薪酬管理第四章 职位分析与职位评价课件

,第四章职位分析与职位评价,e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A,1,PPT学习交流,学习方式：全国招生函授学习权威双证国际互认认证项目：注册职业经理MBA、人力资源总监、品质经理、生产经理、营销策划师、物流经理、项目经理、企业管理咨询师、企业总经理、营销经理、财务总监、酒店经理、企业培训师、采购经理、IE工业工程师、医院管理、行政总监、市场总监、工厂管理、服装企业管理、六西格玛管理师、车间主管、经济管理师、生产运营管理师、微营销管理师MBA等高级认证。颁发双证：高级注册经理资格证+MBA研修证+人才测评证+全套学籍档案收费标准：仅收取1280元招生网址：报名电话：045188342620咨询邮箱：咨询教师:王海涛学校地址：哈尔滨市道里区尚志大街75号（美华企管教育）颁证单位：中国经济管理大学主办单位：哈尔滨美华企业管理有限公司,全国迷你型MBA职业经理双证班,2,PPT学习交流,引导案例,e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A,如何进行职位分析与评价北京一家知名艺术学校，创办于2010年，该艺术学校创立之后，经过全体员工的不懈努力，学校办学质量不断提高，社会影响日益扩大。截至2015年年底，该艺术学院共有员工120人。但是，目前艺术学院在人力资源管理方面面临着两个重要的问题，一是缺乏优秀人才，二是学院员工的积极性有待提高。经过人力资源部门的认真调查研究，认为薪酬是造成这两个问题的重要原因，因此学院决定重新设计薪酬管理体系。学院领导认为，在薪酬管理体系设计中，职位评价是制定薪酬标准的基础，因此非常重视职位分析与评价。而正确的职位评价又来源于准确的职位分析，因此学院人力资源部门需要首先做好全校的职位分析。,3,PPT学习交流,引导案例,e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A,学院在薪酬结构设计方面调整的具体的做法如下：首先，明确职位设置的基本原则：“因事设岗、最少岗位数”。其次，确定需要设置哪些职位，明确每个职位的定位、目的、职责、管理幅度与垂度、工作权限、工作环境、实用工具、任职条件、考核指标等。科学合理地安排职位，采取自上而下的方法，按管理层级逐级描述，作为职位评价和制定岗位工作目标的基础，并用于分析和核定每个职位的工资水平。目前，该校的薪酬结构采用多级工资体系的年薪制，分教学和行政两大类。职级具体如表4-1所示。其中副教授1、2档与教授3、4档工资水平相同，讲师1、2档与副教授3、4档相同，助教1档与讲师5档相同。主任级1档与校长级45档相同，主管级1档与主任级4档相同,4,PPT学习交流,引导案例,e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A,案例思考：对于企业来说，职位分析与评价到底在薪酬设计中的地位如何，有哪些作用？在进行职位分析与评价时，还需要坚持哪些原则？职位分析与职位评价具体有哪些方法？,表4-1某校职级分类,以上是学院的职位分析与职位评价的部分内容。,5,PPT学习交流,PARTONE,4.1职位分析,e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A,6,PPT学习交流,4.1.1职位分析概述,e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A,职位分析的含义及作用职位分析也称为岗位分析、工作分析，它是现代人力资源管理的一项核心基础职能，是企业薪酬管理的中最常规的技术，也是整个薪酬管理工作的基础。职位分析是指以企业单位各类劳动者的工作岗位为对象，采用多种科学方法，通过系统地收集、确定与组织目标职位有关的信息，对目标职位进行研究分析，最终确定目标职位的名称、岗位定位、岗位目的、督导关系、工作职责、任职要求、管理幅度与垂度、工作权限、工作环境、实用工具、考核指标等基本因素等的活动过程。职位分析的成果包括职位说明书（JobDescription）和职位分析报告（JobSpecification）。职位分析具有薪酬管理的基础支撑作用。职位分析可以让职工了解工作的大致情况、建立工作程序和工作标准，阐明工作任务和责任职权，同时还为本岗位或工作应具备的技能、责任和知识等资格条件进行了明确界定，对企业的人力资源规划、招聘、绩效考核、薪酬管理、培训、职业生涯设计等方面具有重大作用,7,PPT学习交流,4.1.1职位分析概述,e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A,图4-1职位分析与人力资源各模块的关系图,8,PPT学习交流,4.1.1职位分析概述,e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A,职位分析的内容1.为何做主要指某职位存在的意义，即这个职位存在的原因与理由是什么？如果不设立该职位组织将会面对什么样的消极结果？通过设立该职位，能够解决什么样的问题？能够完成什么样的工作等。2.由谁做主要内容包括：确定职位名称，任职者姓名；部门从属关系；主管职位和主管人姓名；该职位在组织中的层次关系；上级主管的职位和姓名，上级主管的平级职位名称和平级职位主管姓名，上级主管的下属职位名称和人员情况等。3.做什么做什么，即工作职责。包括职责的内容，职责的衡量标准；与职责相关的具体活动，这些活动发生的频率；各项职责在总工作量中的比重等。,9,PPT学习交流,4.1.1职位分析概述,e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A,表4-2职位的权利与责任一览表,10,PPT学习交流,4.1.1职位分析概述,e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A,职位分析的内容4.与谁做“与谁做”是指与工作关联的相关职位或人员，包括界定某职位在企业内部和企业外部的工作关联方，如同事、客户、供应商等；与关联方之间的工作联系方式；沟通方式和沟通频率等。5.如何做如何做主要包括工作的流程、所需工具和该职位所必须的任职资格。工作的流程因不同工作而不同。常见的职位的任职资格如表4-3所示。6.在哪做该部分主要包含实际工作地点，实际工作地点还包含工作环境相关信息，；工作场所的环境状况如何，是否安全、舒适；工作地点或者环境对心理和身体的消耗程度如何，对压力、耐力等的需求如何等。7.何时做主要指对某职位的工作时间安排，包含对工作日的界定，每日工作时间的界定；对加班的界定等。,11,PPT学习交流,4.1.1职位分析概述,e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A,表4-3职位的任职资格,12,PPT学习交流,4.1.1职位分析概述,e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A,职位分析的目标导向1.组织优化导向以组织优化为导向的职位分析，强调对工作职责、权限的明确界定；强调将工作置于流程与战略分解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的清晰化。2.人才选聘导向以人才选聘为导向的职位分析，强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平。3.薪酬制定导向以薪酬为导向的职位分析，强调对与薪酬决策有关工作的评价性分析，包括职位在组织中的地位及对组织战略的贡献，工作所需要的知识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条件，工作负荷与强度的大小等。,13,PPT学习交流,4.1.1职位分析概述,e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A,职位分析的目标导向4.绩效考核导向以绩效考核为导向的职位分析，强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关各项职责与任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确定提供基础。5.培训开发导向以培训开发为导向的职位分析，强调对工作典型样本、工作难点的识别；强调对工作中常见错误的分析；强调任职资格当中可培训部分的界定。,14,PPT学习交流,4.1.2职位分析方法及流程,e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A,职位分析方法观察法观察法是指职位分析人员对员工的工作过程进行全面观察，收集员工的工作过程信息，然后对这些信息进行比较、分类、归纳和汇总，从而得到职位分析结果的方法。主要适用于流水线的工人以及周期短、规律性强的职位，对脑力劳动者、消防员和中高层管理人员则不太适合。（1）直接观察法。职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期或者劳动周期较短的职位。（2）阶段观察法。针对员工工作的过程的阶段性特征，为了完整观察员工的所有工作过程，职位分析人员对员工的工作过程进行分阶段观察。（3）工作表演法。针对有些工作时间跨度太大，或者部分工作突发或偶然事情较多的情况，不适合采用直接观察和阶段观察法时，可以采用“工作表演法”。,15,PPT学习交流,4.1.2职位分析方法及流程,e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A,职位分析方法问卷调查法职位分析人员设计专门的问卷，针对在岗人员进行调查，通过其对工作行为、工作特征、工作人员要求等方面的问题进行主观评价（定性描述或打分评级），然后进行统计分析，得到调查结果。问卷法一般适用于工作过程周期性不强，工作成果衡量指标模糊的工作。（1）职位分析调查问卷（PositionAnalysisQuestionnaire，PAQ）。职位分析调查问卷是美国普渡大学（PurdueUniversity）的研究员麦考米克（E.J.McCormick）等人研究出的一套数量化的工作说明法。所有的194个问题被分为信息输入、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征等六个类别。（2）阀值特质分析方法（ThresholdTraitsAnalysis，TTA）。劳普兹Lopez等人在1981年设计了“阀值特质分析”（TTA）问卷。TTA将员工的心理特质与员工的工作绩效相联系,（3）职业分析问卷。美国控制数据经营咨询企业在1985年设计了职业分析问卷，对职位进行定量的描述。职业分析问卷是一个包括各种职业的任务、责任、知识技能、能力以及其他个性特点的多项选择问卷。,16,PPT学习交流,4.1.2职位分析方法及流程,e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A,职位分析方法面谈法也称采访法，分为个别访谈法、主管访谈法、集体访谈法三种类型。它是通过职位分析人员与员工面对面的深入交谈收集职位信息资料的方法.麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，如图4-2所示。,图4-2麦考米克提出的5项面谈标准,17,PPT学习交流,4.1.2职位分析方法及流程,e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A,职位分析方法其他方法（1）参与法。也称职位实践法。是指职位分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会员工的工作过程，收集工作过程中的各种信息。（2）典型事件法。挑选具有代表性的员工、典型的工作时间、典型的工作内容或工作过程进行观察和信息收集，从而提高职位分析的效率。（3）工作日志法。工作日志法是由员工本人自行进行的一种职位分析方法。事先应该由职位分析人员对员工进行一定的培训，并设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地填写职位内容和工作过程内容，从而收集工作信息。（4）材料分析法。材料分析法是指职位分析人员利用手头现有资料进行职位分析的方法。如职位分析人员已经有了分析对象的一些资料，或者已经收集到类似企业职位分析的相关资料，那么就可以直接进行企业内部的职位分析。材料分析法比较适合初创期的企业或者企业内部新设职位的分析工作。（5）专家讨论法。专家讨论法指在职位分析中，组织相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行职位分析的一种方法。专家讨论法对专家和员工的经验有较大程度的依赖，具有一定的主观性，主要适用于那些发展变化较快，或职位职责还未定型的企业。,18,PPT学习交流,4.1.2职位分析方法及流程,e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A,职位分析流程准备阶段（1）明确职位分析的目的和结果使用的范围。（2）确定参与人员。人力资源专职管理人员、员工、工作承担者的上级领导及其他相关人员（如外部咨询师）可以作为职位分析的参与人员。（3）明确进行职位分析的对象。根据薪酬管理体系设计中所涉及的对象来确定职位分析的对象。（4）确定分析方法。不同的职位分析方法具有不同的优缺点，企业应该根据自身的实际情况来确定职位分析的方法。,19,PPT学习交流,4.1.2职位分析方法及流程,e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A,调查阶段（1）进行职位分析调查。职位分析调查是获取信息的关键步骤，其主要方法有问卷法、观察法、面谈法以及直接参与法等，职位分析工作者可以通过以上的这些方法来直接或间接地获取与该职位有关的信息。（2）业务经理配合人事部考察工作流程、环境和关键步骤。薪酬管理体系的设计不仅包括对岗位工作时间、工作性质、工作强度等因素的考虑，还包括对岗位结构的调整。（3）与管理层员工及重点岗位员工进行面谈并做好记录。对于重点岗位的员工，一般还会采用管理人员面谈的方式进行相关信息的了解，包括目前该员工的工作职责、工作强度、工作难题、工作满意度、工作反馈等信息的了解，还包括对员工生活、员工需求、员工个人规划等方面的了解。,20,PPT学习交流,4.1.2职位分析方法及流程,e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A,分析阶段（1）明确工作分析的项目。工作分析阶段是整个工作分析过程的核心部分，主要包括：工作名称的分析、工作任务分析、工作责任分析、协作分析和工作环境分析等。（2）工作名称的分析。一方面要求工作名称明确，力求通过工作名称即可了解工作内容；另一方面要求工作名称标准，对于一些各个企业中均存在的职位，企业应采取与其一致的职位名称。（3）工作任务的分析。工作任务的分析是对工作具体事项的分析，通过对工作任务的分析能帮助企业进行流程再造。（4）工作责任的分析。进行工作责任分析时，分析完成该工作所应配置的相应权限，即明确岗位的责任与权力。需要注意的是，工作的责任与权力应该相互对应.此外，应尽量使用定量的方法来确定工作的责任与权力。（5）协作关系分析。协作关系分析是了解和明确该项工作的协作关系，包括该项工作受哪些工作制约、相关工作的协调合作关系、哪些工作之间可以进行工作的协调和更换等。（6）工作环境分析。工作环境分析包括对工作的物理环境和社会环境进行分析。工作环境就是指员工进行工作时所处的环境，社会环境主要是指该岗位员工所处的工作氛围、同事关系等。,21,PPT学习交流,4.1.2职位分析方法及流程,e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A,成果生成与完善阶段（1）编写职位说明书。工作描述是关于一种工作中所包含的任务、职责和责任的一份目录清单。工作规范是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力及其他特征的一份目录清单。职位说明书是工作分析的最后成果，它可以使主管对下属的工作要求有清晰的了解，为薪酬管理体系的设计提供必要的信息。（2）完善分析成果。主要是指对拟定的职位说明书与实际进行对比，确认职位说明书中是否有遗漏或者出错的地方，以最终确定职位分析的结果。,22,PPT学习交流,4.1.2职位分析方法及流程,e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A,职位说明书职位说明书（亦称工作描述或岗位说明书）是工作分析的结果之一。从工作分析中可以得到职位拥有者的信息，如报告关系、工作总目的、主要责任、权力、义务、任务、工作环境和工作条件等。职位说明书主要包括两个部分：一是职位描述，主要对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的、基本职责、组织图、业绩标准、工作权限等内容；二是职位的任职资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行概括，包括该职位的行为标准，胜任职位所需的知识、技能、能力、个性特征以及对人员的培训需求等内容。职位说明书的这两个部分并非简单的罗列，而是通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统。,23,PPT学习交流,4.1.2职位分析方法及流程,e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A,职位分析的拓展：胜任力模型胜任力及胜任力模型胜任力20世纪初，科学管理之父泰勒提出了对管理进行科学化研究，其开展的“时间-动作”研究被视为是对胜任力问题最早的分析和探索。他的研究结论是:为了提高企业的劳动生产率,必须挑选“第一流的工人”。同时，他提出了标准化原理。1933年,桑德鲁斯和威尔森对胜任力的内涵进行了探索，但没有用比较完整的语言对胜任力的概念进行描述。他们认为胜任力是一种专业化的智能,而不是一种实际的操作技能,提出胜任力可以用各种职业主要的和显著的特征来描述和判断。1973年，美国心理学家、哈佛大学教授McClelland在其发表的文章TestingforCompetencyRatherThanIntelligence中正式提出了“胜任力”的概念。他认为,胜任力是指“那些与工作或工作绩效直接相关的能力、特征或者动机等”,它能够较好地预测实际的工作绩效。他提出应以胜任力测评来代替传统的智力测验,并以此为依据,找出“那些导致绩效优异者和绩效平平者之间差异的最显著特征”。,24,PPT学习交流,4.1.2职位分析方法及流程,e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A,职位分析的拓展：胜任力模型胜任力及胜任力模型胜任力模型胜任力经典模型主要有McClelland提出的冰山模型（TheIcebergModel）和Boyatzis提出的洋葱模型（TheOnionModel）两种。冰山模型认为，知识和技能是可见的、外显的，就好像冰山位于水面上的部分，这些特征容易了解和测量，也容易通过培训来改变和发展，但是不能预测或者决定是否有卓越的表现。而社会角色、自我概念、特质和动机就好像冰山藏在水面以下的部分，是深藏的、内隐的。洋葱模型把胜任力分为三个层次：外围层、中间层和核心层。其中外围层是易于评价与培养的胜任力，中间层和核心层是难于评价与培养的胜任力。,25,PPT学习交流,4.1.2职位分析方法及流程,e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A,职位分析的拓展：胜任力模型胜任力模型建模方法建立胜任特征模型有很多方法，包括专家小组、问卷调查、观察法等,目前公认最有效的方法是行为事件访谈法。胜任力模型的应用基于胜任力的绩效考核是目前人力资源管理的一种趋势。胜任力是决定工作绩效的核心品质和特征，是绩效优秀者持久的内在动力，是区别绩效高低的关键因素。基于胜任力的绩效考核的基本思想是“以人为本”，关注员工未来的工作绩效。基于胜任力的绩效考核具有以下四个特点。第一，具有战略前瞻性和导向性，不仅考核员工现在的工作情况，更关注未来的表现和绩效，符合战略性绩效考核的发展趋势。第二，绩效结果为员工开发提供方向，有助于提高员工的潜在特质和工作绩效。第三，兼顾平衡性，基于胜任力的考核确保了工作过程和工作结果的平衡、当前工作和未来工作的平衡、员工成长与组织发展的平衡。第四，为绩效沟通提供有效途径，可以把与员工工作绩效相关的知识、技能、特质等区分开来，为绩效沟通提供了有力的依据。,26,PPT学习交流,PARTTWO,4.2职位评价,e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A,27,PPT学习交流,4.2.1职位评价概述,e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A,职位评价的内涵职位评价又称工作评价、岗位评价，是在职位分析的基础上采用一定的方法对企业中各种工作职位的性质、责任、权力、劳动强度、任职资格条件等特征进行全面系统的评估，以确定岗位相对价值的过程。需要注意的是：1.职位评价是建立在工作分析的基础之上。2.职位评价是“对事不对人”。3.职位评价反映的是职位的相对价值，而非绝对价值。通过职位评价，企业可以得到每个岗位的相对价值（通常为一个量化了的价值），企业可以根据各岗位所得的量化价值建立一套有序的岗位分类体系，从而创建薪酬级别结构，也可以针对不同职位建立不同职业晋升发展通道。,28,PPT学习交流,4.2.1职位评价概述,e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A,职位评价的原则在进行职位评价时，企业应该秉承以下几个原则：1.对岗不对人2.职位评价的标准化3.评价因素完备性4.全面性,29,PPT学习交流,4.2.1职位评价概述,e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A,职位评价应掌握的信息1.岗位名称、编码；2.岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所具有的职能、所执行的任务；3.担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数；4.本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离岗退休、辞职、升迁、调动情况，以及产生的原因；5.本岗位担当的工作任务是什么？任务的主要项目和内容是什么？使用什么样的设备、工具，加工什么样的产品？6.本岗位受谁领导，为谁服务，有领导谁，上下左右的关系如何？,30,PPT学习交流,4.2.1职位评价概述,e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A,职位评价应掌握的信息7.执行本岗位工作的必要条件，包括：（1）本岗位的责任。（2）胜任本岗位所需的知识。（3）胜任本岗位作序的实际经验。（4）胜任本岗位工作所需的决策能力。（5）胜任本岗位工作所需的操纵、使用设备、工具仪表、仪器的能力。（6）胜任本岗位所需的其他必备条件。8.本岗位的劳动时间和能量代谢率，以及相关的生理测定指标。,31,PPT学习交流,4.2.2职位评价方法及流程,e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A,职位评价方法分类法职位分类法指将企业所有职位做出评估，然后从总体上将职位价值区分为不同的等级，并为每个等级设立不同的标准，明确各个等级职位的工作难易程度和责任大小程度。然后将各个职位与这些标准进行对照分析，依据对照分析结果将各个职位纳入相应的职位等级之中。分类法具有较强的主观性，其评价结果的精确程度不高且不稳定。一般只适用于生产单一、岗位较少的中小微型企业。排序法又叫排列法或序列法，包括直接排序、交替排序和配对比较排序。是将工作视为一个整体，根据对组织贡献大小，将职位从高到低进行排序。排序法通常适用于职位比较简单的企业，对于规模较大的企业来说，则需要首先以部门为单位对职位进行排序，然后再进行部门之间的排序并确定相应的系数，通过系数进行转化，确定每个职位的价值大小。,32,PPT学习交流,4.2.2职位评价方法及流程,e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF9A72C56F0C849EE9C91D805F5FE569F63481A43D36ED6B18B5C8B18EA4476DCD5E82CE9ACDB230D9BD4ABDAFD33BD66E4E56D103F1534A,因素计分法该方法是将所有职位的工作特性抽象成若干付酬要素，再将职位的具体内容与这些要素标准相比较，从而得到每个职位的价值分数，然后通过分数排序就得到了职位价值序列。,表4-4某职位的评价过程及其结果举例,33,PPT学习交流,4.2.2职位评价方法及流程,e7d195523061f1c0c7fdb8e83abb5dcf03375f2c8b662a4106267E0752567F7A4243849C9E2D773FC6511ADD776D3461389E8BB5BAFBB3C937DB9AB1E09A294486DA4CCF35679A92315A5BDF0C7F02D8DB0983A561B9AD4FCF