冠东绩效管理制度

广东灯具有限公司绩效管理体系第一章总则第1条目的：1.转移压力。也就是说，通过绩效评估，组织目标和压力被传递来引导员工的绩效导向行为。2.决策基础。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪酬调整、绩效工资支付、岗位晋升等人事决策提供依据。3.工作改进。也就是说，反馈员工的绩效，为员工的绩效改进和培训计划的制定提供参考，同时，强化各级管理者的人力资源管理职责，促进他们对下属的引导、教育、帮助、约束和激励。第二个想法文章1.绩效管理的第一个要求是通过提高员工的个人绩效来不断提高组织绩效。2.基于工作职责和目标计划，绩效通过绩效衡量标准/指标进行评估，强调绩效的实现。3.强调绩效管理流程，而不是简单的结果评估。4.广东管理层应强调沟通在绩效管理中的作用。第三条适用范围这一制度适用于广东省的所有正式员工和试用员工。第二章评价体系第4条评估分类根据公司员工工作的不同性质，他们被分为三类，并以不同的方式进行评估：类型适用范围评估特征评价法评估周期中级和高级管理人员总经理、副总经理、主任、部门负责人基于岗位资格、战略目标实现和岗位职责绩效的关键绩效指标评估。关键绩效指标评估工作报告半年了。中层和基层员工管理服务、技术、市场等业务或专业人员基于关键绩效指标实施的工作责任评估关键绩效指标评估行为标准评估四分之一运营人员班组长、生产技术员和辅助工人基于计划完成的每日评分任务完成态度评估每月第五条评估责任1.公司实行中高级管理人员述职评议会考核制度。考生将向总经理办公会议汇报。2.原则上，对中、初级员工和操作人员实行两级考核制度。主管和员工应分担评估责任。员工的直接主管为一级考核人，对考核结果的公正性和客观性负责；直接负责的主管为二级考核人，负责对考核结果进行监督和指导，确保一级考核人之间考核结果的一致性。二级评审员修改一级评审员的评审结果时，应反馈给一级评审员或指示一级评审员重新评审。3.总经理不对公司部门的下列负责人员进行考核。第六条组织者1.人力资源部应制定评估政策和大纲；各车间和部门应根据政策和大纲制定具体的考核实施措施，经总经理批准后提交各车间和部门，并报人力资源部备案。2.同时，人力资源部应制定各车间和部门负责人的考核办法。3.人力资源部负责组织和指导公司各部门的考核，各部门具体实施。第7条评估程序07a05a04a07060504030201评价结果摘要评估量表评估说明目标人力资源部汇总结果估价官综合评价和评估估价官对照标准评估要素估价官收集和整理评估依据工作过程评估人和被评估人确认目标和要求开始评估人和被评估人面试、沟通和确认评估结果评估人和被评估人第八条投诉经过各种评估后，被评估人有权了解自己的评估结果，评估人有义务向被评估人告知并说明评估结果由于对中高层管理人员的评估实际上是对各种系统的运行和管理的全面和系统的审查，所以对中高层管理人员的评估采取汇报的形式。对业务目标完成情况的评估侧重于根据战略优先事项的执行情况完成关键绩效指标。具体而言，它包括以下项目：1.完成基于关键战略实施情况制定的关键绩效指标；2.绩效改进；3.工作创新。第12条程序1.在每个评估期结束时，中高层管理人员应根据公司的经营战略和经营计划，结合评估要素，向公司提出下一个评估期的部门战略重点、战略执行方法、关键绩效指标(关键绩效指标)和指标值(或指标完成情况的描述)以及管理改进计划。2.中高层管理者与他们的直接上级沟通，讨论、评论和批准上述内容。3.当考生和直接主管对此达成一致时，考生将确认的内容填入中高层管理者述职表计划栏。4.在评估期内，如果被评估人发现业务进展的内外部环境发生重大变化，可申请对原工作目标进行阶段性调整，并经直接主管同意后记录在述职表的“计划调整”栏中。5.在评估期结束时，考生将在中高层管理者述职表的“计划完成”栏中记录工作目标的完成情况。同时，考生应填写属于自己的其他部分。6.考生将汇报工作，考生将解释表演的完成情况，这可以在有相关人员参加的小组会议中进行。根据目标完成情况和工作汇报，评估师将对被评估人进行评估，计算分数并确定等级。7.最后，被评估人和评估人共同确认评估结果。考生如不同意考核结果，可根据本制度的有关规定向有关部门和人员提出申诉。第四章是关于基层员工的评价第十三条对象本系统中的中、基层员工主要包括：1.项目组组长2、管理服务、技术、市场等业务或专业人员第14条评估周期评估每季度进行一次。第十五条月记录公司各车间和部门应结合实际情况，制定本车间和部门月度记录的索引内容和记录形式。直接主管每月对下属进行一次考核记录，分析总结下属工作，及时指出下属工作中存在的问题，帮助下属改进工作。作为一种季度绩效的过程管理和评估信息收集方法，该评估记录采取不计分、不评分的形式，仅记录员工的绩效完成情况和实际绩效。第十六条考核内容对中层和基层员工的考核主要依据计划的完成情况和关键绩效指标的执行情况。具体而言，它包括以下项目：1.完成基于部门关键绩效指标分解成个人的关键绩效指标；2.职业行为要求；3.履行岗位职责。第十七条绩效管理流程1.绩效计划。考核开始时，被考核人和上级主管双方在总结前期业绩的前提下，结合当前工作重点，以KPI指标体系为指导，通过充分沟通，共同确定和确认当前工作计划和目标。每个目标或标准都应遵循SMART原则，即具体、可衡量、可实现、注重结果和时间敏感。2.绩效咨询。计划的实施过程是评价者和被评价者共同实现目标的过程。上级主管有责任指导和帮助下属改进工作方法和技能。下属有责任向上级汇报工作进展，并就工作问题向主管寻求帮助。3.绩效评估和沟通：1)在评估期结束时，考生首先回顾在3)在此基础上，确定下一步工作计划和目标。4)最后，被评估人和评估人共同确认评估结果。被评估人对评估人的评估结果有异议，经沟通未能达成一致意见的，可以向第二评估人陈述。如对第二名评估师的结果有异议，可根据本制度的规定向人力资源部提出评估申诉。第五章运行人员考核第十八条适用对象该考核体系中的操作人员包括班组长、生产技术员和辅助工人。第19条评估周期对作业人员的考核是按月进行的，但每天都要有相应的考核记录。第二十条评估内容对作业人员的考核主要依据工作计划的完成和分工任务的分解。具体而言，它包括以下项目：1、根据个人在部门工作任务的完成情况；2.履行岗位职责；3、工作态度评估。第六章评估结果及其应用第二十一条评估等级考核等级是主管对员工绩效综合评价的结论。评估结果可分为五个等级：优秀、良好、合格、需要改进和不合格。该系统原则上规定了评估等级和百分位分数之间的关系：评估分数ABCDE评估等级超过90分80-89分70-79分60-69分低于60分第二十二条评估等级的定义等级定义意义A优秀的实际绩效显著超过预期计划/目标或工作分工的要求，并在计划/目标或工作分工要求所涉及的各个方面取得非常突出的结果。B好的实际业绩达到或超过预期计划/目标或岗位职责分工的要求，并在计划/目标或岗位职责分工/要求所涉及的主要方面取得显著成绩。C有资格的实际业绩基本符合预期计划/目标或岗位职责分工的要求，无突出业绩或明显失误。D需要改进实际绩效未达到预期计划/目标或工作分工要求，在许多方面或主要方面存在明显不足或错误。E失败实际绩效远未达到预期计划/目标或工作分工的要求，在许多方面或主要方面存在重大不足或错误。第二十三条评估比例的控制年中、高级管理人员的年中、年末考核，各部门员工的季度、月度考核均遵循以下强制性分配比例。评估等级ABCDE分配比率20%30%35%10%5%注：当甲、乙考核等级数量超过比例时，将根据员工的考核分数强制分配。如果在实际考核中，甲、乙两个等级对应的人数比例低于强制分配比例，则应根据实际情况进行操作。部门主管(主要职位)的评估，即部门团队的绩效评估，将对部门员工的评估结果产生直接影响。具体影响如下图所示：部门主管的评估结果ABCDE为了一个25%30%30%15%-为了b20%30%35%10%5%对于c10%25%40%15%10%对于d5%10%30%40%15%对于e-10%20%50%20%任何一定数量的群体的评价结果都是正态分布的，这是一个客观规律。原则上，比例分配的控制一般基于“部门”；如果一个部门的人数太少，也可以在系统的基础上进行。第二十四次年终考核1.各级人员的考核等级由考核分数换算而得。年度分数等于每个分数的平均值。那就是：(一)中高级管理人员年度考核等级为年终述职等级；(2)中层和基层员工的年度得分=季度得分之和4；(3)作业人员年得分=月得分之和12。2.年度等级：各部门员工的年度考核等级以部门绩效考核结果(即部门负责人的考核等级)为基础，确定员工的等级分配比例。为4321第二十五条评估结果的应用评估结果将作为工资、奖金、晋升(降级)和资格级别调整的重要依据。具体联动方式参照相关制度的规定。第七章补充规定第二十五条解释权对这一制度的解释表明，它属于人力资源部。第二十六条实施细则本制度未尽事宜及相关实施细则，由公司人力资源部和各部门共同补充。第二十七条修改和废除的权利本制度的最终决定、修改和废除应属于冠东公司董事会。第二十八条实施时间本系统实施日期为_ _ _ _ _ _。附件：1、考评表2、冠东公司中高层管理者述职表3、冠东公司中基层绩效考核表4、冠东公司中基层绩效考核月度记录表5、冠东公司工人绩效记录表21附件1高级管理人员报告表1名字部门邮政评估级别评估期半年了。关键操作点和关键绩效指标(80%)不关键业务点关键绩效指标和评估标准重量成就状况成就状况考生的自我报告得分述职评估委员会评估得分计划调整完成日常工作相关说明中高层管理人员报表(续)表2业务优先事项和行动计划不关键业务点行动计划代表计划完成日期计划