经营责任制考核方案讲解

广东梅集团空调部门总部工厂文件美国分部词语2002017发行人：辛迪平总部工厂02年管理责任体系评价方案一、管理责任体系评价的原则和思考1、加强责任系统评价的价值导向作用，通过设置利益导向的指标，加强工厂各部门以利益中心和客户服务为导向的意识。2、设定评价指标强调各部门的主要工作，以主要业务流程控制为核心，建立面向流程的评价机制。3、年度经营责任制评价以利益为优先，以可量化的经营业绩指标为主要。通过每月工作计划的流程控制，实现对非财务指标和管理目标的评估。4、经营责任制考核与部门费用分解、物流索赔链相结合，共同作为工厂经营业绩控制的主要手段。其中，经营责任制评价以整体成果为评价标准，每半年进行一次。部门成本分解和物流计费链通过单一评估直接作用于日常运营。5、管理责任体系评价反映了矩阵管理思想，主要流程责任单位负责直接向子工厂实现相应的业务指标。6、引入“共享经营成果贡献”的概念，主张更多的价值。7、经营责任制评价以各部门的经营干部和部分经营骨干为对象。8、引入“竞争利益”的概念，通过经营成果的相对评价(而不是绝对评价)，通过各负责主体之间的竞争比较，确认自己创造的经营成果的真正价值。二、职能部门运营责任制评价指标根据本厂的组织结构和管理职能划分，将管理部、财务部、制造部、工程纳入2002年内部经营责任制评价的责任主体，根据各责任主体的职务分担差异，制定了本厂发行的经营目标和对各责任主体的评价指标如下：(a)制造部门：指标项目加权目标值实际值计分注释内部净收入完成百分比60%2000万韩元财务部门提供评估数据生产周期20%库存周转率20%35号财务部门每月提供评估数据1)内部净收入完成百分比内部净利润是指业务部门实现利润目标所带来的储蓄部分。2002年内部净利润目标为2000万韩元，每季评估一次，年末清算。由于市场变化，业务部门的内部结算价格发生变化，内部净利润计算公式的内部结算价格指标也相应发生变化。内部净收入完成百分比评估得分=(销售数量x内部结算价格-实际配料成本)/目标内部净收入其中：内部结算价对业务部门做出了目标成本消化2800万基本收益决定。实际配料成本=期初原材料WIP库存本期净采购-期末原材料WIP库存差异2)生产周期：系统订单发放计算到完成接收时间。管理部门负责提供数据。2002年生产周期评价目标如下：内部销通用模型7天，非通用模型13天海外模特23日3)库存周转率库存周转率表示每月的用量和当月的平均库存比率。2002年库存周转率目标为35次。库存周转率估价得分=本期冲减配料成本/平均库存库存周转率目标为第一季度3次/月，第二季度3次/月，第三季度4次/月，第四季度2.5次/月(b)工程部门指标项目权重目标值实际值计分注释成品抽样合格率30%98.5%质量管理部门每月提供评估数据数据单一失败次数20%4.26%质量整改效果20%96%单一市场维护成本30%6.4元1)成品抽样合格率成品抽样合格产出率=1-成品抽样不合格产品数/成品抽样样品数成品抽样合格产出率评估得分=100-(目标值-实际值)/0.1% x 30%2)单一维修次数单一维修次数评估分数=(1-实际/目标值)x 100% x 100 x 20%3)质量整改效果符合部门质量整顿目标4)单一试生产维护费用当年单项试产修理费是当年生产、当年安装、当年发生的修理费与当年生产、当年安装量的比率，目标值为6.4元/台(c)管理部指标评估项目加权目标值计分注释员工满意度50%65事业部委托咨询公司进行评价员工平均培训时数20%评价为培训效果评估表整体劳动生产率30%1)员工满意度事业部聘请咨询公司进行评价。目标值为65点。2)员工平均培训时间员工平均培训时数目标值与分部评估指标相同。3)总劳动生产率=总/平均总人数，2002年目标值与2001年全年相比增加了12%(不包括新连接管道、部门和其他项目)；(d)财务部门指标评估项目加权目标值计分注释工厂利润实现率50%是100%资金运营利润30%500万库存周转率20%35号1)工厂利润实现率事业部年末审核本厂。2)资金运营利润财政部利用当前资金通过预付、内部贷款等产生的营业利益。2002年的目标是500万元。3)库存周转率库存周转率=本期物料冲减成本/本期平均库存三、工厂运营责任体系评价指标根据矩阵管理原则，各流程主导部门负责将相关指标直接分解为子工厂第一阶段，签订统一工厂运营责任制。(子工厂运营责任系统指标以后单独发行)工厂评价指标主要包括：指标评估项目加权目标值计分注释成品抽样合格率40%98.5%整体劳动生产率30%比上年12%生产计划完成百分比20%是100%成本控制率10%是100%1)成品取样合格率由工程部门分解。2)整个劳动生产率由各部门管理部门分解。3)生产计划完成百分比表示由制造部门发布的工作计划完成百分比，由制造部门负责分解计算。4)分厂控制费用、财务部门5个费用限额分解发放。电力工厂运营责任系统评价纳入制造部门评价。四、职能部门业务风险评估(a)制造部1.制造部未能按时交货，对销售公司形成的索赔，直接减轻内部利益。2、对计划责任、订单责任引起的无烟性物料直接消耗制造部门的内部利益。3、生产过程中节省的间接费用可以直接增加内部利益。(b)工程部门1、外部质量损失超过预算控制，扣除超过总利润工资的10%。2、技术革新的总目标是损益，如果发生亏损，则按照亏损金额10%利润工资的总额。(c)管理部1、内部索赔机制管理部门的执行或评价不足，收到索赔单位投诉的情况，根据投诉次数扣除管理干部年终利益，每投诉扣除100元。(d)财务部门1、年末无铅材料处理中有余额(清除有明确处理方案或负责部门的无铅材料)，按余额的2%扣除财政部相关管理干部的利润分配限额。(e)加分和减分项目根据内部承诺及事业部相关文件，对经营责任制的追加、减少事项如下。1、各部门因违反内部承诺备忘录，将工厂扣押给事业部门，按事业部门2倍扣分负责部门。2.有关各部门签署事业部总经理文件通报，关委决定给予适当的加分。五、评价方法：年度经营责任制每6个月进行一次评价，年末进行一次评价。年经营责任制指标公布后，除了经营环境发生了巨大变化外，原则上不再进行调整。但是，如果工厂内外部经营环境发生变化，或者部门经营失控，根据财政部、管理部门的计算，工厂总经理有权以管委会会议的形式决定调整。六、收入分配方法：年度经营责任制的审查在收入分配方面实行竞争利益分配机制。如果部门评价分数低于60小时，部门管理干部就不参与工厂的利润奖金分配。管理干部的年度利润=年薪年终利润分红其中：年终利润分配=部门批准的工厂年终利润合计(包括利润分配和