新产品研发流程优化与研发项目管理(张永杰)

新产品R&D流程优化与R&D项目管理2013年张永杰：主持人会谈郑重承诺：本课程的内容来源于讲师多年的实际工作经验。每门课程的满意率为99%。“以质量取胜”是我们一贯的原则。我们在此郑重承诺：任何人如对课程质量不满意，将在课程开始后两小时内当场无条件退款。中共十八大报告首次明确提出实施创新驱动发展战略，将科技创新置于国家整体发展的核心。这无疑是各级研发经理的兴奋剂。实施创新驱动发展战略的根本动力来自于深化研发管理体制改革。在这一转变过程中，“中国企业除了研发别无选择”(迈克尔波特)。中国企业在新产品/服务的研发中面临以下长期困扰的问题：1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；2.如何建立良好的决策和评价体系，确保新产品的“好出生、好成长”；3.如何建立真正的“以客户为中心，以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；4.如何建立一套符合公司长远发展、明确公司价值取向的R&D人力资源管理体系；5.产品开发过程中如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门合作；6.如何在产品开发过程中积累技术和管理经验，从制度上保证公司的成功；7.在R&D的资源管理中，“哭孩子有奶吃”，一个人做多个项目会产生资源冲突，公司各个部门的高优先级项目不能保证资源的优先级，启动了很多项目却总是不能上市，为什么在项目评审会议上总是有问题；8.培训福利1.分享数百名讲师研发管理培训的专业经验，通过现场互动，帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路。2.掌握行业最佳研发管理模式和实践，总结如何建立与公司规模相适应的研发管理体系。3.掌握研发管理的关键组成部分，如决策系统、组织系统、过程系统和项目管理系统4、掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法5.分享中国企业在实施研发管理体系建设、优化和改革过程中的经验和教训.一、R&D过程和项目管理的定位分析1.R&D项目成功的七个关键因素分析2.产品开发过程与R&D项目管理的关系3.R&D项目管理的四个先决条件4.实施研发项目管理的：技术开发与产品开发相分离的三级分离5.33，360项业务决策从技术审查中分离出来，用于实施R&D项目管理的三大分离6.产品线和资源产品线相互分离，这是R&D项目管理的三大分离。7.产品成功的三个标准是什么？我们的项目提案中有提到吗？8.R&D项目管理的基本概念1.产品和项目的区别是什么？2.项目的属性3.R&D项目管理的五个过程组4.R&D项目管理的九大知识领域9.案例研究和分析二。R&D过程和项目管理组织保证组织和：产品开发团队1.典型的R&D组织模式：功能、项目和矩阵2.企业R&D组织运作中存在的典型问题1.部门间协调困难2.工作人员忙与闲不平等3.频繁的设计变更4.R&D的工作人员正忙于灭火3.通信效率低的原因分析：1.职能组织结构？2.是推卸责任和争吵吗？3.如何拆除厚的dep三。产品开发的结构化过程1.产品开发过程优化方法(设计流程2.结构化开发过程的11个标志3.发展过程优化方法：七步成诗4.产品开发过程结构如何：7-8级1.结构化过程的层次划分2.行业产品开发流程架构的示例4.行业中产品开发子流程的示例5.工业产品开发操作说明、模板和清单的示例5.咨询案例分享：如何将产品开发变成不仅仅是研发部门的事情？-在此过程中巩固其行为6.基于业务的R&D项目管理咨询案例共享：建设流程7.讨论：用黄浆糊和车间完成R&D工艺四、研发项目管理1.讨论当前：项目启动中遇到的问题2.项目从哪里开始的？产品规划？客户需求？3.设置项目时避免“从未知中学习”-项目任务书4.如何定义产品包装要求5.每个职能部门的DFx6.商业计划的编制7.如何做出项目决策？8.立项时要注意“四项基本原则”。1.市场可行性2.技术可行性3.商业模式如何赚钱？4.风险管理的定性描述：9.收集和分析需求的方法1.演示： 需求说明书2.建立完整的需求收集系统3.客户陈述-需求描述4.$APPEALS5.KANO模型6.层次分析法7.需求分解和分配五、研发项目的质量管理(结构化评审制度1.创建一个四级结构化质量管理系统2.商业决策在产品开发中的重要性3.高级领导在产品开发中的角色(“杀贫扶富”)，何时以及如何管理4.业务决策团队的角色组成和职责定义5.商业决策在新产品开发中的定位1.6-8个主要商业评论点2.审查每个业务决策点的要素3.产品开发中的业务决策支持4.商业决策过程分析6.产品开发过程中的技术评审是什么？1.新产品开发过程中的5-7个技术评审点2.如何建立技术评审检查表以巩固经验3.技术评审过程分析：质量保证，项目经理，系统工程师，技术评审专家.4.如何避免评价的低效和形式化5.举例说明：信息技术公司的技术评审的实际操作六.R&D项目的规划和管理1.如何制定研发项目的计划模板？2.咨询项目演示：计划模板和流程之间的关系3.项目计划控制中的常见问题及解决方法4.项目的分级实施和分级监控5.监控计划监控点设置原则b .监测计划概述c .监测计划清单6.项目控制手段：项目报告一种项目报告b .项目报告机制7.项目控制手段：项目例会项目的定期会议类型b .常会的议程和内容8.项目控制手段：计划变更控制变更控制流程计划滚动刷新9.项目控制手段：状态转换10.项目控制手段：商业决策审查11.项目控制手段：状态转换12.项目控制手段：商业决策审查13.产品规划应该合理且有节奏14.该项目长期以来，高层领导忙于做什么15.质量管理：业务评审和技术评审16.计划监控：演示PERT图等17.练习：寻找关键路径和合理分配资源18.咨询项目演示： 某家电企业的研发项目管理手册七.R&D项目的风险管理1.风险和问题的区别2.风险的定性分析3.二维分析1.事件概率2.影响3.风险分析矩阵4.风险管理计划模板5.为R&D过程管理创建风险管理知识库八、如何成功实施产品开发管理系统的优化1.如何根据企业的实际情况选择产品开发管理系统优化的三种模式(小改进、优化和变更2.失败的原因分析十多年在高科技企业研发和管理方面的实践经验。在一家著名的高科技企业工作期间，他先后担任项目经理、系统工程师、产品经理和软件经理。作为这三个产品的首席系统工程师，他带领系统分析团队进行端到端的需求管理，如客户需求研究、产品特性定义、详细的需求分解和分配，为产品市场的成功奠定了基础。他长期与顶级国际顾问合作，并参与了公司的研发管理变革项目。他在印度工作了一年半，负责了四个合作项目(合作伙伴分别是：BFL和Infosys)，并参与了印度研究所的CMM级认证过程。深入研究建设以企业为导向的R&D质量管理体系。研发管理咨询经验：作为项目总监或经理，他领导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业建立了全面的研发管理体系(流程、组织和绩效，有效提高了这些企业的研发效率和创新能力：课程安排时间和地点本课程每月开始。详情请致电135-1093-6819(24小时)了解最新课程时间：2013年5月16-17日北京2013年5月18-19日上海2013年5月22-23日深圳参会人员 CEO/董事长、R&D董事、R&D经理、R&D项目经理、技术管理部/R&D管理部/项目管理部、R&D主干网、测试、PQA等培训费用 3200元/人(提供讲义、午餐、发票、茶点等)。主办单位：深圳华盛企业管理咨询有限公司国家注册：0755-8622 2415(提前注册报价)项目经理：135-1093-6819(24小时)奥先生(正式注册)网上问：4763 04896(课