渠道制胜网络为王PPT课件

,渠道制胜网络为王,2008管理与业务人员培训,学习三原则,忘记外界的事快乐地参与奉献你的体验,课堂要求,禁止吸烟,课间休息,洗手间,紧急出口,关闭移动电话,第一部分:现代营销的两大渠道,营销的发展营销是竞争的产物营销首先发展于快速消费品行业，然后向医药、通信和服务行业衍生营销经历“内向型”、“外向型”、“消费者需求型”和“个性满足型”几个阶段营销成为中国企业的“核心竞争力”,营销？,以目标消费者的需求为中心，满足其需求过程,思考一些最基本的问题,我们卖的是什么?卖给谁?他们有什么特点?他们大都在什么地方买?我们产品通过谁卖?他们为什么会卖我们的产品?他们为什么会卖别人的产品?,营销的核心工作,将产品铺到消费者心中，使其乐的买将产品铺到消费者面前，使其买得到？怎么铺,运作两个渠道,到消费者心中的渠道到消费者面前的渠道,第二部分:运作心灵渠道,营销支点营销势能,营销支点？,苹果手机究竟靠什么来获取市场的?海尔凭借什么抓住消费者心的？麦当劳为什么能畅销全球？,就营销运作本身而言：形式比内容更重要,营销支点？,与竞争对手有效区隔，支撑你的产品成为市场需求的具有诱惑力的特征。,营销支点？,大都建立在产品之外，建立在满足心理需求或人性的基础上有效改变强弱之间力量对比，使强不再那么强，弱不再那么弱，从而达成另外一种可能,问题？,苹果手机的营销支点是什么？,营销势能,在销售的各环节，创造产品被认同、被需求的状态，这就是打造营销势能。,问题？,产品销售过程中有哪几个关键环节？,营销势能？,客户势能渠道势能终端势能,客户势能,使客户坚信客户大会,客户势能利用客户会产生强化效应,充分地、最大限度地向客户展示企业形象，现实实力，发展蓝图，行业地位、竞争优势，使客户体会到与企业合作的现实利益和未来前景，坚定客户合作的信念，形成现实订单的热情和动力。,客户势能案例,珠江啤酒2008客户年会客户的积极合作就成功了一半,渠道势能,使渠道产生“饥饿”状态，形成产品流动的推力和拉力。方法：供求调节反季节运作方法:预占经销商的资金、库房、配送资源、精力,渠道势能,创造渠道势能，制造物流“泡沫”，来产生更大物流，实现销售迅速放大。,渠道势能案例,中华香烟的渠道运作排队装电话,终端势能,对销售来说，终端建设的关键是什么？终端的魅力来自于：集中！,问题？,消费者购买我们产品时有哪些行为表现？,终端势能？,使你的产品第一进入消费者眼帘让消费者在短时间内多次接触到我们产品的信息,营销势能,“营销势能”就是销售的动力，其实质就是将产品信息、企业形象等强力贯注于销售的每一环节，使企业产品在每一环节都被认同、被接受，带来产品的现实销售,一个客户或消费者决定是重视还是背叛，都是由接触到你企业一系列信息遭遇的总和所决定的。,第三部分:渠道与网络建设,对渠道的再认识渠道为王渠道与网络构建经销商的选择经销商的激励和管理如何处理渠道之间的关系,产品渠道简介,小组讨论：生鲜肉可以通过哪些渠道最终被消费者拿到？速冻调理食品可以通过哪些渠道最终被消费者拿到？（10分钟，简要画出产品流动图）,渠道的重要性,是产品由产品到商品惊险一跃的必经通道渠道是厂商发现需求满足需求的必需途径渠道是企业制胜市场、最核心的战略资产渠道是水，产品是舟，水能载舟亦能覆舟,渠道的价值,国美电器的渠道(105亿身价的黄光裕)小肥羊的渠道（市值60亿）微软收购雅虎(报价460亿美元),什么是渠道？,水池,总水管,渠道形成的三大条件,位置低位置低，水才能到，否则无水通道畅通道畅，水才成渠，否则成潭落差大落差大，水才成势，否则断流,渠道基因的表征,位置低靠近终端，靠近消费者通道畅有足够的利润支持渠道层级落差大渠道转换的落差越大，则销售效率越高,渠道形成的原因：终端资源有限论,一个消费总量所能够支撑的商业区域是有限的一个城市中适合商业良性发展的区域是有限的一个商业区域中适合终端布局的面积是有限的一个好的终端中适合产品出样的面积是有限的,案例：崂山啤酒致胜河北市场,佳禾啤酒地产强势品牌，长期固守以石家庄为核心的冀南市场佳禾的策略是从低端市场严防死守，以低价制敌与死地而后生崂山啤酒2006年选择从中档啤酒高订价、高促销入市竞争崂山啤酒零售终端2元/箱利润，佳禾2毛/箱孰胜孰负？,崂山智胜佳禾,品牌厂商为王？,经销商为王？,关于“王”的故事,王字另解横竖横三横一竖：1横：恒心能从头坚持到底2横：狠心该出手时就出手3横：横心横竖横、豁出去1竖：书心靠知识带来信心王的3种演变,横竖横的引申（1）,横竖结合的战略（T型战略）需要的是一种横竖横的精神横竖横的三重引申：工、土、干认真地工作、低调象老土、十足的干劲，那也是走向成功的三要素工字出头为土老老实实、甚至“土不拉叽”地做事、做人才是日后出头的前提工字伸腿为干抱一条大腿才能或才去当干部，或者说努力工作的同时要学会伸一腿、懂得留一腿,横竖横的引申（2）,工字出头为土、工字伸腿为干，但这也都是手段，而不是目的工土/干王这才是成功之道工一王那是小概率事件工土王之路王，先压缩、工出头、土添帽工干王之路王，先收缩、工伸腿、干加基工一王之路王，有绝活、捞横档、走捷径横竖横的精神下，再能坚持、耐得住，横下一条心，那才能真正成功、成王王，王者，一个领域的统帅，横竖横+横,横王不分,从工到王，横竖横精神的重要横竖横+横工王土路/一路/干路（压缩/充实/收缩）,工王另解工王三重奏,1，工土王上面要有人关照，低调谦虚很重要2，工一王自己一定要努力，不断充实与提高3，工干王苦干之外讲巧干，各种基础都得好,王字另解横竖横,三横一竖：1横：恒心能从头坚持到底2横：狠心该出狠手就出手3横：横心横竖横、豁出去1竖：书心靠知识带来信心,王,王与丰,羽翼丰满之后，低头缩脚，收敛行事，方有王者之气度成王之后，嚣张行事，头出天、脚入地，追求样样丰收，最终必有歉收时丰锋，锋芒太露，不符合可持续性发展的规律颠峰之道：丰-逢-缝-峰（知识丰、羽翼丰，逢机遇、逢贵人，找缝隙、造缝隙，攀高峰、登颠峰）谁为王？品牌公司？经销商？谁控制渠道谁为王！,如何定位和处理与经销商的关系,蟋蟀理论同一个区域中的二强合适吗？123生存法庄家玩家理论品牌公司与经销商之间的准确定位逼量为仓与逼良为娼价格为何不能很好维护？拖论硬不过“一夜”论大太太风度论大经销商与小经销商的关系,如何定位和处理与经销商的关系,男人出轨理论经销商总会湿鞋K/M规矩论断了经销商下线的利与弊关门一杯毒酒论要喝一起喝挂辞论“铁打的经销商，流水的董事长”钱的底线与量的底线谁先输不起？是品牌公司还是其中的业务代表,品牌公司与经销商强弱项概括,品牌公司的强项：1，发牌主动权2，游戏规则制定者品牌公司的弱项：1，要量是永恒2，惧怕上司经销商的强项：1，可以隐性/显性地不玩2，玩量=玩政策经销商的弱项：1，玩家不是庄家2，赌台的有限性,差异的10大原因分析,实力差异（大、小）利益差异（眼前、中长期）立场差异（一方的、综合的）品牌差异（归宿感、从属度）文化差异（企业文化、个人文化以及沟通）心态差异（打工与老板、外企与民营）结构差异（Whotowho？）人才差异（专业化、职业化）激励机制差异（工资、待遇、奖励）企业使命与远景差异（终极追求问题）,对差异的客观认识,实事求是不要看重了，也不要看轻了差异是无法彻底消除的减少差异的程度，或减轻差异带来的损害是务实的做法求同重于存异积极主动沟通的重要性品牌真正的实力体现握手合作后，更应该是一个伸右手、一个伸左手优势互补与整合资源的重要性,差异引发的8个核心问题,制定政策时的上下权衡确定指标时的左右为难个案支持时的真假难辩违规处罚时的松紧不定利益诱惑时的动心动情战略调整时的不闻不问作用减弱时的可有可无需要追量时的盯人盯钱,1，制定经销商政策上下权衡,谁占山？谁圈地？价格政策与价值政策价格政策调整时，弹性因素是唯一的吗？（AS的涨价只是因为原料上涨及其后遗症）政策的灵活性与原则性结合年度、季度奖励政策,由谁占得先机占领钱眼,占山为王，画地为牢市场占有率占领“钱眼”而不一定是前沿阵地占得先机别人就要留下“买路钱”、“过桥费”“路”“桥”市场份额、信息、人脉制高点：只能是在山头上，平原没有制高点、只有包围圈对策1品牌公司占山，经销商圈地,经销商的数量与结构设置,独家还是多家的依据就是市场大小吗？客大欺主怎么办？分销商升为经销商的利与弊？直供是最终的方向吗？国外的经验怎样结合地方实情？沿海城市、南方地区的攻略能照搬吗？对策2现实贡献+潜在能力+可控性,奖励政策,大、小年问题？量身高还是称体重？蛋糕大小是一定的，切蛋糕的方法是无穷的奖励的科目设置物质奖励、金钱奖励、机会奖励、精神奖励监管的深度与作茧自缚,经销商对政策的心态,“科妮基现象”与审美疲劳总嫌竞争品牌的政策好保证“大头”之后追求“小头”对策3创新与变化的必要,2，确定经销商指标左右为难,分解企业整体指标纵向压力与横向为难增幅的动力瓶颈大小经销商的指标差异因素新老经销商的指标差异因素不达标有没有变通政策与指标的纽带,经销商对指标的心态,永远嫌高永远嫌达标后的利益太少布勃卡的撑杆跳经销商的心态对策4“跳一跳才能摸得着”的定理对策5“量身高与称体重”的结合,3，个案支持时的真假难辩,品牌公司的业务代表与经销商自己的业务人员如何错位工作与同位协调？信息的充分与对称诚信与管理成本、交易成本专卖店、形象店的支持促销政策是否走样？给终端用户的优惠是否到位？,经销商对支持的期盼,经销商的投机偏好经销商对有关信息的封锁经销商欲减少分摊的本能对策6握手合作后，更应该是一个伸右手、一个伸左手，组合出击市场对策7可控范围内适度的“睁一眼、闭一眼”对策8各类信息的记录与备案,4，违规处罚时的松紧不定,要纪律、要战绩？价格战的刺激与危害跨区域作战的界定内战内行、外战外行经销商越级投诉没有授权下的报价逼量为仓的后遗症,经销商湿鞋的习惯,探雷池、越雷池吃上家、不吃下家有销量就有说话谈条件的分量对策9指标压力不是很大情况下，周期性“杀鸡儆猴”的需要对策10引导多打外战、避免年底压货对策11必要时，拿政策摆平争议,5，利益诱惑时的动心动情,品牌公司业务代表与经销商之间的利益纽带适时适度的问题建设性的纽带？毁灭性的枷锁？如何界定资源性回报、还是政策性回报？如何界定是索取类回报、还是感谢类回报？对业务代表是“及时指正”、还是“放水养鱼”？,经销商的态度,一份投入、几分回报没有纯粹的感谢，因为那是他们该做的诱惑他们，是为了获得更多对策12抓大放小、水至清而无鱼，没有证据、决不点穿对策13适度公开接受“感谢类回报”，倡导共同开拓、一起受益,6，战略调整时的不闻不问,品牌公司在做重大决策以及战略调整时，通常是“闭门造车”保密是对经销商不闻不问的最好托词经销商只是被动地等待通知，而不可能参与诸如政策、价格、产品等的制定与设计,经销商的想法,大小经销商、或专注程度不一样的经销商想法不同没有人会不喜欢被尊重的感觉对策14有效的沟通，增强经销商的参与意识和同舟共济的感觉对策15品牌公司在综合管理上有义务帮助经销商共同成长、一起进步，并吸取经销商在开拓市场方面的长处,7，作用减弱时的可有可无,20/80，总有“鸡肋”型的经销商“会哭的孩子有奶吃？”作用减弱的原因跌量？失去信心？营运出错？另有所好？态度决定一切,经销商对自己作用的定位,容易产生偏差（和真实的自己、和品牌公司的判断）“鸡肋”=“夜壶”我没有销量、我不发声音对策16避免“不哭的孩子没奶吃”对策17协助经销商年年有新题材,8，需要追量时的盯人盯钱,计划不如变化预算常如不算压力转为压货盯单变成盯人盯人实为盯钱,经销商的反应,好象月底几天他们才上班先不下定单，越往后推、越可以谈条件3、6、9、12最关键，他们的上司来检查销售工作时，是讲政策、谈优惠的好机会对策18平时关爱最重要,与经销商良好合作的基础,1，相互降低依赖度（30%原则）2，同位的目标、错位组合的手段3，沟通与信任4，政策的延续性5，共同提高的愿望6，平等与尊重,公司,消费者,经销商,批发商,一般零售商,重点卖场,产品渠道构建,团购,产品渠道简介,短渠道与长渠道：,短通路中的竞争优势优秀的产品灵敏的嗅觉良好的客情关系其他,长通路中的竞争优势广泛的产品分销优异的产品展示竞争力的价格吸引的助销,产品渠道构建,窄渠道与宽渠道：,窄渠道中的竞争优劣渠道利润集中管理简化渠道之间竞争压力小分销不广泛,宽渠道中的竞争优劣广泛的产品分销渠道之间竞争大渠道冲突加大价格冲突发生,产品渠道设计原则,产品到达消费者方便购买的地方服务能力跟得上最经济,1、直接销售及送货（DSD）2、经销商仓储、销售、送货（WSD）3、直接销售队伍仓储和送货经销商（DSDWAD）4、直接销售队伍经销商仓储、销售、送货（DSDWSD）,分销策略和经销商类型,公司负责所有活动，如仓储、销售送货、放帐等通常发生在主要城市和策略性城市公司仅指派销售人员扮演发展业务的角色，负责销售预测、促销配合、协助经销商销售队伍通常发生在二级城市和策略性城市的外围区域公司负责销售活动；经销商负责仓储、送货和放帐通常发生在策略性城市的市中心12项的混合体,关键分销策略类型,分销策略和经销商类型,分销系统的演变,A传统批发公司进入市场初期每个地区选择多家批发商批发商条件：资金及批发渠道,B批发商协助队伍公司达到一定销量并计划进一步开拓市场协助批发商开发客户、新品卖进、下单、陈列、促销执行批发商送货。收款批发商条件：资金、网络维护及送货能力,C经销商已建立良好市场基础、与批发商关系良好并决定进一步开拓市场经销商建立专门的队伍，公司分担费用及共同管理该队伍经销商标准：有共同成长的能力，资金、销售队伍、基本设施、网络及现有销量,D直销队伍在激烈竞争及策略性城市直接服务关键客户及特殊渠道,分销策略和经销商类型,讨论：在你的地区销售冷鲜肉该用什么样的分销策略？（10分钟，小组代表发表意见）,生鲜肉的渠道策略,生鲜肉两大终端策略：开大店（大型KA店）多开店（小型便利店）,开大店策略,开大店策略：大中城市大型KA店较大销售规模和利润较好品牌形象与展示作用,大店月赢利计算：销售：1.5万/日30日/月=45万加价：45万15%=6.75万扣点：45万4%=1.8万管理：45万2%=0.9万工资：8人1000元/人=0.8万利润：6.75-1.8-0.9-0.8=3.25万,郑州大商众品生鲜肉连锁火爆销售场景,开小店策略,开小店策略：地级市、县城小型便利店单店较小投入单店较低运营成本多开小店、形成规模,开小店月赢利计算（50家）：销售:2000元30日=6万元返利：6万10%=0.6万元工资：2元800元=0.16万元房租：800元/月水电：800元/月工商：600元/月利润：(0.6-0.16-0.08-0.08-0.06)50=12万元,大型KA店,小型便利店,优秀,达标,未达标,两类终端管理策略,优秀、达标终端：100%管理（数量、质量）、即时维护未达标终端：持续改进计划,两类终端管理策略原理,开店率在销售管理上具有误导性有价值的是：一个市场各种类型终端有多少？其中能“存活”有质量的终端有多少？这些终端的动销情况销售的任务就是不断消灭空白终端、守住达标的终端、扩大优秀终端营销的任务就是帮助在终端有更好的陈列，根据终端的动销情况制定有效的促销方案,为什么要和经销商合作?,经济效益与直接操作相比节约成本：人员、办公室租金、仓租等降低风险经销商做者开发试验信贷风险转移地域情况优势直接处理前线问题,稳定的社会库存；相对平稳的回款；我们无法完全由自己覆盖的区域；我们甚至还不知道的销售点和销售机会；送货支持；较多的市场信息和竞争信息；可能的展示机会；,经销商为我们提供了：,专业性或综合性：专业的或多品种种经营行销方式：行商或坐商所有制类型：公有或私营地理位置：批发市场内或外业务结算类型：全现款、全放帐或兼而有之,经销商类型,对经销商的控制力对经销商的依赖性竞争的激烈程度覆盖的区域大小、售点数量操作成本,独家经销商或多家经销商?,批发商地理位置：门面位置、经营区域商业信誉：是否良好？资金状况：可用于经营我司产品的资金及全部资金运输能力：运力及用于运输我司产品的运力人员：是否有固定业务人员、送货人员？现有下线客户：客户的渠道、客户的多少？仓储能力：面积及可用于存放我司产品的面积经营产品：以哪些产品为主要经营产品合作意愿：是否有信心及是否接受公司理念,经销商选择的主要考虑因素,经销商管理,小组讨论：经销商需要你做什么？你最需要经销商做什么？（10分钟，请写出68个要点）,客户最想从你这得到什么？,你最想从客户那得到什么？,回款期市场支持人员支持赢利空间运输、服务支持是否独家经营,资金及库存合作关系下属客户网络卖出价格运输、服务能力所经营的品牌,其实，大家想要的东西是对应的！,经销商管理,小组讨论：良好的客情是如何与建立的？（10分钟，请写出要点）,如何建立良好的客情?,共同胜利的法则长远利益与短期利益的有机结合专家式的指导与合作比客户更了解他的生意，真诚的关心密切的个人关系销售人员的正直、信任感、稳定性,建立良好客情要诀,以损失一方利益为基础的合作基层销售人员成为客户驻厂方的代表，但总有无法满足对方要求的时候迎合客户客户是生意上的指导者，虚伪不稳定的个人关系销售人员的经常更换且素质不佳,建立良好客情的禁忌：,激励经销商的原则表现奖励,不是仅因为客户销量大而给多返利！客户是否为我们产品的销量尽了力？客户是否为网络建设尽了力？,经销商的激励,激励的方式返利的操作形式；荣誉；联合促销；帮经销商发展电脑管理系统；公司参观、旅游、培训；对经销商（主要指私营客户）家庭的长远支持，如子女教育等,经销商激励,经销商激励的小经验不要一次性对经销商提出过多、过高的要求如：对优于短通路的客户提出迅速增加分销的要求以事实和数据说话运用你的市场机会反馈和市场调查的结果不要批评，只给建议责备不利于发展建设性关系,经销商激励,问题：什么情况下要调整经销商？（5分钟）,1、经销商无可挽回的财务危机；2、经销商在可接受的时间内无法完成销量和网络建设目标以致于影响全盘生意的实施；3、经销商的合作态度极差，以致无法进行下一步工作4、经销商间的冲突无法平衡且调整后不影响长期生意,经销商调整,经销商管理的难题与应对,处理难题核对表情况行动A、资金不足1、帮助制定收款计划，协助加快客户回款周期2、合理安排促销活动，加快货品及资金流转3、多批次、少批量送货4、设立专用资金5、鼓励其集中资金于主要品牌，放弃无生命力的产品6、以私有资产作为抵押担保7、建议其它货款方式筹集资金或银行提供担保8、把区域或渠道缩小，由另一个经销商做9、加强/改善客情关系10、在合理情况下，提供适当的信用额度,经销商管理的难题与应对,B、不愿冒信贷风险1、坦白讨论问题所在2a、如由于“资金不足”，以“第一情况处理”2b、如其它因素，必须给予合理解释3、找出对方不愿冒哪类商业风险4、再找一家代理商给予压力C、库存太低1、如由于“资金不足”，以“第一情况处理”2、调查及讨论销量流失问题3、强调客户不满的后果4、以加强促销力度来提高其积极性5、重申公司的立场,经销商管理的难题与应对,D、送货不及时1、分析产生问题的原因如因“库存太低”，以“第三情况处理”2、讨论问题的后果及严重性3、制定明确的配送目标要求4、帮助重组走访问路线及送货路线5、确定及计划所需车队数量，需要时应买车或租车来解决困境6、培训相关人员7、建议提高现有车辆效率的计划8、加强内部管理，设立奖罚系统9、合理的调整经销商库存及施压,经销商管理的难题与应对,E、仓储条件不良1、分析及讨论哪方面需改进2、不良条件所带来的负面影响3、如何改善以及怎样才算条件好？F、价格太高1、讲明利害，告知其可能的后果如冲货2、制定最高价位并达共识3、建议双方共同投入G、冲货1、重新明确销售区域2、调查货品来源如证据确实应给予警诫或采取惩罚措施3、货品送去怀疑的区域，应放上记号或记录生产日期4、重新估计市场潜力及指标的合理性5、向上头汇报，提出解决方案,经销商管理的难题与应对,H、削价竞争1、进行区域划分，限制发展一定的销售网点2、制定市场最低价格并确保各方面赞同3、说明经销商克服短期观念，著眼长远并列举削价造成的弊害4、落实区域管理，执行处罚。如多次重犯，应强行制裁I、代理品牌太多1、提出选择我们这个品牌的好处（我们销量比例少）2、分析公司能给予的支持3、协助其开发网点、收款、理货等4、经常提供公司发展计划、信息以提高其信心5、安排老板拜访，建立友好关系6、提供达标奖劢计划并协助他完成,经销商管理的难题与应对,J、代理竞争品牌子1、表明我们的态度，进行说服经销商2、提出选择我们品牌及公司的好处。以行动及业绩来强化公司的地位3、尽量搞好客情关系4、提供达标奖励计划，协助他完成5、保留我们选择经销商的主动权K、只选择畅销的规格1、确定这产品的铺市率2、尽量做好这产品在货架上的陈列位置3、针对不畅销产品提供奖励计划4、联合客户促销这产品以提高市场需求量5、提高当地活动6、协同经销商人员到商店建立品牌形象，增加信心,经销商管理的难题与应对,L、提出无理要求和条件1、聆听他的诉说，找出可推翻的要点2、分析经销商的盈利状况3、让他充分了解公司的制度和规定4、展望长期合作计划，强调双赢局势5、提供可能及合理的交替方案M、要求更高利润1、分析经销商售卖公司产品的盈利状况2、制定合理的销售目标及奖励计划3、鼓励其多做销量以提高利润，而不是专注于单位利润4、协助经销商开拓其它渠道或领域以改善利润5、协助改善管理如安排送货路线，提高销量、降低成本等等,经销商管理的难题与应对,N、难于获取信息1、先认清对方是“不能”或“不为”2、制定相关政策，说明立场3、积极商量，讲明益处4、加强与内外提供信息人员的关系5、帮助经销商分析信息，共享反馈成果6、如“不为”，必要时可拒绝提供支持O、对方内部不协调1、了解对方情况，找出问题的症结2、列举出哪方面不规范，告诉他不规范所带来的负面影响3、利用客情关系来解决对我方不利的因素4、提供培训，提高规划管理意识5、提供成功的管理模式作为参考6、协助他建立管理制度系统,经销商管理的难题与应对,P、业务管理思路/观念不同1、真城的沟通，分析不同思路的差距及利与弊2、以较新的观念来引导并举适当的成功例子3、说明不能解决的后果Q、处理客户投诉不当1、建立处理投诉手续及负责人员2、培训对方人员有关处理方法及整体的意识3、告知处理不当的负面影响4、定时与有关人员讨论投诉的事件及处理方案R、拖延公司的优惠政策1、明确期限及数量2、在通知书上及传真上盖章确认,经销商管理的难题与应对,S、经销商业务人员素质差1、指出差的表现并说明什么才算是好的表现2、针对性的提供培训3、加强陪同走访4、制定奖罚制度5、建议及提供征聘标准6、研究及调整待遇问题7、建立绩效评估系统8、协助培训新进业务人员9、优胜劣汰的局面T、开发网点速度慢1、要求客户指派专人负责2、协助设定目标及开发计划3、公司短期内派人协调/协助4、对人员提供相关产品及开发新客户的培训,如何处理渠道之间关系?,渠道之间的冲突的原因对不同渠道的应对,问题？,渠道之间有哪些冲突？市场范围的冲突；经营价格的冲突；经营品种的冲突；经营方式的冲突；经营素质的冲突；,渠道冲突的实质,渠道之间的冲突，实质是经营者之间利益的冲突，是各方面利益不一致所引起的。,渠道冲突的应对,严格界定经营范围界定价格体系界定渠道的级别（从公司直接进货的不都是以及客户）不同类型渠道不同政策加强管理对我们的业务员严格要求,经销商库存管理,经销商的安全库存对你意味着什么？经销商大量囤积竞争产品的库存对你有何影响？为什么经销商总不愿意保持安全库存？为什么经销商总不愿意定卖得不快的产品？,库存的建立及订单管理,1.5倍原则是库存管理的主要内容之一，是一个安全库存的原则，是建立在上期客户的销量的基础上的本期建议客户订单的依据。,消费品行业的1.5倍库存原则,库存的建立及订单管理,几种不正确的说法：客户上次定货量的1.5倍客户目前库存的1.5倍客户上次销量的1.5倍客户提出本次定货量的1.5倍,库存的建立及订单管理,进销存报表：期末库存=期初库存本期进货本期出仓,客户管理,80%的利润来自于稳定的客户销售额是浮在水面上的花利润才是沉在水底的果开发新客户的成本是挽留老客户的3倍,为什么大多数公司输在了客户管理上?,91%的组织没有长期的客户管理技术计划83%的组织没有真正认识到获得、保留和价值发展在他们市场计划活动中不同的挑战只有15%的组织正式定义了影响到他们客户管理的所有流程只有24%的组织对他们现有客户进行了基础的价值分析80%的组织没有交叉销售给有兴趣的客户59%的组织没有一个董事会级别的人对客户管理明确负责只有12%的组织有纲要确保董事成员同广泛的客户保持定期联系,客户管理的方法,客户档案客户分类及分类管理客户沟通及客户动态客户服务,第四部分:销售人员的职责,销售的四项基本原则区域经理和业代的职能分工销售拜访,销售：将产品卖到该卖的地方，将货款在规定的时间收回并向总部及时反馈市场状况。,销售的基本职责,销售的核心：执行并反馈,分销：产品处于消费者能购买的状态、地点陈列：被分销的产品处于消费者能看到的位置价格管理：产品按照其市场定位的售价被销售助销：协助销售,销售的基本职责,分销陈列价格管理助销,销售是围绕客户的不断开发、发展，执行四项基本原则的业务循环，将为公司带来逐步增长的业务量及有利的销售业绩,销售的基本职责,销售的基本职责,分销陈列价格管理助销,如何实现我的销量目标？,坚持四项基本原则！,销售的基本职责,分销陈列价格管理助销,市场部的工作,销售部的工作,企业经营目标产品（定位）