沟通是税务机关绩效管理成功的桥梁

产业与科技论坛 2008年第 7卷第 8期I ndustrial &Science Tribune 2008. (7 . 8沟通是税务机关绩效管理成功的桥梁 冷秀华【 摘 要 】 税务机关绩效管理的每个环节都离不开沟通。 加强沟通 , 有利于建立起税务机关上下级之间的信任和税务人员的工作信心 , 有利于形成支持绩效管理的文化基础和心理基础 , 有利于形成绩效管理的理念导向 , 【 关键词 】 沟通 ; 绩效管理 ; 税务机关 【 作者简介 】 冷秀华 ( , 女 , 国家税务总局党校副教授 ; : 近年来 , 作用 。 念 、 特权思想 、 、 , 影响了绩 效管理的思想基础 ; ” 式的重考核轻管理 、 忽视沟通的做法 , 导致基层税务人员工作被动对付和抵触情 绪的滋长 。 如果这些问题不能有效解决 , 绩效管理体系设计 得再好 、 运用的评价技术和手段再先进也无法实现税务组织 的战略目的和管理开发目的 。本文认为加强沟通管理 , 可以 使组织目标 、 制度初衷 、 绩效要求等在领导和员工之间达到共 识 , 形成 “ 上下同欲 ” 的格局 , 搭建起上下级之间共享绩效管 理成果的桥梁 。一 、 加强沟通交流 , 形成支持绩效管理的文化基础和心理 基础绩效管理理念本身来自西方 , 国内无论是企业还是政府 部门在引入绩效管理模式时 , 都会遭遇文化与管理理念的水 土不服 , 由此引起组织与员工的不适 , 造成员工对绩效管理的 抵触心理 。 一般而言 , 有来自税务人员对未来不良预期而产 生的抵制 , 有来自税务组织运行惯性和群体惯性等造成的抵 制 。 原因是显而易见的 :绩效管理所提倡的绩效理念与行政 机关中一些传统的特权思想 、 官本位思想 、 不思进取等价值观 是冲突的 ; 绩效评价结果所要求的强制分布和利益分配的差 异化与残存的 “ 不患寡而患不均 ” 的思想是相左的 ; 绩效管理 要求的理性管理行为与行政机关中传统的工作思维定势和管 理者的 “ 老好人 ” 做法是不相容的 。 绩效管理应该是一个全 员参与 , 并且自觉自愿参与的管理体系 。只有让员工知道绩 效管理对他们的益处 , 并设法让他们积极参与到绩效管理的 整个过程 , 绩效管理才能发挥巨大的作用 。 如果不顾及人们 的认识和情感 、 不考虑行政机关的现状 , 急功近利地强推绩效 管理制度 , 把它简单化地看作是一个领导决策 、 下级执行的问 题 , 则会遭遇更多的心理抵制或阳奉阴违 。我们认为 , 税务机关实施绩效管理之前 , 应广泛宣传 、 深 入发动 , 赢得多数员工心理上的认同和支持 。 首先由领导者 管理者召开各层次座谈会 , 宣传绩效管理的目的和重大意义 :旨在通过构筑一个客观 、 科学而公正的绩效评价体系 , 实行科 学管理 , 促使全体人员恪尽职守 , 努力工作 , 争创佳绩 , 实现税务组织的目标和追求 ; 确立重绩效 、 重能力的用人导向 , 引导 公平竞争 , 激励全体税务干部提高素质 , 发掘潜能 , 发展自己 。 其次利用税务机关主办的报纸 、 刊物 、 网站 、 宣传栏等信息平 台 , 介绍发达国家行政部门绩效管理的成效 , 介绍我国各地行 政机关尤其是兄弟单位绩效管理的先进做法和成效 。 再次组 织广大税务人员参与讨论传统的公务员人事考评机制的弊 端 , 发动大家畅谈目前本单位绩效考核方面的问题 , 建立多种 形式的意见反馈渠道 , 鼓励献计献策提出绩效评价的构想 。 如此 , 税务人员在沟通 、 互动中逐渐浸染绩效文化 、 接受绩效 概念和绩效管理的观念 , 增加危机意识 , 从而获得思想上的共 鸣 、 心理上的认同和情感上的亲近 。与此同时 , 通过走访面谈 、 问卷调查等方式征询各级领 导 、 管理阶层和税务干部对于绩效管理实施方案的意见 , 既让 大家对方案有较完整的认识 , 又为进一步优化方案奠定基础 。二 、 开展内部培训 , 形成绩效管理的理念导向理念决定思路 , 思路决定出路 。在推行绩效管理体系的 过程中 , 应对领导者 、 管理者和全体税务人员开展相关培训 , 正式地 、 全方位地沟通理念 , 形成绩效管理的正确导向 。(一 绩效管理重“ 提升绩效 ” 的理念 。 绩效管理不是领 导权威管制的工具 , 而是沟通组织目标与员工个人目标 、 工 作标准与员工实绩 、 激励机制与绩效评价等的方式 , 其真正 内涵是全面提升绩效 。但在一些税务机关的实践中表现出 来的多是“ 秋后算账 ” “ 扣分罚钱 ” 的考核理念 , 所以要通过 培训消除和澄清全体人员 (既有作为被考核者的员工 , 更有 作为评价者的管理人员 对绩效管理的误解和模糊认识 , 使 人们理解绩效管理不是管理者对下属挥舞的“ 大棒 ” , 也不 是为“ 老好人 ” 式评估员工绩效披上的美丽外衣 , 而是基于 特定的价值取向 , 运用科学的标准 、 方法和程序对税务机关的效率 、 效能 、 依法治税 、 服务质量 、 纳税人满意程度等方面 进行分析判断的过程 , 帮助组织实事求是地发现个体在工 作中的长处 、 短处 , 以扬长避短 , 从而在后续的工作中有所 改进 、 获得提高的过程 , 帮助税务组织发现绩效问题提升绩 效水平的过程 。(二 绩效管理重“ 人本管理 ” 的理念 。绩效管理应建立 在尊重人 、 相信人 、 鼓励人的基础上 , 通过各层各级的管理者032 1994-2008 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. 产业与科技论坛 2008年第 7卷第 8期I ndustrial &Science Tribune 2008. (7 . 8恰当的领导方式去指导 、 支持 、 帮助员工完成工作目标 , 更充 分地使用其知识 、 智慧和技能 。 所以绩效管理实施过程中不 是仅仅关注 “ 任务 ” “ 结果 ” , 而是同时关注员工满意度 , 关注 员工学习力 , 自始至终把培育人 、 激发人 、 提高人的素质和实 现自身价值作为经常性任务 , 以增强组织的凝聚力和向心力 。(三 绩效管理重“ 绩效沟通 ” 的理念 。现代管理理论认为 , 沟通是组织实现管理目标的重要保证 。 若把绩效管理体 系比做一台机器 , 沟通在其中所起的作用就是润滑剂 , 它能保 证整个体系良性运转 。 通过绩效沟通 , 开诚布公地交流工作 中的成绩 , 以表扬鼓励先进 ; 开诚布公地揭示薄弱环节和存在 的问题 , 共同制定解决问题的办法 。 只有沟通充分 , 才能在上 下级间建立信任 , 确保理解一致 , 工作执行到位 。(四 绩效管理重“ 绩效改善 ” 的理念 效管理实践中 , 核的现状 , , 承受的压力大于激励 , 认识到 , 的改善并趋近组织总体目标 , 调整偏离目标的绩效计划 , 而不 仅仅是对人员的绩效进行考核以确定奖惩 。 因此在绩效管理 制度运行中培养一种绩效改善文化显得尤为迫切 。三 、 强化沟通管理 , 确保绩效管理成功运行绩效管理是管理者通过努力使员工的工作行为和工作产 出与组织的目标保持一致 , 使组织更好地实现自己的愿景和 使命的手段及过程 。 绩效管理是一个系统 , 它通常被看作是 由四个环节构成的管理循环 :一是结合组织战略 , 制定绩效计 划 ; 二是注重指导监控 , 确保绩效实施 ; 三是明确评价标准和 工作标杆 , 合理准确评估 ; 四是绩效反馈面谈 , 促进绩效改进 。 事实证明 , 绩效管理每个环节都离不开沟通 。 正如西格纳联 合公司的 CE O 劳伦斯 博斯迪所说的那样 :“ 你能靠呵 斥 、 喊叫 、 敲打迫使他人做出优良绩效的日子已经结束了 。 今 天你必须通过帮助他们看到自己如何能从这儿到达那儿 , 通 过建立某种可信度 , 通过给他们一些理由并帮助他们达成目 的来吸引他们 。 ”(一 双向沟通达成共识 , 形成绩效计划 。 绩效计划成功 的关键是员工的参与和承诺 , 如果员工不理解 、 不接受工作任 务 , 再好的绩效计划也只能纸上谈兵 。但很多组织把绩效计 划看作是上级向下级下达绩效指标的单向行为 , 这会暗藏两 个方面的问题 :一是员工并未真正理解管理者对他们工作的 期望和要求 ; 二是员工并不赞成分配的任务指标 , 但没有申述 的机会 。 一旦到了考核期时员工往往以“ 我不清楚上级的要 求 ” 或 “ 你定的标准不符合我实际的工作情况 ” 作为工作没有 做好的借口 。 因此 , 在绩效管理的第一环节税务机关就需要 加强沟通管理 , 目标和任务的确定要经过先“ 自下而上 ” 再 “ 自上而下 ” 的程序 , 达成上下级对工作任务的一致认识 , 使 部门和基层局的绩效计划建立在双向沟通的基础上 。(二 持续沟通指导激励 , 力促绩效目标。 在绩效管理的 监控绩效环节 , 要求管理者全程追踪绩效计划的进展情况 , 指导、 支持、 鼓励绩效行为 , 对税务人员的绩效及德才表现及时记录 , 定期评估与测定。 费迪南 佛尼斯 (Ferdinand Fou m ies 所 写的 绩效 ! 绩效 ! 一书中指出 , “ 没有人可以完全掌握 最后结果。 管理者必须将管理重心放在 员工是否完成你要求 的工作 上。 管理者只能管理员工做的事 , 以及他们会产生结 果的行为 ” 。 所以绩效管理重点是通过持续的沟通对员工 工作过程和行为进行管理。 在沟通的过程中税务机关始终要 关注这么几个问题 :绩效期初制定的绩效计划足够合理吗 ? 税 ? 是否掌握了完成工作的 所有技能 ? 通过沟通 , , 解决工作 , , 而且使得员工 , 关键岗位的人员流失率大幅度下降。 (三 绩效面谈分享成果 , 提出改进方案 。 绩效管理系统的目的已经由传统的行政目的 (薪酬 、 晋升的依据 向绩效提 升 、 能力开发的目的转化 。 所以 , 好的绩效管理系统需要通过 反馈环节将评估结果向员工说明 , 把打分的结果 、 依据和相关 资料向员工展示 , 指出员工绩效不佳的方面 , 分析导致绩效不 佳的原因所在 , 并与员工共同制定绩效改进方案 。 但是很多 管理者对于向员工反馈绩效评估的结果感到十分为难 , 特别 是当员工的绩效评估比较低的时候 , 害怕面对下属 , 于是“ 绕 道走 ” 或做表面文章 , 绩效反馈流于形式 。为使绩效反馈环 节发挥作用 , 顺利开启绩效管理系统的下一次循环 , 管理者需 要掌握一些绩效面谈的技巧 , 加强绩效反馈沟通 :一是就事论 事 , 对事不对人 。 讨论应集中在员工的绩效问题而不是员工 的个性品格上 , 议事不评人 ; 二是清楚地说明面谈的目的 ; 三 是善于倾听 , 鼓励下属说话 。 面谈是一种双向沟通 , 管理者要 善于倾听 , 只作必要的提问以示尊重和关注 , 给下属充分的表 达机会 , 尽量让他们自己评价自己的绩效和工作进展情况 ; 四 是问题诊断与辅导并重 , 优点与缺点并重 ; 五是“ 三明治 ” 沟 通式 。 先充分肯定对方成绩 , 然后指出需要改进的地方 , 最后 鼓励对方继续努力 , 相信会有更好的表现 。这样绩效面谈才 能积极有效 。 沟通好比是绩效管理实施过程中的“ 润滑剂 ” , 有了它税务机关绩效管理系统就能循环往复 。总而言之 , 沟通是绩效管理成功的桥梁 , 有了它税务机关 上至管理层下至普通税务人员就能形成目标导向 、 绩效导向 和能力导向 , 形成良性互动的绩效伙伴关系 , 进行公正合理的 价值分配 , 有效激励各部门及人员的积极性 , 推动税务组织绩 效和员工绩效的持续改