将圈出的重要原因整理出来，重新制作另一个特性要因图当原因追加或区分重要性后，将重要者整理出来，重新制作另一个特性要因图加以分析，使全员易于了解，便于采取改善措施。,(三)绘图注意事项,3.9品质特性的决定以现场第一线所发生的问题来考虑如Q（品质）电气特性、寿命、市场抱怨C（成本）工数、原价.D（交期）生产数、能率、操作率M（士气）出勤率、改善提案件数、团队精神S（安全）整理整顿、火害、安全.3.10管理者避免直接指示在讨论进行过程中,管理者或辅导员不要凭个人之好恶去决定或交办，以致影响讨论者参与的热忱。,(三)绘图注意事项,3.11经过三阶段的酝酿一个完整的鱼骨图，必需经过三阶段的酝酿提出原因。说明原因。圈选要因。,(三)绘图注意事项,4.1绘制特性要因图就是一种教育变异的原因是什么？，这种原因对品质有什么影响？让大家一起来讨论，亦即每一个人把自己的经验技术内容发表出来，这样参加绘图的人员都可以获得新知识。4.2特性要因图是讨论问题的捷径。有共同的目标一起检讨的方法。因此，讨论时不会离题，对着共同的目标可提出建设性的意见，共同讨论，效果很大。,(四)特性要因图的特点,4.3特性要因图可以表示出水准特性要因图若画得很好，可说对制程的内容已有充分的把握。技术水准愈高，所绘出的特性要因图内容就愈充实。4.4展现现场问题的因果关系、工作层次一张完整的特性要因图，可以把现场问题的因果关系、工作层次等充分展现，使现场人员了解品质就掌握在自己的手里，而增加参与品质改善的成就感。,(四)特性要因图的特点,5.1所有原因写完后,依最末端小枝的原因，调查现场实情,并与操作标准的内容作比较,以决定是否修订标准、改善及检讨。当特性要因图分析很彻底时，表示对于制程的变异有充分把握，则在制定或修改操作标准时，可充分就其原因或对策确实设定标准。5.2特性要因图需挂在工作场所附近，便于发生问题时，就近集合全员讨论，寻找过去未注意的原因追加上去，有不同意见或看法时，可进一步搜集数据统计分析之。,(五)特性要因图的用法,5.3为了改善品质、提高产量、降低成本、增加工作效率，而进行现状分析时，可用特性要因图考虑各个原因，及有何程度的影响，以便研拟改善对策。5.4制程管制中主要是以管制图判明制程是否稳定，当有点子出现在管制界限上或外面，或难在界限内但呈一定规则时，一般认为有异常原因，欲查明异常原因之有关因素时，可采用特性要因图寻找有关的因素。又以直方图以明瞭制程能力，当直方图超出规格界限时，亦可依赖特性要因图查原因。,(五)特性要因图的用法,5.5全员参加讨论时，可使用特性要因图将每一个人的经验及技术内容整理出来，使大家获得完整的思想，增进剖析能力。5.6特性要因图应与其他手法，如柏拉图、直方图等配合使用，以进行问题点的探讨，如此方能发掘出真正的原因所在。,(五)特性要因图的用法,型特性要因图可区分追求原因型及追求对策型。,(六)特性要因图的种类,程序,厂商,集中,按顺序,整体性,标准,通用,标示,电子秤使用特性,天秤正确,加速,标示,标示相符,明显,正确,统一,包装,数量减少,足够,短装,标示,正确,清洁,妥当,集中,料架,集中,方法改善,作业,无法共用,加强共用,标准化,标准化,机种减少,不能归类,充分供应,标准化,变化大,仓管,计划,发料容易,点数,集中,6.1追求对策型（鱼骨图反转）追求问题点应如何防止、目标之效果应如何达成等的对策，而以特性要因图表示期望效果（特性）与对策间的关系。,再来米,米不对,水米比例不对,电锅不佳,方法,锅子,旧米,经验不足,女,已婚,男,不懂,5:1,1:1,时间,中火,火力不佳,大火,燃料不好,蒸气,木炭,大火,蓬来米,新米,糯米,生锅,压力锅,大同,三洋,国际,瓦斯锅,6.2追求原因型在于追求不良的所在，并进而寻找其影响的原因，以特性要因图表示结果（特性）与原因（要因）间的关系。,7.1脑力激荡术（1）定义1938年美国B.B.D.O广告公司副总经理奥斯朋博士(Dr.AlexF.Osbon)参观疯人院时，非常羡慕每位疯子自由自在的喃喃自语、天南地北地说个不停，也无人干涉。他问陪他参观的院长说：他们在干什么？院长回答：他们在神经错乱的学名叫做BrainStorming。奥斯朋博士回来之后就倡导BrainStorming解决问题手法，也就是脑力激荡术。脑力激荡术就是利用集体的思考，使思想互相激荡，发生连锁反应，以引导创思性思考的方法。,(六)特性要因图的思考原则,（2）原则严禁批评（禁止批评他人的构想）：无论他人意见是好是坏，绝对不允许批评。追求数量（多多设想，构想数量愈多愈好）：尽可能从各种角度，多方面试求构想意念之产生。自由奔放（欢迎自由奔放、异想天开的意见）：必须毫无拘束、广泛地想，观念愈奇愈好。滑稽或奇特的发言均可。结合改善（顺着他人的意见，组合创意发展出另一创意）：以他人的构想意见，启发自己的思想，展开连锁性的连想过程。,(六)特性要因图的思考原则,（3）实施方法主席1人、记录1人，参加人员410人，开会时间1560分左右。每1次开会要有专门的问题，范围宜狭小，不宜广泛，以利参加人员针对单一目标发表意见。讨论的问题尽量具体化。不能同时将两个问题混在一起，问题太大时，要先把它分为几个小问题。确定要讨论的问题，于开会13日前分发给参加人员。用特性要因图的方法把意见记下来。记录人员不要漏记意见或记错。有人批评，应加以禁止。主席尽量不要发表意见，但遇到发言停顿时，可以引诱，使之从各种观点发言。会中所有创意，经过参加人员评价后，分门别类整理，分为易进行与不易进行，并整理成记录，呈报上级。,(六)特性要因图的思考原则,（4）思考方向a、替代：能否由他顶来替代？替代后是否与原来一样？价格是否更低廉？b、重组：作业可以重组？重组后效率会提高？不必要的动作或移动是否减少？c、效换：可否以他方法、程序来代换？绩效是否因而改善？d、合并：两种或两种以上的作业可以合并为一项？工作是否较原来经济？e、反转：作业次序可否反转过来？或重新安排而产生更好的效果。f、缩小：可否做得更小，而不影响品质或价格，甚至可以提高效益。g、采购量：是否可因大量采购而获得折扣，或不需买太多，以降低成本。h、时间与动作研究：是否可改变动作顺序，以不加速作业的过程？i、简化：繁文缛节是否可以省略？一些表面改良是否真的需要？j、效率提高：作业速度可以加快？有何多余的步骤可以删除、合并、重排？k、降低成本：那些不必要的项目可减除以减少浪费？l、色彩：彩色印刷是否可以黑白印刷代替，而不影响其效果？m、品质管制：品管规格会不会太紧或太松？是否可以修改以n、获得较大利益。O、形状、尺寸与重量：项目是否太多？体积是否过于庞大？是否太重,(六)特性要因图的思考原则,7.24M法（1）作业者（Man）是否遵守标准？是否具有经验作业效率是否良好？是否配置适当？是否具有问题意识？是否具改善意识？是否具有技术？人际关系是否良好？是否具责任感？健康状况是否良好？（2）机具、设备（Machine）是否能负荷生产能力？精密度是否足够？是否具备制程能力？是否发生异常？有无充分点检？机具配置是否适当？保养、加油是否适当？数量是否过多或过少？是否时常发生故障、停止？整理、整顿如何？,(六)特性要因图的思考原则,（3）原材料（Material）数量有无错误？有无浪费现象？等级有无错误？处理情形是否良好？厂牌有无错误？整理整顿如何？品质是否符合规格？卫生、安全如何？库存是否足够？储存是否良好？（4）方法（Method）作业标准内容是否完整？作业顺序是否适当、正确？作业标准是否有修改？相互协调是否良好？这种方法是否安全？温度、湿度是否良好？方法是否适当？照明通风是否适当？方法是否能提高效率？前后两段之连接是否良好？,(六)特性要因图的思考原则,7.35W1H（1）What（什么）改善对象是什么？是否无其他的可做？改善的目的是什么？应该必需做些什么？做什么？是否去除不必要的部份和动作？（2）Where（何处）在何处做是否在别处做的效率较好？发生在何处？作业者或作业的地点是否适当？改变场所或改变场所的组合会更好？为什么在那地方做？（3）When（何时）可否改变时间、顺序？可否改变作业发生之时刻、时期或时间？何时做最好？为何需在那时做？是否在别的时间做较有利？,(六)特性要因图的思考原则,（4）Who（谁）由谁来做？为什么要他来做？是否可找其他人来做？有谁可以做得更好？人的组合或工作分担恰当否？作业者之间或作业者与机器、工具间之关系有重新检讨的必要？（5）Why（为何）将所有事