民营企业绩效管理特点

论民营企业的绩效管理特征内容摘要第3页关键词第3页一，绩效管理的基本理论3页(一)绩效的概念和特征第3页(2)绩效管理的含义第3页(3)绩效管理与绩效考核的关系第4页二、民营企业绩效管理的特点分析第4页(一)绩效管理体系与企业发展战略脱节第4页(2)经营者缺乏正确的绩效管理理念第5页(3)企业的愿望和战略目标不可行第5页；3)民营企业绩效管理中存在的问题5页(一)不重视与绩效管理密切相关的管理基础工作第5页(2)绩效管理体系不完善第6页(3)绩效管理过程中缺乏监督和投诉机构6页(4)绩效考核中存在的问题分析第6页1.绩效考核的目的不明确。第7页2.绩效评估过于频繁第7页3.不合理的考绩制度4.评估主体单一，评估方法僵化。第7页5.考绩方法选择不当第8页6.绩效考核指标不科学。第8页7.绩效考核者素质低第8页四.解决民营企业绩效管理问题的对策(a)在第8页建立一个面向战略的业绩管理系统(2)注重工作分析，在第9页明确绩效目标(3)建立完善的绩效管理体系第9页(四)设立绩效管理投诉机构第10页(5)建立科学合理的绩效考核体系第11页1.选择适当的绩效评估主题第11页2.设定合理的绩效考核间隔第11页3.根据民营企业的集体情况，选择第12页的绩效考核方法。4.建立科学合理的绩效评价指标第12页5.培训绩效评估员第12页参考资料页民营企业作为我国国民经济的一支生力军，在国民经济中发挥着越来越重要的作用。然而，由于民营企业的天然草根性，其管理中存在许多违规行为。然而，作为一种更高层次的管理，绩效管理在民营企业中的应用还存在许多问题。其中，不符合企业战略，人力资源管理基础工作不扎实。本文研究了国内许多学者对民营企业绩效管理中存在的问题的研究，总结了我国民营企业绩效管理中存在的诸多问题，并提出了一些解决方案。关键词：民营企业绩效管理企业战略一，绩效管理的基本理论(一)绩效的概念和特征绩效是指具有一定素质的员工围绕其工作岗位及其行为所取得的阶段性成果。绩效通常是多维的、多维的和动态的。1.多种因素的多因素是指绩效不是由单一因素决定的，而是由主观和客观因素决定的。它不仅受环境因素的影响，还受工作特点的影响。它不仅受员工自身能力和人格因素的影响，还与组织的系统攻击机制有关，同时还受员工的工作动机和价值观的影响。研究表明，员工绩效主要受以下四个因素影响：技能、激励、机会和环境。2.多维性多维绩效是指需要从多个维度或方面分析和评估员工绩效。如果一个企业想要获得更加客观合理的评价结果，就需要从各个方面和角度对其员工进行分析。3.力学员工的表现只是一段时间内员工工作状况的反映。随着时间、位置等情况的变化，表演也会表现出变化。原本糟糕的表现可能会变得更好，而原本良好的表现也可能会变得更差。(2)绩效管理的含义所谓绩效管理是企业通过制定企业战略、目标分解和绩效评价，将绩效成果运用于日常管理活动中，以激励员工不断提高绩效，最终实现企业战略目标的一种管理活动。绩效管理是对绩效实现过程中所有要素的管理，是一种基于企业战略的管理。绩效管理是员工和经理就绩效问题进行双向沟通的过程。在这个过程中，经理和员工在沟通的基础上帮助员工设定绩效发展目标。通过持续的沟通，引导员工的绩效能力。通过科学的手段和工具，对员工的绩效进行评价，建立绩效等级，找出不足，然后制定相应的改进计划，帮助员工改进缺陷和不足，从而实现公司的目标，使员工得到发展。(3)绩效管理与绩效考核的关系绩效管理是在绩效考核的基础上产生的，是绩效考核的扩展。两者密切相关，有明显的区别。绩效考核是绩效管理的重要组成部分或环节，是两者之间最基本的环节。绩效考核的成功不仅取决于考核本身，而且在很大程度上取决于与考核相关的整个绩效管理过程。有效的绩效考核取决于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要绩效考核的支持。绩效管理是一个包含绩效考核的系统，绩效考核是一个非常重要的因素。绩效管理是一个完整的管理过程，包括一系列紧密联系的管理环节；但绩效审批只是整个绩效管理过程中的一个环节或一个阶段。绩效管理是一个过程，这个过程的结果应该通过绩效考核来实现。二、民营企业绩效管理的特点分析我国的民营企业是指除国有企业、集体企业和外资企业以外的由民营资本组成的企业，它起源于改革开放初期。目前，许多民营企业已经发展成为国民经济的支柱。但是，仍然有大量的民营企业是中小企业。本文的研究对象是中小民营企业，受其发展历史和自身规模实力的影响，在绩效管理方面存在诸多问题。与管理相对规范的大型企业相比，它们有三个主要特点。(一)绩效管理体系与企业发展战略脱节绩效管理是实现企业战略的重要工具，是企业战略的重要支撑部分。因此，企业绩效管理应该符合企业战略。然而，许多民营企业的绩效管理严重背离了企业战略，有自己的体系。根据上海左佳企业管理咨询公司主办、中国经济出版社和人力资源杂志协办的2007年中国企业战略绩效管理调查报告，只有约29.6%的企业能够真正实现企业战略与绩效管理之间的实际联系。可见，目前大多数民营企业在引入和实施绩效管理时，只注重绩效管理本身，忽视甚至割裂了绩效管理与企业战略的联系。企业的战略目标没有层层分解到各个部门和员工。员工和部门的行为与企业战略目标的要求不一致，这往往导致民营企业部门和个人绩效较好，但企业绩效不理想，不能保证民营企业战略目标的实现。(二)经营者缺乏正确的绩效管理理念大多数民营企业是近年来发展起来的，民营企业的所有者一般是企业的管理者。由于他们敏锐的商业意识和果断的性格，这些经营者抓住了改革开放的机遇。然而，作为企业的创始人，他们往往缺乏文化知识，企业的管理仍然采用经验管理的方法。由于民营企业管理者的管理理念和知识视野的局限，许多人认为绩效管理费时费力，甚至有人认为绩效管理不能产生经济效益，是一种无效的劳动，而且还可能影响组织氛围，因此有些企业干脆不从事绩效管理。民营企业要从经验管理向科学管理发展，就必须实施绩效管理。因为人力资源管理和开发是企业赢得长期竞争优势的重要来源，而绩效管理是保证企业战略实施、评价和反馈的最有效工具。如果管理者缺乏绩效管理的理念，绩效管理很难在企业中产生良好的效果。(三)企业的愿望和战略目标不可行企业的愿望和战略是企业前进的方向盘和发动机。如果一个企业没有集中员工的意愿，战略不够清晰，没有相对的稳定性，那么企业的绩效管理体系就无法建立。目前，我国许多民营企业都是着眼于短期目标，没有一个健全稳定的发展战略、长期规划目标，甚至短期目标都具有很大的随意性。从绩效管理的连续性来看，很难建立绩效计划、绩效指标和绩效标准，许多民营企业只能用出勤率等简单指标进行绩效考核。三。民营企业绩效管理存在的问题(一)不重视与绩效管理密切相关的管理基础工作绩效管理存在于企业管理系统中，应得到相应基础管理工作的支持，尤其是目标管理和工作分析。目前，许多民营企业没有规范的目标管理流程，目标管理体系不完善，民营企业的战略目标无法顺利分解为部门目标和员工个人目标，员工个人目标和部门目标也无法支撑民营企业战略目标的实现。此外，在许多私营企业中，工作分析没有得到应有的重视。工作分析是所有人力资源管理工作的基础。如果一个企业不做好工作分析，整个人力资源管理活动缺乏坚实的基础。民营企业没有对每个岗位进行岗位分析，或者岗位分析不科学、不规范，导致每个岗位和部门的职责不明确、不合理，绩效管理不能按照岗位和部门的职责进行。没有这些基本管理任务的支持，绩效管理就没有坚实的基础。(二)绩效管理体系不健全目前，在一些民营企业中，绩效管理主要表现在对员工的绩效考核上，考核前没有与员工充分沟通，考核后没有重视绩效考核结果的沟通和反馈，忽视了绩效管理的其他方面，没有形成完整的绩效管理体系。绩效管理是一个循环系统，包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈和绩效改进。只有当每个系统发挥其作用，绩效管理的目的才能实现。绩效评估只是绩效管理体系的一部分。绩效评估前应有一个绩效计划和绩效控制阶段，绩效评估后应有一个反馈给考生的过程。只有这样，如果将绩效评估纳入整个绩效管理体系，它才能有意义。在民营企业的绩效管理过程中，尤其缺乏的是绩效管理系统的反馈系统。在绩效管理过程中，绩效评估的结果应该反馈给被试，这有助于他们了解自己的工作状况，提高和改善自己的工作绩效。然而，在实际的绩效考核实施过程中，一些民营企业并没有将绩效考核的结果反馈给被考核者，绩效考核已经成为一种隐性操作。受试者无法知道评价者对自己的哪些方面感到满意和有把握，哪些方面需要改进，因此绩效管理的作用没有得到充分发挥。(三)绩效管理过程中缺乏监督和投诉机制民营企业人际关系的复杂性使得许多考官面临着更多的压力和挑战，公平性显然难以保证。同工不同酬、同工不同酬的现象十分普遍，原有的薪酬体系设计不合理，绩效考核不公平，容易引发内部动荡。为了保证绩效管理能够公平合理地进行，绩效管理必须有监督机制和投诉机制。有效的监督和投诉机制可以给员工一个合理的表达情感的渠道，这有利于绩效管理的发展。目前，大多数私营企业没有设立监督和受理投诉的机构。虽然一些私营企业设立了这种机构，但它们的设置往往不合理，作用非常有限。没有有效的绩效管理监督和投诉机制，其公正性和公平性就无法得到保障。(4)绩效考核问题分析1.绩效考核的目的不明确目前，一些民营企业的绩效考核主要是对员工过去的工作状况和结果进行评估和评价，然后根据评估结果对员工进行奖惩，做出相应的人力资源管理决策。在大多数情况下，员工的工作条件、存在的问题和进一步发展的潜力不会根据评估结果进行分析。在绩效考核目的不明确的情况下，绩效考核的功能无法充分发挥，同时也容易导致员工不喜欢绩效考核，产生抵触情绪。2.绩效评估过于频繁经理们应该注意绩效评估，但是事情往往会发展得太快。许多私营企业的经理希望每个月对员工的表现进行评估。事实上，无论是绩效管理还是绩效考核，管理者都需要投入大量的时间和精力。对于管理者来说，时间是最宝贵、最稀缺的管理资源。过于频繁的检查弊大于利。过于频繁的评估只能导致两种情况中的：首先，如果严格执行，它肯定会增加管理的基础。第二，在管理资源如此匮乏的情况下，过于频繁的评估肯定会导致评估流于形式，流于形式。最好的结果是它不会带来任何积极的结果。最糟糕的结果是，它将绩效评估和绩效管理变成了管理官僚主义和管理笑话，经理们不愿意参与其中，而员工们也不愿意参与其中绩效考核主要由被考核人所在部门的负责人进行。人力资源部起着指导、建议和监督的作用。考核结果由上级领导审核。然而，在现实中，大多数民营企业往往直接受到人力资源管理部门的影响，甚至直接进行评估。上级领导经常对考核结果进行调整，使被考核人的直接负责人员在考核中的主导作用无法充分发挥，导致难以保证考核结果的可靠性。毕竟，考生的直接上司最了解他的工作表现。4.评估主体单一，评估方法僵化大多数民营企业进行绩效考核时，只有上级对下级进行考核。有时，虽然同事、下属、考官、客户等其他类型的人员也参与了评估，但由于对其他类型人员的评估结果的可靠性有所怀疑，主要使用直接负责人员的评估结果。这种评估主体的单一性必然导致评估信息源的局限性，评估结果往往是片面的。此外，一些民营企业一般先采用员工自我评估的方法，直接主管是后者，然后作为评估结果进行综合评估。在这个严格的评估中这样，考核人和被考核人都容易觉得绩效考核流于形式，使绩效考核流于形式。5.绩效考核方法选择不当在绩效考核过程中，应根据考核目的和考生的岗位选择具体的绩效考核方法。一些民营企业在进行绩效考核时，往往会选择目前流行的绩效考核方法。这些方法虽然先进合理，但可能不适合民营企业的具体情况。这种评估方法的选择不当，必然会给评估的实施带来困难，影响评估结果，也难以达到评估的目的。在确定评估内容时，应当以被评估者的工作分析为基础。然而，许多民营企业往往根据特定的需求或者仅仅是理想化的需求来确定绩效考核的内容。考核内容缺乏合理依据，使得考核内容脱离了员工的岗位职责，考核结果不能充分反映员工的真实工作状况。6.绩效评价指标不科学绩效评价应