绩效考核-以平衡计分卡推动绩效管理

通过平衡记分卡促进业绩管理序言:型资产逐渐被无形资产取代等信息时代不能适用企业竞争模式和假设。批量生产和标准化逐渐被灵活性、响应速度、创新和定制所取代。功能特定的专业化过程逐渐被以客户为中心的企业内部过程所取代，稳定的技术逐渐被持续快速的创新、知识经济、信息技术所取代。多样化和垂直整合逐渐被核心专业知识、战略联盟取代。未来企业的绩效度量方法在这种情况下，企业迫切需要企业的变化，以避免成为衡量绩效的新方法，以及在未来竞争情况下淘汰的企业。从10年前美国对500强企业的财富杂志追踪统计可以看出企业淘汰率为：1.1970-1980年，500强企业中的32%已经消失。2.1980-1990年，500强企业中的47%已经消失。3.1990-1998年54%的500强企业已经消失。在过去的10年里，美国的很多企业经营者过分依赖财务指针来衡量企业的绩效，对企业未来的增值或竞争优势没有帮助。因此，美国一家研究机构“Nolan Norton Institute”总结了制造、服务、重工业、高科技产业等，进行了名为：“未来企业绩效测量方法”的新研究！财务、客户、内部流程、创新和学习。平衡计分卡的开发来源。传统的业绩管理有盲点传统的绩效管理在过去几十年里对企业管理员工有很大帮助。因为我强调以下四个原则：第一，评价什么会得到什么结果？第二，让员工知道公司重视什么(What we emphasize)？即可从workspace页面中移除物件。第三，告诉员工公司鼓励什么样的行为(What behavior will be encouraged)？即可从workspace页面中移除物件。第四，不再强调员工的工作(what they do！进一步强调要做到什么程度(How well they do！即可从workspace页面中移除物件。但是在传统的绩效管理中，尽管意图良好，像：这样的盲点似乎仍然无法取得突破第一，传统的绩效评价体系似乎与公司的竞争优势无关。第二，现有的业绩评价系统似乎不能满足客户的要求。(收入来自客户第三，传统的绩效评价系统似乎不鼓励员工学习和创新。第四，现有的绩效评价体系似乎无视企业的长期要求，只重视短期成果。第五，现有的业绩评价好像只在上一期报告，不能告诉经理下一期将如何改善。平衡考虑每个绩效指标有时，企业在实现一个目标的同时，19-1975年整个记录公司(复印机租赁销售盈利很高的Xerox)和所有财务绩效指标都出现了很高的水平，但是无视客户对其产品的不满，无视客户对高价格的不满是没有用的绩效指标；因此，当日本复印机产品以合理的价格与前科企业竞争时，前科公司正面临金融危机。这是实现财务绩效指标牺牲了客户满意度绩效指标的最佳证据。因此，戴尔需要一个绩效管理指标，以同时平衡产生平衡记分卡的所有观点。Balanced scorecard要求企业从四个角度衡量性能：第一，顾客对我们公司有何看法？(客户意见：客户满意第二，我们应该在哪些领域具备卓越的专业知识？(内部观点：核心过程第三，我们能在未来保持优势吗？(长期观点：增长学习和创新第四，我们的财务运营怎么样？(投资者观点：财务数字此外，balanced scorecard不应只关注某些绩效指针：而应保持以下平衡第一，要求短期指针和长期指针(学习和创新的平衡)。第二，要求财务指针和非财务指针(客户满意、流程、学习和创新的平衡)。第三，内部指针和外部指针(客户满意度的平衡。第四，要求过去和未来的指针(学习和创新的平衡)。第五，落后指针和领导指针(顾客满意、过程、学习和创新的平衡。像飞机操纵的仪表板一样，在复杂的飞行任务中，只要有一个指标资料，航行就很危险。飞行员要安全到达目的地，必须同时提供：油、速度、高度、气压、目的地、温度、纬度和经度等重要信息，以及对未来环境的预测模拟。业绩管理和平衡记分卡Balanced scorecard似乎有着共同的精神和业绩管理，即企业必须将企业的远景、业务战略和竞争优势转化为企业员工的业绩指标，以帮助实现企业的远景和战略。业绩管理的目的用于引导员工的行动，以确保企业实现“年度目标”，将年度目标扩大到中长期企业愿景、业务战略和竞争优势，与平衡记分卡概念不一致吗？balanced scorecard不是更大的范围、更长的时间、更困难的范围，也不是一般人力资源人员可以单独完成的任务。平衡记分卡更难，因为企业必须首先具有明确的业务战略和竞争优势，将其转换为可衡量的绩效指标，然后详细展开，将其链接到员工的绩效指标。这些过程很简单，实施起来可能不容易。需要全部动员，包括首席负