进贤宏兴运输有限公司内部控制中的人员控制存在的问题和解决方法全解

进贤宏兴运输有限公司内部控制中的人员控制存在的问题和解决方法摘 要任何从事经营和生产活动的企业都需要拥有三大资本：财力、物力、人力。其中人力资源是最重要、最关键的资源。企业管理归根到底是对人的管理，企业的发展，归根到底需要依靠人才，如何管理人才，控制人才成为企业最重要的问题。在企业组织中，对人的控制是对整个控制系统的关键。从人员的招聘、培训以及人员的职能分工，均与内部控制密切相关。本文针对宏兴运输有限公司内部控制中人员控制存在的问题进行阐述，认为企业面临人员录用，职能分工，绩效考核等问题，并解决控制人员控制在宏兴运输有限公司的对策。关键字：人员控制；人员录用；职能分工；绩效考核Jinxian hongxing transport limited company, the internal control,personnel control problems and solutionsABSTRACT Any enterprise engaged in business and production activities need to have three big capital: material and financial resources. One of human resources is the most important and most critical resources. Enterprise management in the final analysis is the management of people, the development of the enterprise, in the final analysis to rely on talent, how to manage talent, control personnel become one of the most important problem. In the enterprise organization, the people of control is the key to the whole control system. From the personnel recruitment, training, and personnel division of functions, are closely related to the internal control. HongXing transportation limited company the author of this paper elaborates the problems existing in the internal control personnel control, think the enterprise facing recruitment, division of functions, performance appraisal, and solve the controllers control countermeasures in HongXing transport limited company.Keywords: personnel control; Personnel employed; Division of functions; Performance appraisal目 录第一章 企业概况1第二章 企业人员管理中存在的问题.22.1 人员招聘及录用.22.2人员职能分工不明确.22.3人员绩效考核没有被重视.3第三章 完善人员控制的措施.43.1 明确用人要求，了解人员基本情况.53.2 明确职能分工，划清职责界限.63.3 重视工作分析，设计完善的绩效考核标准.7致谢.8参考文献.9第一章 企业概况 进贤宏兴运输有限公司位于中国英雄之城的南昌市进贤县，成立于2010年，注册资本是200万人民币。进贤宏兴运输是一家小型运输公司，有职员30人，其中包括董事长、总经理、会计主管在内的管理人员。主要以客运为主。公司坚持以客户为中心，以市场为向导，以安全为第一，以发展为动力、以诚信为理念的方针。公司始终坚持“乘客第一、真诚服务”的服务理念，树立“服务无止境，永远是起点”的服务宗旨，公司制定司乘人员职业到底培训大纲，规范岗位服务工作流程，定期进行文明服务专项培训。公司非常重视对人才的培养，多年来已经形成了较为完善培养机制，投入资金选派员工外出学习培训，聘请培训机构集中培训，采取多种方式进行企业内部培训，使员工的整体素质和专业技能得到明显提高，适应了企业发展的需要，为公司的发展储备了大量的人才资源。公司主要为满足农民赶集、走亲访友等短途乘车需要，经道路运政管理部门批准并核发经营手续，是客运车辆在乡镇之间，且不进入城区，按照规定的线路、时间、站点、班次从事旅客运输的行为，主要解决农民群众出行难的问题，属于班线客运的一种客运方式，具有班线客运的所有特点。第二章 企业人员管理中存在的问题2.1 人员招聘及录用聘和求职,是企业和从业人员都关心的话题。随着社会发展,企业招聘形式也开始多样化。网络、报刊、招聘会,等等,为企业招聘提供了更多的平台。对于很多中小企业来说,也许并没有固定的用人计划,员工招聘往往都是随机进行的,在某个时期缺乏某个职位的员工,才进行招聘。所以很多的中小企业并没有真正重视每一次招聘。中小企业的招聘几乎没有计划性，招聘大部分是以填补空缺式被动进行，用人部门在某一岗位空缺时才会向人力资源部提出招人的需求，人力资源部门不得不在最短的时间内完成招聘任务，这往往会导致招不到合适的员工，影响人力资源部的绩效。究其原因，是人力资源部门没有做好人力资源的规划，没有具体的招聘计划。在招聘过程中，通常通过用人单位人力资源部门设定的考评环节以及相关负责人的面试，应聘者就能成为合法的劳动者。对于个别应聘者可能的个人信息不实、工作经历虚假、乃至学历造假都无法核实，存在后续发生法律和劳动纠纷的潜在风险，易给用人单位带来损失。宏兴公司员工流动率过高,很难留住有经验、有价值的员工。对于成熟人才来说,中小企业有个人发挥才干的空间,但要想在企业内部获得系统的培训却是不可能的,而且各种流程、制度也都不成熟。招聘工作进入了招了走,走了招的怪圈。宏兴公司在人员的招聘上存在三大问题，第一、用人要求不明确，由于运输业人员流动比较快，企业急需人才，只要有人来应聘一般符合要求的都会录用。第二、没有对应聘人员有足够的了解就录用，让企业日后的管理中存在很大的漏洞，人员素质参差不齐。第三、宏兴公司在招聘信息上一般采用纸质招聘信息，在车上粘贴招聘信息，招聘渠道非常狭窄。2.2人员职能分工不明确对企业的职能部门来说，工作很多，很琐碎，而且无形无状，这时确实难以直接衡量。在这种情况下，我们确定了一个原则，就是：能量化的尽量量化，不能量化的通过指标转化实现量化。对于不能直接量化的工作，如管理、质量、安全等等，我们通过转换指标，用其他容易测量的指标来确定和描述。我们可以采用的转换要素主要有数量、质量、时间、成本等几种，每一种要素都还有更具体的指标来细分和测量。 现行管理体制制约。现行经济管理体制下，各级财政部门负责会计工作领导和管理，但仅局限于会计制度建设和业务工作指导，组织人事工作则归具体单位落实，该体制无疑会弱化会计监督作用。就企业单位而言，会计人员都是各单位自行聘请，会计人员工资待遇、职务升迁等都掌握在企业决策者手里，让其进行会计监督必然会束手束脚。而企业是雇主与雇员的关系，会计人员很多实际利益要看领导脸色，当然会计的监督职能也就难以发挥出来。当一个组织规模很小的时候，组织内部甚至可能没有明确的组织结构，也没有明确的书面职责分工，大家所做的工作之间经常也会出现交叉的问题，但是这种组织的工作效率往往是很高的。其中最主要的原因就是小企业距离市场和自己的客户非常近，企业中的人数比较少。一方面，它可以非常迅速地根据外部客户的需要而进行组织内部的分工和工作任务的调整；另一方面，上级对下级的监督以及员工们彼此之间的相互监督也非常容易，所以在小企业中很难出现偷懒的问题。但是，随着组织规模的扩张，组织内部的结构越来越复杂，人员越来越多，在小企业中不成问题的分工不明确等问题开始逐渐侵蚀规模达到一定程度的企业的效率。总之，原来有效的那种临时性、多变性的工作职责分工格局，以及依靠领导者随机性指挥来安排工作的方式已经无法适应新的组织形势需要了，人员的增多还导致沟通问题的复杂化以及信息传递过程当中出现信息扭曲以及信息失真的问题。在这种时候，如果企业不及时调整工作分配方式，明确界定部门结构以及每一个岗位上的工作职责，那么企业内部必然会出现分工混乱、职责不清以及员工开始消极怠工等一系列的问题。2.3人员绩效考核没有被重视人是创造价值最为关键的力量，企业员工在企业正常经营中发挥着主导性的作用。提升企业管理水平、增强企业管理能力，必须要企业内部员工入手，留住人才，培养员工工作能力与责任意识。为了培养适应企业工作的人才，企业管理者必须要建立一套完整科学的绩效考核体系。 当前我国绩效考核上面，存在着一些问题，例如对绩效考核认识方面存在不足，对于绩效考核的目的认识不够，企业领导层将考核当做是决定薪酬多少的方式，并未将绩效考核作为改进企业经营、提升企业效益的有效办法。此外，企业经营者认为绩效考核单纯的只是人力资源管理部门的工作，不对人力资源工作作出具体指导，在整体发展形势下，企业员工对于人力资源管理与企业绩效考核的参与度严重不足，导致人力资源管理部门与其它管理部门缺乏沟通与交流。这类做法将绩效考核孤立在外，严重影响考核的质量与水平，不能让员工的工作能力真正得到发挥。除了认识上的一些问题，我国绩效考核问题还存在于考核指标制定的方面，绩效考核必须推动企业战略目标的实现，绩效考核与企业的战略实施发生脱节，就会严重影响考核的水平与质量，由于绩效指标制定的不科学，企业绩效考核指标缺乏可操作性，对于企业员工缺乏组织与引导作用，使得考核的结果得不到广大员工的认可。企业整体对于考核工作的重视程度不高，人力资源管理部门在制定绩效考核标准时，标准模糊，存在较强的主观性，缺乏与外界的沟通交流。企业经营者过分追求企业的短期经营效益而忽视长期经营效益，这对企业经营与绩效考核标准的制定造成影响。考核过程中偏重于主观因素、忽视对客观因素的分析，这对绩效考核的结果产生不利影响。第三章 完善人员控制的措施3.1 明确用人要求，了解人员基本情况招聘，即企业通过劳动力、人才市场或其他方式获取人力资源的活动。 作为人力资源管理中的重要环节，其主要包括招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段，招聘实施又包括招募、选择、录用三个步骤。招聘活动的发生一般是由现有的职位因种种原因发生空缺、企业业务的扩大、调整不合理的职工队伍等多种因素造成的。（一）招聘的原则公开原则：即需要把招聘单位、职位名称、数量、入职资格等信息向可能应聘的人群或社会公告周知，公开进行。这样一则有利于防止不正之风，二则有利于广纳贤才；竞争原则：即通过简历分析、结构化面试、心理和行为测验、业绩考核等一系列方法手段来确定申请者的优劣和决定人员的取舍，而不是靠个别人的直觉、印象、与己关系亲密程度来选人，这样有利于增强选、录的科学性；公平原则：即一视同仁，不人为地制造各种不平等的限制或条件和各种不平等的优先优惠政策；级能原则：即因职选能，因能量级，级能匹配；择优原则：即好中取好，差中取优。（二） 招聘渠道招聘渠道包括内部招聘和外部招聘两种方式，其中内部招聘又分为工作公告、主管推荐、档案法；外部招聘则分为报纸和杂志广告、网络招聘、猎头公司、校园招聘、公共就业机构、推荐与自荐等。两种招聘渠道各有优点和不足，企业在招聘的时候一般也会根据招聘职位的不同选择不同的招聘渠道。我们在选拔人才的过程中，除了用人一技之外，还要注重综合素质的选拔。 首先，诚信为坚守底线。诚信是做人与做事的根本。虽然拥有完美的履历书、训练有素的面试技巧是成功进入外企的敲门砖，但实事求是、凸显诚信的简历却更为外企所看重。很多外企在收到应聘简历时，首先淘汰的就是装在印着原单位名称的信封里的简历。原因很简单，公私分明，是一种优秀的道德品质，公为私用是诚信缺失的表现。有这样一个案例：某应聘者的信封是第一家工作单位的，信纸是第二家的，而每页纸张打印都有第三家公司的标记。这位应聘者本想以此显示其丰富的工作经历，但这恰恰是注重公德与诚信的外企所摒弃的行为。很多外企看重的不是你做过什么，而是你在工作中做的是什么。在他们眼里，在IBM、微软作打杂的实习生远没有自己卖过羊肉串、知道怎样上货便宜、知道怎样招揽生意、知道怎样处理羊肉顾客才更喜欢的应聘者更具魅力。即使学历不高，但在求职时能表现出极强的实践操作能力就会获得机会。其次，团队精神与企业血脉相连。如今，越来越多的企业在招聘人才时把团队精神作为一项重要的考查指标，现代企业要求员工在具备扎实的专业知识、敏锐的创新意识和较强的工作技能之外，还要善于与人沟通，懂得以恰当的方式与人合作再次，重视有责任心的可塑之人。在招聘场馆，各类用人信息随处可见，各招聘单位都备有详细的介绍书放在展台供应聘者翻阅。一些应聘者很细心地把翻阅完的资料放回原处，并就一些不理解的问题详细咨询，在进一步明确了单位的招聘意图后，再决定是否递出简历。有些应聘者通过详细了解后，亮出优秀的工作经历与业绩，直接把自己可以胜任的职务及负责范围清晰地表达出来。这些都是许多外企负责人欣赏之举，认为这是一种对己、对他人负责的体现。对外企来说，应聘者的责任心是重要的择才标准。在外企，主动要求担当职务并勇于承担责任是被赞赏的。他们认为，要求担当职务就意味着愿意承担更大的责任，体现了积极进取、朝气蓬勃的职业精神。而对一些没有高学历、缺乏工作经验，但显示出强烈责任心、良好的处事素质的人员，也会获得外企的青睐。因为外企更注重人才的长期效用，一般都有一套综合评定的方法，他们更看重人的本性、态度、可塑性以及人与岗位的匹配性。记过几轮的选拔之后，最后阶段就是录用。这一阶段往往包含试用合同的签订、员工的安排与使用、正式录用等环节、录用的工作有不少企业认识不够，实际上它关系到能否激励新的员工，时期以饱满的工作热情投入工作当中。就企业人员录用应采取以下措施：1、建立信息核实和背景调查机制 核实应聘者个人信息。用人单位认为有必要时，应对应聘者提供的个人信息，通过网络、电话等向原所在单位人事部门进行核实，做适当的背景调查。用人单位可以通过各地方人才服务机构的学历验证平台，对应聘者提供的学历、学位的真实性进行验证。2、规范试用期管理（1）依法确定试用期。试用期包含在劳动合同期限内，不同的劳动合同期限，有不同的试用期规定，并且同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。劳动合同法规定，劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。（2）做好试用期考核工作。试用期期间要有明确的工作任务书和考核标准。如果试用期不合格，用人单位应提出明确的理由并收集相关证据，并在试用期结束前书面通知劳动者。3、依法签订劳动合同（1）及时签订劳动合同。用人单位应及时与劳动者签订劳动合同。劳动合同法规定，用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。（2）完善劳动合同条款。用人单位和劳动者信息、劳动合同期限、工作内容、地点、时间和休息休假、劳动报酬、社会保险、劳动保护、劳动条件以及职业危害防护都是劳动合同的必备条款。此外用人单位还可以与劳动者约定试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇等其他事项。3.2 明确职能分工，划清职责界限现代企业管理的复杂性和困难性，使企业职能部门日益重要。从而，企业在战略计划制订过程中也必须依赖职能部门的支持，以便职能战略与企业战略目标与业务战略协调一致。企业职能战略是企业战略概念变成战略行动的必要环节，也是企业战略计划体系中的一个重要组成部分。企业职能战略是从各个职能的专业领域考虑战略问题的，源于其本身的特殊性。但各个职能战略必须协调一致地支持企业战略目标与业务战略，保证企业战略资源最有效地发挥作用。职能战略是指支持企业愿景、战略目标、业务战略实现的职能性活动战略。企业职能战略是为实现企业战略目标和业务战略，对企业内部的各项关键的职能活动作出的统筹安排。企业战略目标和业务战略分层次地表明了企业的产业、区域、客户、产品等发展方向和基本目标，规定了企业的核心任务和总的方向，而企业要实现这样的战略设想，必须通过有效的职能活动去运用资源，使企业的人力、物力和财力与其生产经营活动的各个环节密切配合，形成企业战略目标的业务战略的有效支撑才能成功。一般来说，只有通过职能战略，提高企业核心能力，才能实现战略目标和业务发展战略。以往的企业管理是将企业的活动分成多种职能，如生产、财务、市场营销，对不同的职能实行不同的管理，因而出现企业的职能管理一词。由对企业的职能管理定向对企业的战略管理是现代企业管理的一次飞跃，是对企业最重要以及最高层次的管理。如何发挥员工的积极性和创造性是企业管理面临的永恒话题，但我们的企业投资者往往不重视员工，或者仅重视几个高管、或者重视产品远高于重视员工，经常听到很多企业主说我的企业有很多资产、规模大、产品线丰富，但很少有企业主把员工当作资产，认为他们不是资产，是雇佣的“下人”，不值钱，真正把员工当作企业最大财富的投资者更是少之又少，这也是众多企业做不大，做不强、做不久的重要原因。所谓企业员工定位，就是指企业对员工在企业中的各种关系、各种资源、以及员工自身内在心灵诉求、性格特点、爱好特长、思想变化、发展规划，从工作到生活到家庭、到社会意识形态等全面了解，准确掌握职工的方方面面，把职工当作自己的亲人，走进职工的内心世界，关心员工、爱护员工、把员工的积极性和创造性发挥出来，使员工和企业共同发展。既然员工是人才很重要，有的企业主说，我把员工当作人才、但是员工不理解，总嫌工资不理想、没干多久就辞职了，还有的员工不理解我的良苦用心，准备提拔他，先考验他，例如把他调到另一个岗位工作，没想到他到新岗位后就辞职走了，企业主很伤痛，花精力培养了员工，但员工也认为，企业不信任他，工作这么久，还要考验我，没干多久便离职了。企业主和员工的交流就出现真空，影响企业的健康发展。企业员工定位是个系统工程，要处处站在员工的角度分析思考问题，它包括心理学、管理学、哲学、经济学等方面的知识，因此，以人为本不只是喊个口号而已，更应该从实际行动方面来证明。企业员工定位要最大限度地发现每个员工的强项、弱项、面临的机会和威胁等，根据员工的思想、性格特点安排合适的工作，很多企业的企业文化工作，实际上是企业员工定位的一部份工作，因为企业文化提倡理念一致、忠于企业、爱岗敬业等，也是企业员工定位所要解决的问题。企业员工定位一定要为员工梳理好内部和外部关系，例如员工之间的不和谐，要找到最真实的原因，通过找双方谈心和找第三方了解情况，让员工双方共同认可对方、欣赏对方，达到员工之间相互学习发展。企业员工定位要为员工设计好发展通道，把员工的特长尽可能的展现出来，并引导成符合企业的发展需要，让员工的特长变成企业的特长，众多员工的特长就汇聚成企业战胜一切对手的强大力量，即俗语所说的”人心齐，泰山移”。管理好了人员就管理好企业，而管理好员工定位就是管理好了人员，因此员工定位管理是企业各项管理工作的中心，它起到龙头支撑作用。一切工作中，管理人员定位工作先行。3.3 重视工作分析，设计完善的绩效考核标准工作分析对于企业战略的“落地”与组织的优化具有十分重要的意义。它是组织战略向下传达的一个通道，是人力资源管理与战略充分沟通桥梁。首先，通过工作分析，组织可以明确职位设置的目的，从而找到如何为组织整体创造价值、如何支持企业的战略目标与部门目标实现的方法。这样一来，组织战略就能落到实处，而不是泛泛而谈。其次，工作分析可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，从而提高流程效率。同时工作分析可以根据职位的职责来确定或调整组织的授权与权力分配体系。因此可以说，工作分析可以优化组织结构，有利于企业的经营运转。总的来说，因为通过工作分析详细了解、并从整体上协调各种员工角色的关系，避免工作重复、劳动重复，提高个人与部门的工作效率与和谐性，奠定了组织整体设计与再设计的基础。工作分析为绩效考评提供标准和依据。通过工作分析，每一个职位从事的工作预计所要达到的标准都有了明确的界定，这就为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据，使员工明确了企业对其工作的要求目标，从而减少了考评的主观性，提供了公正性，也不会导致因考评引起的员工冲突，以至影响员工的工作积极性。绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。总之，现代企业的人力资源管理的发展,从整体上来看主要表现出两方面的趋势：一方面是强调人力资源管理的战略导向，另一方面是强调人力资源管理各功能模块的系统整合。工作分析恰恰在组织与人力资源管理中扮演了关键性的角色。有了工作分析，人力资源管理各职能模块才能顺利完成、互相联系与有机结合，整个人力资源管理系统才能纲举目张、有效运转。绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里，由于已经形成了良好的绩效考评的文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法，可从容地进行。但是在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，机械的套用上述办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情。因此绩效考核办法的设计，应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑。所以考核办法的选择应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。致 谢时光匆匆如流水，转眼便是大学毕业时节，春梦秋云，聚散真容易。离校日期已日趋临近，毕业论文的的完成也随之进入了尾声。从开始进入课题到论文的顺利完成，一直都离不开老师、同学、朋友给我热情的帮助，在这里请接受我诚挚的谢意!本论文是在丁琳玲老师的指导下完成的，丁老师严谨的治学态度，渊博的学识，平易近人、乐观开朗的生