《企业战略管理》平时作业

一、单项选择1.战略管理过程三要素不包括（C ）。A.战略分析 B.战略变革 C.战略选择 D.战略实施2.处于战略结构第二层次的是（D ）。A.公司战略 B.职能战略 C.市场战略 D.经营战略3.在战略管理系统设计的模式中，由企业的高层管理决定整个企业的经营方向，并对整个事业部或各个部门提出如何达到这个方向的具体指导的模式属于（ C）。A.自下而上的模式 B.自上而下的模式C.上下结合的模式 D.小组计划模式4.迈克尔波特教授提出了著名的“五种竞争力模型”，这五种基本竞争力量是潜在的进入者、现有企业间的竞争、供应商、购买商和（ C）。A.替代产品 B.互补品 C.新产品 D.老产品5.政府贷款和补贴对某些行业的发展也有着积极的影响，这种影响应该属于下列哪种因素？（C ）A.经济因素 B.技术因素 C.政治-法律因素 D.社会-人文因素6.企业更愿意将（B ）作为企业能力和核心竞争力的基础。A.有形资源 B.无形资源 C.流量资源 D.短周期资源7.分析资源利用情况，原则上运用（B ）来进行。A.利润与销售收入的比率 B.产出与资源投入的比率C.利润与成本的比率 D.利润与资金的比率8.企业的竞争优势源于（A ）。A.企业的核心竞争力 B.企业能力C.企业资源 D.企业素质9.企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型，它反映了这个企业的（C ）。A.企业目标 B.企业哲学 C.企业宗旨 D.企业环境10.（C ）是企业战略制定的出发点、依据和限制条件。A.企业环境 B.企业使命 C.企业能力 D.企业目标11.对企业外部环境和内部条件进行分析，从而找出二者最佳可行战略组合的一种分析工具是（ A ）。A.SWOT分析矩阵 B.政策指导矩阵C.优劣势分析 D.波士顿矩阵分析12.不属于发展战略的是（D ）。A.集中战略 B.一体化战略 C.多样化战略 D.收获战略13.差异化战略的核心是（C ）。A.产品的差异化 B.生产过程（工艺）的差异化C.取得某种对顾客有价值的独特性 D.取得某种对生产者有竞争优势的独特性14.（ D）不是执行多样化战略的原因。A.强化整个公司的战略竞争力 B.扩充业务活动以减少管理风险C.获得与竞争者相关的市场势力 D.提高某个业务单元的不佳经营状况15.一个公司收购其产品供应商的行为属于（ C ）。A.横向收购 B.不相关收购 C.纵向收购 D.恶意接管16.国际化战略是指（ B ）。A.公司为了抵抗在其国内销售的国外产品而采取的战略B.在本国市场以外销售公司的产品C.欧盟国家的整合D.公司在美国市场销售的扩张17.董事会参与程度高、高层管理者参与程度高的企业战略管理方式属于（C ）。A.自由企业家式管理 B.合作式管理 C.木偶式管理 D.混乱式管理 18.一般来说，总经理的职责不包括以下哪一项（C ）A.日常管理事务B.审议和批准公司的财务目标、计划和行动，包括重大的资本配置和开支C.负责内部人事管理D.对外代表公司19.如果在一个技术已基本成熟、相应的产品市场由卖方市场转向买方市场的行业中竞争，企业应当采取什么战略（ A ）。A.差别化战略 B.低成本战略 C.专一化战略 D.领先性战略20.在新产品投放市场的过程中，不属于营销部规划的项目是（ A ）。A.有多少利润 B.成本怎样 C.价格多少 D.怎样推销二、问答题1.什么是战略经营单位？答：由组织机构某些特定部门做出,称为战略经营单位,这些管理人员可以在公司级战略范围内,自主确定本单位的经营策略。2.什么是企业的核心能力？如何培养企业的核心能力？答：企业的核心能力是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。它具有三个明显特征：能够为用户带来巨大价值、能够支撑多种核心产品、竞争者难以复制或模仿。企业培育核心能力的方法主要有三种：一是外部购买，即从其他企业或组织购入与核心能力有关，有利于其发展的技能与资源。二是组成战略联盟实现企业间资源共享，降低研发成本，相互获得彼此的特定技术、资源和技能，以实现核心能力的快速发展。三是通过企业自身力量发展核心能力。 3.什么是PEST分析模型？ 包括哪些要素？答：PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(politics)，E是经济(economic)，S是社会(society)，T是技术(technology)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况4.简述企业目标的制定过程。答：（1）目标的制定过程是一最高管理层宣布企业使命开始；（2）确定达到这个使命的长期战略目标；（3）由长期战略目标导致建立整个企业的短期执行性的战术目标；（4）每个战略经营单位、主要事业单位或经营单位建立自己的长期和短期目标；（5）每个战略经营单位或主要事业部内的职能部门（如市场营销、财务、生产等）制定自己长期和短期目标；（6）这个目标的制定过程通过组织结构层次一直向下继续进行下去直到个人。5.如何进行竞争对手分析？答：从四个方面展开对竞争对手的分析：一是竞争对手的长远目标；二是竞争对手的假设；三是竞争对手的现行战略；四是竞争对手的能力。 6.试述企业资源、能力、核心能力、竞争优势、战略之间的关系。答：资源：显在、静态、有形的客观使役对象； 能力：潜在、动态、无形的主观能动条件。 企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。 资源本身并不能产生竞争能力和竞争优势，竞争能力和竞争优势源于对多种资源的特殊整合。 企业的竞争优势源于企业的核心竞争力，核心竞争力又源于企业能力，而企业能力源于企业资源。 因此，企业一切竞争力的基础来自于企业的资源和能力。企业在正确评估竞争优势的基础上，选择一个更好地利用企业核心竞争力、发挥竞争优势、适应外部环境机会的战略，进而再围绕战略性资源进行持续投入，形成新一轮的以资源为基础的战略分析。 企业可持续性的竞争优势是由企业在长期运行中，将具有战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核心竞争力所产生的。 核心能力通常表现在企业业务链、价值链上某些特定的节点上，也可能表现为一种系统能力，但不管哪种形态都对竞争优势起决定性作用。 7.简述如何确定企业的宗旨。答：企业宗旨从根本上说是要回答“我们的企业是什么”这个问题。实质上是要企业主为整个企业定下发展基调的问题，即“我们的企业将成为什么样的企业”问题。企业宗旨不但涉及企业的长远目标、具体业务，同时更重要的是涉及企业文化、企业精神、经营理念。企业在任何一个发展阶段，都不能偏离企业的宗旨，宗旨实质上就是一个企业的根本思想与发展线路。它影响企业订立各项制度与决策。8.简述建立有效战略联盟的原则。答：（1）要确定出合适的联盟伙伴 （2）明确联盟伙伴之间的关系 （3）联盟各方要保持必要的弹性 （4）坚持竞争中的合作 （5）在战略联盟中向联盟伙伴学习9.企业走向国际化经营应考虑哪些环境因素？答：一.国际贸易的格局和体制1.关税2反倾销税3. 国际贸易的支付方式 二.政治法律环境国家的政治法律环境中应考虑的几方面的因素：1.对外国企业的态度2.政治的稳定性3.政府的官僚制度4.贸易或投资条约和协定法律环境：指的是与国际化经营有关的法律，如涉及海外子公司设立的公司法、劳工立法、商标法、专利法、所得税法，与竞争有关的法规，与进口有关的法规，投资保护法规等。此外，还包括国际法律规范形式的国际公约，如1883年保护工业产权的巴黎公约、1892年关于商标国际注册的马德里协定、关税及贸易总协定等。 三.经济环境1.国家的经济发展水平2.国民生产总值总量及其分布 3.国际收支4.集团贸易与区域性经济 四、地理、社会、人文环境 地理环境主要包括：1. 气候与地形。2. 自然资源。 社会、人文环境主要包括：1.人口状况2.基础设施3.教育水平4.宗教信仰。此外，社会、人文环境还包括诸如该国的生活方式、占统治地位的社会价值观念、审美观念、风俗习惯、语言文字等因素10.生产（作业）战略管理的主要活动是什么？答：战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素： 战略分析了解组织所处的环境和相对竞争地位； 战略选择战略制定、评价和选择； 战略实施采取措施发挥战略作用； 战略评价和调整检验战略的有效性。11.企业进行国际化经营与进行国内化经营有什么区别？企业国际化经营与国内市场经营的区别主要表现在以下方面：（1）国际化经营空间更广泛；（2）国际化经营环境更复杂；（3）国际化经营竞争更激烈；（4）国际化经营信息管理难度更大；（5）国际化经营计划和组织要更周密。 12.在一个完善的公司治理结构中，董事会应履行的职责有哪些？ 答：董事会的主要职责有一、负责召集股东大会；执行股东大会决议并向股东大会报告工作；二、决定公司的生产经营计划和投资方案；三、决定公司内部管理机构的设置；四、批准公司的基本管理制度；五、听取总经理的工作报告并作出决议；六、制订公司年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案；七、对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出方案；八、聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责人，并决定其奖惩。监事工作职责一、负责监督理事、经理等管理人员有无违反法律、法规、合作社章程及社员代表大会决议的行为；二、负责检查合作社业务，财务状况和查阅帐簿及其他会计资料；三、有权要求执行合作社业务的理事和经理报告合作社的业务情况；四、负责对合作社各级人员进行监督、检查、考核；五、负责对合作社的工作进行检查、监督、考核；六、有权对合作社的管理提出建议和意见；七、有权对合作社发生的问题提出质疑；八、对所承担的工作全面负责。13.简述矩阵型组织结构的优缺点及其所适应的战略条件。矩阵式组织结构是指在组织结构上把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构。优点是：1、 机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；2、 由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；3、 它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。4、 合理调配资源缺点是：1、 项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为会战而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；2、 由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。14.领导战略变革的基础活动有哪些？答：作为管理咨询的战略规划 战略管理目前已经成为了管理咨询的主要部分，求是管理咨询认为，作为管理咨询的战略管理包括以下几个方面： 1.企业现有战略评估与建议 2.企业战略资源与能力评估 3.企业总体发展战略梳理与明晰 4.公司业务战略选择与制订 5.公司业务组合分析与策略略设计 6.公司并购战略分析与设计 7.集团战略规划与支撑体系设计 8.集团战略目标体系设计 9.集团企业业务整合与组织管控模式设计 10.战略执行体系设计 15.企业战略与组织结构有什么样的关系？答：包含三个层面的内涵：一是组织结构服从于、匹配于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变等；二是战略的前导性与组织结构的滞后性；三是组织结构（与战略不相匹配时）一定程度上抑制着战略的发挥。 三、论述题16.分别说明四种基本竞争战略（低成本战略、差异化战略、混合型战略、集中化战略）的制定方法及其战略利益和风险。 1）低成本战略。 a、制定方法 1) 确定开展成本分析的价值链，分摊成本和资产； 2) 了解和分析竞争对手的价值链； 3) 研究价值活动的成本形成机制； 4) 控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势。 b、战略利益 1) 企业处于低成本地位，可以抵挡住现有竞争对手的抵抗； 2) 面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易 时我有更大的主动权，可以对抗购买商讨价还价的能力； 3) 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业有更大的灵 活性来摆脱困境； 4) 企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业者望而却步，即形 成进入障碍； 5) 在于代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。 c、战略风险 1) 新加入者可能后来居上； 2) 技术进步降低企业资源的效用； 3) 丧失对市场变化的敏锐观察力； 4) 受外部环境的影响大。 （2）差异化战略 a、制定方法 1) 确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响； 2) 确定买方的购买标准； 3) 评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源； 4) 制定差异化战略方案；5) 检验差异化战略的持久性。 b、战略利益 1) 能建立起顾客对产品或服务的忠诚度； 2) 顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入该行 业的难度； 3) 差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商讨价还价的能力 4) 企业通过差异化战略使购买商缺乏可以与之进行比较的产品选择，从而降低购买商 对价格的敏感度； 5) 企业通过差异化战略建立起顾客对其产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹 敌。 c、战略风险 1) 面临实行低成本战略的企业的威胁； 2) 买方需要的差异程度下降带来的威胁； 3) 模仿者的威胁； （3）混合性战略 a、制定 从前述差异化战略出发，寻求一个买方可察觉的、适宜的差异化水平和差异化方案，进而参考低成本战略的制定方法，制定一套保证差异化水平且保证成本绝对低于竞争对手的成本领先方案。 b、战略利益 1) 获得更加有力的竞争地位； 2) 获得更好的经营业绩； 3) 取的科学的市场定位。 c、战略风险 企业提供的产品和服务，无论在低成本还是差异化水平上都无法为顾客创造足够多的价值，换言之，企业无法在选定的竞争范围内确定自己的领导地位，既无法成为领先者，又无法成为有效的差异者，使企业无法成功应对五种竞争力量，也就无法获得超额利润。 （ 4）集中化战略 a、制定：首先要检验该战略所需要的市场基础和企业基础；然后，企业可依据对小市场顾客需求、企业核心竞争力以及潜在进入者的威胁等的深入分析进行决策，选择具体的集中化战略。针对所选战略，运用前述低成本战略或差异化战略的制定方法来制定具体的集中化战略方案。 b、战略利益 1) 有效抵御行业五种竞争力量的优势。 2) 对于中小企业来说，避开了在大市场与竞争对手的直接竞争，也可增强其相对竞争 优势； 3) 对于大企业来说，采用集中战略可避免与竞争对手的正面冲突，是企业处于一个竞 争的缓冲地带。 c、战略风险 1) 竞争对手有可能进入企业选定的细分市场，采取由于本企业的更集中化的战略； 2) 瞎找的小市场中的顾客需求可能会与大市场中的一般顾客需求趋同，此时集中 化战略的优势就会被削落甚至消失； 3) 企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商争相进入，瓜分。17.试述企业处于不同市场竞争地位下的竞争战略的选择。答：企业的市场竞争地位可以分为四种类型：市场领先者、市场挑战者、市场跟随者、市场补缺者. 市场领先者：是指行业中在同类产品的市场上占有率最高的企业。 市场挑战者和市场跟随者是指那些在市场上处于第二、第三甚至更低地位的企业。 1、市场挑战者：争取达到市场领先地位，向竞争者挑战的企业。 2、市场跟随者：安于次要地位，参与竞争但不扰乱市场局面，力争在共处的状态下求得尽可能多的利益的企业。 市场补缺者就是指精心服务于总体市场中的某些细分市场，避开与占主导地位的企业竞争，只是通过发展独有的专业化经营来寻找生存与发展空间的企业。 市场领先者策略：1、扩大需求量策略;（1）不断发现新的购买者和使用者。（2）开辟产品的新用途。（3）增加产品的使用量；2、保护市场占有率策略。（1）阵地防御。（2）侧翼防御。（3）先发防御。（4）反攻防御。（5）运动防御。6）收缩防御；3、提高市场占有率。即市场领先者设法通过提高企业的市场占有率的途径来增加收益、保持自身的成长和主导地位。 市场挑战者策略：1、确定策略目标和挑战对象；（1）攻击市场领先者。（2）攻击市场挑战者或追随者。（3）攻击地区小企业；2、选择进攻策略。（1）正面进攻。（2）侧翼进攻。（3）围堵进攻。（4）迂回进攻。（5）游击进攻 市场跟随者策略：1、紧密跟随。2、距离跟随。3、选择跟随 市场补缺者策略：善于发现和尽快占领自己的补缺市场，并不断扩大和保护自己的补缺市场。18.谈谈你对公司治理结构的理解。答：企业是人与人之间为合作而设立的组织。无论企业家、经理人、投资者、雇员，他们之所以愿意合作，是因为与单独从事经济活动相比，合作是一个更优的选择。人们从企业得到的收益可以是工资、奖金、股息等货币形态的收入，也可以是心理满足、社会声望等非货币形态的收益，它们的总和一定大于每个人单干时得到的效果。也就是说，企业是使“112”这个表达式能够成立的组织。 公司治理结构可以理解为企业参与者之间的一组合约，它应该是一个多赢的制度安排。它必须使投资者愿意投资；经营者愿意成为投资者的代理人；投资者有积极性选择好的经营者；经营者有积极性为投资者创造价值。一句话，公司治理的目的是企业价值的最大化。 一个有效的公司治理结构，首先要求剩余索取权与剩余控制权相对应。所谓剩余索取权，是在企业总收益扣除税收、费用以及合同规定的利息、工资等支出以后，剩下收益的归属权；而剩余控制权是指合同中无法事先规定的、对企业资产和经营活动的指挥权，包括对企业经营者的监督和任免。两者对应，意味着企业利润与股东责任的统一。 其次，高级经理人的收入应该与企业的经营业绩适当挂钩。经理人对企业的日常经营拥有直接的控制，他的工作难以通过合同进行规定和监督，所以需要剩余收益的分享予以激励。特别是，为了让经理人着眼于企业的长期发展而不仅仅是短期利润，他的报酬应该与公司的股票价格相关。最好是让经理人持有一定的股份，成为内部股东，这样，他的利益可以跟外部股东的利益更好地一致起来。 第三，最优的公司治理结构应该是一种状态依存控制结构，即，不同状态下企业应该由不同的利益要求者控制。在正常情况下，企业由股东控制；在破产状态下，企业由债权人控制这里的债权人不仅包括银行，也包括没有得到货款的供货商，预付了货款但没有收到商品的客户，被拖欠了工资的企业员工等等。在一个合同不完备的世界里，只有状态依存控制，才能使经营者和资本所有者的利益达到最佳的一致。 第四，企业所有权应该适当集中在大股东手中。当控制权相对集中在少数投资者手中时，由于占有企业利益的大部分，他们比股权分散时更容易采取一致行动。大股东有动力收集有关企业的信息和监督经理人，在某些情况下，有足够多的投票权对经理施加压力，甚至罢免经理。这样，才能解决股权分散带来的“搭便车”问题。 在现实中，公司治理结构的有效性取决于四个方面的制度安排：第一，企业所有权安排，公司的正式股权结构是其中的主要内容；第二，国家的法律制度，包括公司法、证券法、破产法等法律规定；第三，市场竞争和信誉机制，包括产品市场的竞争，资本市场的竞争，以及经理人市场的竞争；第四是经理人的薪酬制度及企业内部的晋升制度。 公司治理结构的这四个方面是相互联系的，它们之间既有一定的替代性，又有一定的互补性。如果把公司治理结构比作实现公司价值最大化的一栋大厦，所有权安排就是这栋大厦的主体结构。主体结构不正，大厦就会坍塌。企业的所有权安排不当，企业没有真正承担风险的所有者，就不可能有健康的产品市场竞争，不可能有有效的资本市场，不可能有真正的经理人市场，不可能有经理人的诚信责任。19.试分析组织不愿意变革（抵制变革）的原因。答：抵制变革的原因可分为抵触情绪的一般原因和针对具体变革的原因两方面。无论变革内容如何，都会有以下4种原因：（1）惰性。通常人们不希望打破现状，因为走老路不仅舒服而且容易，所以大家不愿打破现状而去尝试新路。（2）时机。人们对变革的抵触情绪往往源自错误的时机，管理者应尽量在大家能接受的时候引入变革。（3）突然性。影响时机和接受能力的一个关键因素是突然性，如果变化很突然、超乎预料或很剧烈，那么抗拒就会是最初的几乎是反射式的反应。 （4）来自同事的压力。如果团队凝聚力强且反对变革，来自同事的压力就能让其成员反对哪性是合理的变革。针对具体变革有以下抵触原因：（1）个人利益。如果变革威胁到个人既得利益，就会反对变革。（2）误解。因为没有领会变革的目的也会反对它。（3）不同的评价结果。因掌握信息的差异，导致个人对变革的建议有不同的评价和看法。20.以一个你所熟悉的企业为例，鉴别出它所采用的战略及其组织结构，并讨论这一企业战略与结构的匹配性。海尔集团案例:一、海尔集团的发展现状海尔集团是在1984年引进德国勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融等领域于一体的综合性国家特大型企业。在总裁张瑞敏提出的创“海尔世界知名品牌”的思想指导下，通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略三个阶段的战略转变，取得了一系列骄人的业绩：从一个负债147万元的企业迅速成长为中国家电行业的排头兵、国家特大型企业；工业销售收入到99年达到216亿元，营业额268亿元，利润6.3亿元，利税13.8亿元，总资产109亿元，员工人数两万多人，已成为国内最大的家电制造企业；创中国家电第一名牌，99年无形资产评估达254亿元；冰箱股份公司上市，并以其优良的业绩进入沪市三十指数，标志海尔集团金融运作的成功；总结出先进的OEC（日清日高）管理模式，得到了国务院三位副总理的肯定；开发建成成片家电制造工业园海尔工业园，在合肥建立了本地化生产基地；建立了完善的产品开发体系及产品认证体系，四大主导产品企业通过ISO9001认证；产品花色品种繁多，已经发展到58个门类9200多个品种；建立了完善产品销售网络，电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机等产品的市场份额占有率均为第一。99年，海尔在美国建立了开发、制造、营销“三位一体”的经营构架，开辟了海外营销和海外建厂的新道路。建立起技术创新的良好机制和运作环境，海尔中央研究院投入使用，成为全国重点支持的技术创新企业试点之一。向新领域扩张，先后进入生物工程、住宅设施、小家电、黑色家电、信息技术产品等领域，为集团进一步发展开拓出广阔的空间。海尔集团十五年来的高速发展，引起了国内外舆论的高度关注。98年集团总裁张瑞敏接受美国哈佛大学的邀请，赴美国讲学，成为走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，“海尔文化激活休克鱼”被纳入哈佛教材案例库。英国金融时报报道：亚太地区最具信用公司评比，海尔列第七位，也是唯一进入前十名的中国企业，这个排名在韩国三星之前。美国权威的家电杂志公布全世界范围内增长最快的家电企业，海尔排在美、日等家电名牌之前，名列榜首。海尔总裁张瑞敏被亚洲周刊评为亚洲50位最佳企业家之一。二、品牌战略、品牌的提升与延伸最初，“海尔”不过是一个只说明产品（冰箱）生产厂家的商标名称，发展到现在，“海尔”已经是一个具有丰厚内涵的品牌，在国内外市场上均享有较高的知名度。在国内，海尔品牌已经是家喻户晓、人人皆知，成为国内家电第一品牌。在国际市场上，海尔品牌的知名度也日益提高。海尔名牌战略的成功不仅在于它注重提高产品的内在质量，更在于它注重提高产品的知觉质量，即把产品的高质量信息通过各种途径传递给消费者，变成消费者的亲身感受和信念，从而在消费者心目中树立了高质量的品牌形象。他们首先从产品特性、附加功能等方面宣传海尔产品质量高的依据，如ISO9001国际质量保证体系认证，这就提高了宣传的可信性，使消费者容易接受对海尔的宣传。每得到一种认证，他们都及时告诉消费者，因为能拿到这种认证，特别是他们拿到了进入美国、德国、日本等发达国家和地区的各种认证，对国内消费者肯定是一种鼓舞和支持。此外，他们还向消费者提供一些有意义的承诺，如全免费维修、全天候24小时服务等。在10多年的发展中，海尔的品牌形象经过发展完善，始终保持了它的连贯性与一致性，即使在品牌的延伸中也体现出这样的特点。品牌延伸已成为海尔为获得更大发展、获得更大利润而采取的手段。由于海尔品牌的高知名度、良好的品牌形象，海尔通过品牌延伸进入新领域，从而扩大企业规模，使企业获得更大利润。首先光有