论企业集团化管控及内部控制管理一稿

论企业集团化管控及内部控制管理论文选题符合专业要求。论文有一定的理论基础，但联系实际不够。同时请抓住论中中心，将字数控制在50006000字之间。一、企业集团管控概述（一）企业集团及集团管控的定义企业集团是以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权联结为纽带，跨地区、跨行业经营，乃至跨所有制和跨国经营的，具有多层次结构，产权以母子公司体制为主体的多法人经济联合体。 集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。包括：(1)母公司对子公司的管控，这是最常见的集团管控形式；(2)母公司对分公司的管控，这种形式也很多见，分公司不具备独立法人资格，在法律上可以分享更多集团公司的资源；(3)母公司对供应链、联盟的管控，这种形式不多见，一般是实力超群的集团公司如沃尔玛等才具备这样的能力。 （二）企业集团管控的主要模式及特点按照集团母公司的集分权程度不同和管控工具的不同可以划分成“战略管控型”、“财务管控型”和“运营管控型”三种管控模式。 1、财务控制型 采用财务管控模式的企业集团，集团母公司主要是作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。其主要特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导。母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作，对下属企业每年会给定各自的财务目标。母公司最为关注的只是子公司的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。集团母公司主要负责资产运作，因此职能人员并不多，主要是财务管理人员。2、战略控制型 对于采用战略管控模式的企业集团而言，其集团母公司作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。母公司除了在资产上对子公司进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和企业集团整体的战略规划，如子公司的战略发展规划、企业资产运用、全面预算管理、企业绩效管理、统一技术开发等。各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划和预算，再交由下属企业执行。母公司对子公司的管理主要通过年度报告或者季度报告的形式来表现。 实行这种管控模式的企业集团，为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，各下属企业业务的相关性也要求很高，集团母公司的规模并不大，主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如协调各下属企业之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 3、运营控制型总部采用该模式的企业集团，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动（或具体业务），总部从战略规划制定到实施都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。主要特征是表现出经常性的对下属企业同类管理领域的组织协调和集中化处理。例如在财务、营销、研发、市场等方面。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。各下属企业业务的相关性要很高。计划大多由总部制定、下属单位则负责保障实施。 三种模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。 现实中，企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合，且并不是一成不变的，将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。二、企业集团发展中面临的主要问题及管控现状（一）目前集团化发展中面临的主要问题不管是民营企业、国企还是外资企业，随着业务不断发展壮大，集团化运作都是发展趋式。但成立管理集团之后，是否真的如当初设想，整合了资源，提升了运营效率，提高了品牌知名度，根据调查，相当一部分企业不管是直接投资，还是并购，尤其业务多元化之后大多都历了资金链短缺、风险控制不到位、管理文化难以整合、总部管控力度不足等阵痛。具体表现在：1、战略定位的清晰程度：包括集团总部是否有清晰的战略规划？战略规划是否得到了严格的执行？企业是否具备相应的能力？集团总部和下属公司的战略方向是否一致？有哪些监控机制？战略规划的支撑体系是否建立起来？职能体系是否完善？2、总部的职能及与各下属公司的管理边界划分：包括总部的定位及职能管控模式是否清晰？总部职能如何设置？总部职责如何界定？与各子分公司的管理边界如何划分？权利边界划分时需要建立怎样的集团管控模式？集团如何顺畅协调专业分工细化带来的资源整合？ 3、总部对下属各单位的管控方式：包括集团总部、下属公司是否建立了完善的治理体系？权责设置是否合理？集团总部如何逐级有效监控下属公司的运营情况？集团下属各企业的运营风险如何掌握？匹配怎样的信息技术手段来提升集团管控？是否建立了完善的制度和流程来确保集团战略的落地？（二）集团管控的现状及对改善内控的需求集团企业常见的三级组织架构包括：集团总部子集团/事业部子公司，集团管控分为集团总部对子集团/事业部的一级管控以及子集团/事业部对下属子公司的二级管控两部分。在一级管控中，集团总部对子集团/事业部的管控内容主要分为战略管控、财务管控、人力资源管控、文化管控、风险管控、投资组合、产业组合等，涉足面比较宏观。在二级管控中，子集团/事业部对下属子公司的管控内容主要是延续集团总部对子集团/事业部的战略管控、财务管控、人力资源管控，同时还包括研发管控、品牌管控、营销管控、供应链管控、流程管控、信息管控等与业务管理紧密相关的内容。一级管控中的战略管控、财务管控、人力资源管控是重点，二级管控内容与企业的业务类型、企业成长发展阶段、企业的总体定位有关。1、战略管控现状分析首先我国企业集团的战略很多尚停留在领导层的想法和理念层面，并没有形成系统的战略体系。原因如下：一是集团企业对战略没有进行分层、分类考虑，战略方案缺乏全面性和系统性。二是集团战略在实施过程中并没有系统的支撑体系，如人力资源支撑、财务支撑、政策支撑，因此公司长期发展方向极容易被短期目标冲淡和左右。三是公司整体战略统筹与布局不明确，影响到集团内各产业的定位及组合，从而在集团内部展开资源掠夺，给集团的发展带来阻碍。其次是中国企业家在战略上常犯的错误阻碍了对集团战略的重视和深层次思考。我国企业集团的战略思考，尤其是民营企业集团的战略思考，通常是基于领导者悟性和经营智慧形成朴素战略，战略思考过程中缺少系统和科学的分析，决策与管理角色紊乱，难免影响战略思考的宏观性和穿透性。战略规划上，企业家以其经营智慧和悟性替代了对产业的系统研究，没有流程、组织、人力资源的支撑，缺乏科学的决策体系和决策流程。战略管理上，只有粗的发展目标和框架，无细化出配套子战略或战术，战略与战术两张皮，同时缺少对战略的宣贯，造成上下战略意见不统一，给执行带来难度。最后是战略性人才的缺乏、高效智囊团的匮乏难以制定出系统科学的战略规划体系和方法，弱化了战略规划在企业管理中的作用，造成战略脱节或战略方向性出现偏差。以上发展现状决定需要建立与完善战略管理机制，规范战略制定、战略执行、战略控制及反馈等战略全过程过程管理。2、财务管控现状分析首先是尚未建立起完善的财务控制体系。财务控制体系纵向可以划分为事前控制、事中控制和事后控制，横向可以划分为成本费用控制、资产保全控制和现金流控制。我国企业集团财务控制方面面临的主要问题有：项目事前控制事中控制事后控制成本费用控制1、缺乏预算环节1、基础管理较差1、 缺乏合理性分析2、缺乏阶段性目标的分析控制2、缺乏例外管理控制程序2、未建立相应的约束、激励机制资产保全控制1、缺乏投资分析评价体系；2、缺乏风险预警体系1、缺乏风险控制体系；2、缺乏投资效率评价体系1、缺乏投资效果评价体系；2、未建立相应的约束、激励机制现金流控制尚未建立完善的信用管理体制；现金预算控制不完备缺乏现金使用情况的分析、反馈；缺乏信用记录的不断完善其次是缺乏先进、有效的财务管理手段和技术。集团总部对下属子公司通常是通过统一结算的方式进行控制，预算、成本核算等其他管控措施和手段使用较少，发挥的作用也有限。审计方面虽然严格执行国家政策，但尚未将外部审计和内部审计较好地结合，从而引发了一批腐败案件的发生。最后是专业财务管理人员严重匮乏，集团资金没有发挥出“1+12”的叠加效应。集团的最大优势就是资源的整合与集中，从而降低企业运行成本，发挥整合效应。以资金管理为例，通过资金的统一管理形成资金蓄水池，可以通过内部银行的形式带来额外收益，也能确保完成单体企业不能完成的项目。另外通过企业的规模效应，获取广泛的融资投资渠道，为企业创造良好的金融环境。因此，集团的财务管控目标决定必须科学设定财务考核指标，规范资金管理，突出组织绩效导向，保证资产安全性及效益性。 3、人力资源管控现状分析首先，人力资源规划功能的缺失从各个方面影响了公司人力资源管理的效果。在岗位职务规划上，岗位职责界定不清，具有潜在富余人员。在人力分配规划上，人员没有合理配置，存在人才浪费。在人员补充规划上，没有形成人才梯队，后备人才不足。在教育培训规划上，人员业务素质有待提高，缺少发展动力。其次，有的企业集团招聘工作缺乏基础，人员与市场脱节，待遇没有市场化，招聘依靠关系，难以吸引到优秀人才。具体表现在：招聘工作没有计划性，基本是用人部门有需要即确定；缺乏系统的招聘工作流程，人力资源部基本靠口头或职业敏感性了解招聘需求；人员引进没有实现市场化运作，而是因为合作或各种关系的了解引进到公司来；招聘管理系统没有与人力资源的其他系统运作紧密联系起来，人才进来以后的培训、任用、管理问题较多；对于公司发展起到重要支撑的管理人才和技术人才严重缺乏。再次，公司的培训在内容和频率方面不能充分满足员工的需求，培训重点和方向还有待调整。一个是培训量不够，另一个是培训效果，因为和员工工作生活联系不够紧密，对员工帮助不大。第四，员工工作能力开发和职业发展生涯的缺失，不能有效引导员工将个人目标与组织目标协调一致，也无法建立起对公司的忠诚。具体表现在：录用时无明确的职业发展和能力开发指导；公司的培训不能满足需要，员工凭感觉提高自己；上级与员工的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导；未帮助员工分析自身工作情况，考核绩效未成为引导发展的标准；激励不足，难以鼓励员工自主学习，提高技能；内部岗位设计管理上，公司组织变化大，部门职责不清，岗位职、责、权、利不对等，员工怨气大。第五，缺乏科学有效的考核约束机制，公司的压力机制建立不起来，不利于其能力的提高和新陈代谢，也容易导致一些重要管理岗位出现断层。表现在：没有实行系统地绩效考核体系，考核对员工切身利益影响较小；激励和约束不到位，导致管理风险；缺乏决策的动力和依据，不想决策；人才培养容易出现断层，尤其是中高层领导者的培养方面很容易出现没有接班人的现象；人员自然新陈代谢和竞争淘汰机制无法形成，严重阻碍人才选拔和企业发展。第六，由于缺乏内部岗位机制评估体系和外部市场薪酬调研机制，企业薪酬对外表现为不具有竞争力，对内体现不出公平性，难以留住关键人才。最后，公司缺乏对高级人才或者关键人才的激励机制，难以使高级人才长期为企业服务。因此，集团人力资源管控必须从战略层面完善集团人力资源发展规划，建立系统的招聘、培训、绩效、发展体系及管理机制，强化高级管理层的考核及后备人才梯队的建设。三、构建有效的集团化管控体系（一）集团管控模式的选择需考虑的因素随着企业集团的形成和发展、集团内部管理的整合，近年来，集团管控体系的架构已成为各大企业集团迫切要解决的问题。既要管理好下属企业，又要有助于调动下属企业的积极性，是集团管控体系架构构建的根本目标。构建时应考虑以下几个主要因素：1、 行业特点不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。通常情况下如果业务运营比较单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权管控的基本条件，而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重于分权型管控。2、发展战略 集团发展的未来取决于集团能否取得并保有竞争优势，这种竞争优势体现在两个方面：首先运营效率，其次是战略定位。战略是集团的差异化定位，指明集团做什么。清晰的战略需要思考三个问题：在哪个领域竞争、如何竞争和依靠什么竞争? 集团战略对组织结构的影响是巨大的，两者之间的关系是：战略决定结构，结构传承战略。集团应以战略为导向，根据市场吸引力和企业自身竞争力鉴别关键和核心业务，以确保战略性的资源配置；在此基础上，将集团的业务划分为不同的产业集群，对处于不同产业集群的企业采取差异化的发展策略及管控模式，并调整相应的组织结构。 有效的战略需要具备六个特点：首先，战略的价值诉求，就是企业做的事情和其它竞争者相比有很大的差异。其次，要有一个不同的、为客户精心设计的价值链，这样才能有特色，否则只是运营效率上竞争；再次，基于企业的实际情况，摒弃不切实际的创新和定位；第四，要做清晰的取舍，确定哪些事要做，哪些事情不要做，这样可以使你的战略很难被竞争对手模仿，第五，在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的，第六，战略要有连续性，任何一个战略必须是可以实施三至四年，否则就不算是战略。如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略。当然，这并不意味就永远一成不变，而是要清晰变什么，不变什么。 3、总部定位 建立完善的现代企业制度，集团总部的功能定位也是必不可少的。集团需要系统规划资源与能力，明确界定和划分集团总部及各业务单元各自的功能定位，为实现企业的战略发展目标而努力。 总部定位是明确总部在集团整体价值创造中的作用，以及集团总部具体通过承担哪些关键职能来实现集团整体价值，以确保集团整体价值远大于集团内各分子公司各自价值的简单加总，并为集团公司(总部)的部门设置寻求依据。一般来说，集团总部通常具有六大功能，即战略管理、资产管理与投资、业绩管理、财务管理、人力资源规划及协调与共享服务。总部定位需考虑多方面的因素，如产业构成、集团战略、企业生命周期、行业的发展、竞争情况、管控方式、领导风格等等。在不同的管理模式下，集团总部功能定位的侧重点也有所区别。在财务控制型的管理模式下，集团总部一般侧重于投资和财务管理，而总部的其他功能则被弱化或者取消。在战略控制型的管理模式下，集团总部的功能主要侧重于战略管理和投资管理。在运营控制型管理模式下，集团总部则又多了一项运营中心的职责，在这种管理模式下，集团总部的功能最为全面，战略、投资、运营等均会涉及到。 4、 组织规模及业务发展阶段组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围。在企业集团发展初期，成员企业较少，属于单一区域，这种情况下集团有足够的能力对成员企业实行紧密的集权型管控。而当企业规模不断扩大时，需要管理和协调的事务越来越多，全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量，面对竞争日趋激烈的今天将极为不利；这就需要集团总部逐步放权，向分权型管控过渡。以万科为例，在发展初期万科实行的是集权型管控，投资的经营权和决策权分离，有限的专家资源全部集中在总部，各地子公司的投资决策、人员、资金等专业性事务都上报给集团进行决策。随着万科快速扩张，区域子公司越来越多，现在全国24个城市运作约50个项目，依靠万科集团来一一作出决策，将贻误战机。因此万科在2005年对管控模式进行了重大变革，由集权型管控向分权型管控转变。 5、责权体系 在组织结构中，有很多的关节点，这些节点承担着不同的任务，负有不同的职责；同时，为了保证任务的完成，又必须赋予他们相应的权力，所有关节点都是权利与责任的集合，从而就形成了集团的责权体系。在此基础上建立明确的核心管理流程，则成为解决企业关键问题的决策机制。很多集团之所以看上去组织完善，制度严明，但是运行起来困难重重、麻烦不断，就是因为责权体系不完善造成的。以前，国内讨论集团管控或者母子关系管理理论和模型的时候，很少涉及责权体系，那时对这个问题的认识还处于粗浅的地步，自然也无法为集团提供有效的指导。 一体化的责权体系是组织机构有效运行的保障。具体而言，责权体系是在既定的发展战略、组织结构、业务流程的基础上，公司就其各项活动参与者的责任和权利的界定划分形成的管理体系。集团各管理层次的责权是不同的，涉及到集团各管理层次的责权划分问题。总的来说，在集团总部和板块/事业部/二级公司之间的责权划分原则是“统一领导、统一政策、分散经营”。 在经营管理过程中，责权是通过流程体现出来的。因此，梳理优化核心管理流程，明晰流程中的关键点、障碍点和控制点，确定各岗位的责任范围和承担方式并赋予相应的权限就成为建立责权体系的关键。一般来说，集团高层领导需要摆脱日常事务，集中于公司发展战略、组织建设和投融资等重大决策；总部职能部门协助领导制定发展战略，统一负责公司的对外投资和融资，对下属公司实施监管并为之提供集中服务；板块事业部/二级公司董事会则依据总部的发展战略和管理规范，研究制定各自的经营战略，聘任总经理，审批年度预算，监督企业运营；二级公司管理层则依据公司总部和董事会的发展战略，独立经营，积极发展提高效益。 6、集团总部的管理能力不同的企业，表现出来的管理水平不同。总部的管理能力主要表现在人员的结构、人员素质、管理技能、考核与激励以及信息沟通能力等方面。企业在不同的发展时期，表现的管理水平也不同，通常来说，企业在发展初期，管理水平一般较低，比较适合采用集权的管控模式，这样才能有效保证企业的整体目标的实现，如果在管理能力较低的情况下采用分权的管理模式，很容易出现企业失控的现象。当企业集团发展到比较成熟的阶段，企业已经形成了较为完整的制度体系，总部人员的管理水平也有了大幅度的提升，管理经验丰富，训练有素，则可较多地分权。如果管控模式的选择过程忽略了集团总部的管理能力，那么企业要么不能充分利用现有的人力资源，要么就是执行力不足，企业发展缓慢。 7、信息化水平 在激烈的市场竞争环境下，信息对一个企业来说尤为重要，关系到企业的生死存亡。对于集团总部而言，信息是科学决策的基础，是把握市场先机的前提。因此，总部对集团内外部信息的把握都将是衡量企业竞争能力的重要因素。然而，在任何一个企业，信息资源都是相对分散的。企业规模越大，产业越是多元化，信息资源就越分散。企业信息化技术的改进都有助于分权，也有助于集权。对于发展初期的企业集团来说，信息化水平更加利于总部的管理控制，使集团总部更加倾向于集权管控模式。8、企业文化 企业文化对企业员工的价值取向和行为方式具有强有力的导向和支配作用，从而影响企业的经营效率。因此，企业集团的管控模式的选择也应当充分考虑到企业文化的现状。如果企业形成了统一的企业文化，对于集权管理有很大的帮助。企业集团往往拥有众多的成员企业，这些企业在长期的经营管理中，有可能会形成，甚至已经形成亚文化，这种情况下，由于文化上的差异，集权管理的效率将大大降低，甚至有可能出现管理失效的情形。当然，对于我国大多数由国企转制的企业集团来说，企业文化的建设大同小异，长期以来企业的文化差异并不十分大，虽说有亚文化，但不可能形成文化冲突，这种情况下集权管理一般不会受到很大的影响。但对并购的企业，彼此文化差异很大，形成冲突的可能性也非常大，采用集权控制可能会存在难度和问题，可适当采用分权的管控方式，并重视亚文化整合，积极塑造和传承主流文化。（二）集团管控体系的构建内容1、集团战略管理体系 实行战略型及运营型管控的企业集团需建立战略管理体系。集团管理体系中战略管理贯穿始终。中长期的战略规划是集团公司各级组织方向一致、步调一致，追求持续稳定发展的“航标”。战略管理体系包括战略管理制度、信息收集制度、计划管理制度、战略分析及预控系统等。2、集团文化管理体系 实行战略型及运营型管控的企业集团需建立战略管理体系。集团文化管理体系是共同的价值追求，经营理念的统一以及行为规范和管理制度的一体化，是企业集团良好运营的“灵魂”。构建时总部可建立统一的文化发展规划，确定文化理念及文化发展方针，指导子公司的文化建设方向。3、集团组织管理体系 （1）从组织层级方面架构四个体系：战略决策体系；营销体系；职能支持体系；中介服务体系。（2）从职能定位方面明确三大中心： 投资中心：集团总部是投资中心，履行战略决策、资产经营、金融管理、人力资源开发与管理、经营监督和综合调控等职能；利润中心：在集团总部的授权范围内，对生产经营进行相对独立决策的经营单位。它们既能控制生产和销售，又要对成本和收入负责；成本中心：只对成本和费用负责，既不产生利润也不对此负责的单位或部门，包括标准成本中心和费用中心。4、集团监控管理体系 （1）集团目标管理体系：集团通过目标管理层层落实责任，层层传递业绩压力，保证生产经营及管理目标的实现。（2）集团人事管理体系：明确集团公司的人事管理重点，架构集团公司人才培养的流程，为集团业绩目标的实现提供充足的人力资源保障。（3）集团业绩管理体系：建立关键业绩指标（KPI）绩效管理体系；建立薪酬管理体系；建立以股权激励为核心的长期激励体系；建立以职业生涯规划为核心的员工发展体系；集团财务与审计管理体系。5、集团运营管理体系实行运营管控型的企业集团需建立运营管理体系，包括(1)集团营销管理体系、(2)集团物流管理体系、(3)生产研发体系、(4)集团其它职能管理体系。（三）集团化管控下内部控制管理的优化措施1、健全公司治理结构，构建廉洁高效的内部控制环境根据公司规模及发展阶段的特点，可以构建直线职能制、事业部制、母子公司控股制、混合型等组织架构，并建立子公司及其利益相关者的保护机制、关联公司间的协作机制。母公司通过股权控制、战略控制、人事控制、财务控制、文化控制等方式实现对子公司的管理及高经管理人员履职监督，重点打造绩效文化、执行力文化、廉洁自律文化、创新文化，统一管理思想，传承管理理念及企业家风格，以形成差异化的竞争优势。对于并购或多元化的企业集团，各子公司由于业务特性千差万别，集团对其的控制梳理和文化整合就显得非常重要，一是避免并购后双方对文化不适应造成管理层难以彼此融入，总部对业务不熟悉采取过多的捆绑式控制阻碍业务发展及形成管理层的敌对情绪；二是避免总部对其管控不足，不能有效控制资金、监督经营者的绩效及道德风险问题。因此清晰地梳理总部与业务单位的管理边界就显得非常重要，以保证集团投资者不干涉经营问题，又能对投资对象实施有效的控制。2、引入全面风险管理，加强风险识别、评估和防范总部成立风险管理部门，牵头组织总部各部门及各业务单位识别、评估、梳理自身的风险，总部可从治理层面、战略层面、投资层面、财务层面、政策法律层面进行，各业务单位从政策法律层面、市场层面、经营管理层面、财务层面进行，实际执行中可由审计部进行。风险管理的基本流程包括风险管理初始信息的收集、风险评估、制定风险管理策略、提出和实施风险管理解决方案、风险管理的监督与改进五个方面，每一类风险分别按重要程度及可能造成的影响大小分为高风险、中风险、低风险三类，界定后针对每类风险分别确定相关的控制流程和管理权限，并完善相应的风险管理策略和内部控制制度流程，落实风险管理责任人，定期对风险策略的管理情况进行跟踪监督，形成自查报告提交总部监督部门。此循环可在执行中按年或不定期持续优化，并贯穿于企业管理的各个环节和经营过程中的基本流程，成为管理者自觉利用的管理工具，以培育管理层的风险管理意识和团队的风险管理文化。3、梳理业务流程和管理制度，完善内部控制流程风险管理体系建立后，总部各部门及各业务单位应根据风险管理策略，评估现有制度流程的适应性，完善各类控制流程及管控机制。对于业务单位，主要完善与业务相关的各类制度流程，可整合质量管理体系，内部控制流程应主要保证建立完善的资产和记录保护制度、不相容职责分离制度、授权审批制度、内部核查制度等，以保证资产和信息的真实完整、遵循法律法规政策、提高经营活动的效率及效果。对于总部，则要完善上述与战略控制、财务控制、人力资源控制相关的各类管控机制，如战略管理机制、绩效指标考核体系及政策、人力资源政策、授权政策等，以保证用机制推动