营销故事(三)

案例6.金娃：颠覆行业理念喜之郎(市场领先者)VS金娃(市场扰乱者)扰乱战略：在实力、价格、渠道等各方面实力均相差悬殊的情况下，创造了自己全新的产品“理念”，打破行业竞争规则。扰乱结果：2001年，金娃广告费率仅仅为销售额的2%，但仍然以42%的增长率成为全果冻行业增长最快的品牌，2002年第一季度更是达到了63%的增长率。一句广告语，缔造了一个神话。听起来，似乎有点夸张，但事实确实如此。这句经典的广告语是：果冻布丁，喜之郎”，创造神话的就是果冻行业的老大“喜之郎”。1998年喜之郎绝对市场占有率高达到83%，比第二位跟随者高出80个百分点。这位排名第二的跟随者就是“金娃”。当果冻行业内众多的小品牌们面对“喜之郎”神话，或甘于现状、或收缩撤退、甚至或死亡倒闭的时候，“金娃”站了出来，挑战“喜之郎”。有营销专家感慨，金娃虽然位列果冻市场次席，但要挑战年销售额五六倍于自己的喜之郎，无异于以卵击石。金娃老总谢立平却有自己的看法，“世界上比恐龙大得多而灭绝的动物比比皆是，大并不可怕。”“营养法则”终结果冻愉悦性时代2000年12月21日，谢立平到深圳参加了中国第一届品牌营销论坛。在论坛上，谢听了营销专家翁向东的主题演讲低成本创建强势大品牌的模式。谢抑止不住内心的激动，他觉得，翁讲的模式正是金娃挑战喜之郎所需要的。谢立平和翁向东相见恨晚，立即邀请翁为金娃设计营销战略。经过对果冻市场尤其是对“喜之郎”进行了详细考察和缜密分析之后，翁向东给谢立平提出了一项全新的营销战略，这是一项和传统的果冻营销法则完全相反的营销策略。它就是“社会营销”。2001年1月18日下午，金娃果冻的老总谢立平在“呼吁社会营销”的研讨会上，提出了倡导社会营销的概念，并呼吁企业自觉地将营销活动同消费者长远利益、自然环境、社会环境的发展联系起来，从实施可持续发展战略的高度来开展社会营销，呼吁儿童食品行业不要把果冻作为“愉悦性产品”来经营。总产值已超过三十多亿元的果冻行业中的有一个公开的秘密：美味口感和包装、极具煽动性的广告、各种促销卡是中国果冻业的三大市场支撑点。给消费者带来一时快感却对长远的身心健康没有好处的产品在国际上一般叫“愉悦产品”，从这个意义上讲，果冻无疑是被当作愉悦产品来经营了。十几年的竞争发展，果冻行业中许多品牌几乎都陷入了一个误区，即只要把包装、口感做得吸引少儿，再策划诱惑性的广告在电视上海投一把，销量就能上去。而广大年幼的少年儿童对此可以说是毫无“免疫力”的，他们还不具备独立思考的能力，什么好玩就要什么。年少不更事的孩童跟着感觉走，吵着、嚷着、闹着非买不可，父母明知这些对孩子的身体没什么好处，为了哄好孩子只好皱着眉头购买。金娃公司意识到像一般的企业那样依靠美味的口感、花花绿绿的包装、极具诱惑力的广告吸引孩子是对消费者长远身心健康的不尊重，把果冻当作“愉悦产品”来经营虽然能获得一时暴利，但与父母的真实心愿南辕北辙的做法终究会遭到消费者的反感。金娃公司决定不走猛打广告诱惑孩子的营销路线，改走扎实的社会营销之路，金娃完全遵循“营养”的原则，强调每一颗果冻都应该为孩子增添营养，而非仅仅美味，使产品不仅让孩子吃的时候获得口感的享受还有利于孩子长远的身心健康，让父母也乐得为孩子购买。确立“功能性营养果冻”的定位，关键的是如何将其具体化。在具体化之前，有必要与了解双方各自的长短。在营销的四个要素产品、价格、渠道、促销上，谢立平就金娃与喜之郎进行了比较。在产品开发方面，金娃优势明显。1997年推出的“布丁王”双层果冻布丁、1998年推出的“啫喱冰”可吸式果冻，以及1999年12月推出的独具特色的“开心一派果浆布丁”，在国内都属于首创性的产品，完全居于领先地位，并引来喜之郎的跟风行动。但是由于营销、包装方面的种种原因，这些技术上的先进没有带来市场上的领先，跟进者喜之郎后来居上。在价格方面，金娃比喜之郎略低，但是果冻的价格弹性并不明显。喜之郎渠道之庞大与完善自然令谢立平非常羡慕。但是，喜之郎渠道是建立在其巨额广告投入的基础上的。就渠道策略而言，喜之郎依靠的是广告的拉力，作为“果冻布丁”的代名词，经销商心里愿意也好，不愿意也好，都会经营喜之郎的产品以证明自己的实力。相反的是，金娃虽已经初步建立比较广的销售网络，但靠的是自身的推力，力度并不大，在促销方面，双方都无特别的创新。知己知彼，百战不殆。金娃要出手了。反攻开始2001年开始，金娃发动了凌厉的攻势。先是舆论造势，金娃抛出“社会营销”理念后，引起了强烈的社会反响，新华社、中国食品报、经济观察报、中国经济时报等权威媒体以较大篇幅热情报道了金娃的社会营销战略.一时间，金娃在中国掀起一股社会营销热浪，成为2001年中国营销界难得的亮点。借此东风，金娃在央视大风车栏目大做广告。广告里的孩子们穿上动物衣服，有俏皮感和明确的记忆点，能引起电视机前小朋友的共鸣，从而激发购买欲望。每一种果冻与动物的特点相匹配，富有情趣，比如机灵的猴子吃健脑果冻，广告语是“学好电脑先健脑”，长颈鹿吃的是高锌高钙果冻，广告语是“高锌高钙长得快”。当金娃朗朗上口的广告词响彻大江南北的时候，金娃在全国推出大型的“吃金娃果冻，玩恐龙兵团争霸棋游戏”活动，拥有自己的“兵团”对孩子尤其是男孩子来说是多么梦寐以求的事情，恐龙兵团正好满足了孩子们儿时争强好斗的心态，因此该项活动在全国一推广，就受到了广大儿童的追捧。金娃的销量呈直线上升趋势。与此同时，金娃老总谢立平亲赴北京，宣布以20万元重金寻找童谣作者。原来在60年代，有一首广泛流传于我国的著名童谣：“金妈妈生了个金娃娃，金胳膊金腿金脑袋瓜”但这首脍炙人口的童谣的作者，却一直鲜为人知，金娃为此出资20万元寻找作者。金娃的举动引起了业界人士的广泛关注，谢立平对记者的解释是，由于公司产品主要面向广大儿童，公司打算用金娃娃这首童谣作为企业的系列广告用语之一，为了防止侵犯童谣的作者权益，保护知识产权，他们在爱苦苦寻找未果的情况下，决定求助新闻媒体，寻找童谣作者以便完成这项合作。金娃此举有一石二鸟之效，以四两拨千斤的手法，使金娃的知名度通过媒体广泛传播得到大幅度的提升，同时树立了金娃的公众形象：有强烈的社会责任感，对公众负责。消费者于是转而对金娃的产品关注起来，事实上也证明，金娃产品在“寻找”活动开展后卖得风生水起。然而金娃没有止步，而是更上层楼，一个为中国孩子寻找美丽童谣的大型活动“全国童谣征集大奖赛”拉开帷幕，此活动意在弥补当代儿童生活优越童谣匮乏的缺憾，用朗朗上口的好童谣取代那些低级俗套的所谓“新”童谣，并希望以此唤起社会对儿童精神产品的重视。按照谢立平的规划，金娃的上述每一项活动都紧紧围绕核心价值展开，核心价值就像交响乐团的指挥，企业的一切活动都要听从指挥，这样才能奏出行云流水的音乐。金娃的社会营销取得了丰硕的成果，2001年，广告费率仅仅为销售额的2%，但仍然以42%的增长率成为全果冻业增长最快的品牌，2002第一季度更是达到了63%的增长率，这对广告依赖度很高的果冻业而言简直是一个奇迹。专家点评：纵观整个案例，金娃老总提出的“社会营销”观点是一大亮点。由此出发，对果冻产品重新定位为“功能性营养果冻”，这是金娃的一大营销创新。那么，这种创新有多大程度上被消费者接受了呢？实际收益与赚取的品牌知名度是否相匹配呢？应该说，果冻行业以前的产品定位十分成功，虽然果冻没有多少营养，但它满足了小顾客们的一个重要需求愉悦性需求。金娃果冻虽然增加了营养需求，其愉悦性需求却不曾减少一点，大量广告(大风车)、市场宣传(寻找童谣、赞助比赛)、促销卡(恐龙兵团)等等其势头与以前的竞争方式如出一辙。而在最先抛出的“社会营销”，则在此不见了踪影，很有一种“明渡陈仓，暗修栈道”的意味。兵法云，兵无常势，水无常形。这一案例从竞争手段上给我们以耳目一新的感觉，同时，其关注顾客，寻找新需求的努力也是值得首肯的地方。需要深入研究的是，在金娃的成功中，有多少市场份额是从竞争对手处得来，又有多少是来源于新需求，如刺激了以前不买果冻的顾客开始消费果冻，老顾客购买更多的“金娃”。M附文：营销是一场战争文/骆蔚传统的营销概念让人认为营销必须满足消费者的需要和需求。长久以来，营销人员总是笃信面向客户(Customer-Oriented)，二次世界大战以来，“客户就是上帝”这一观念至高无上，统治了整个营销业。但是现在“客户是上帝”这一观念看来要受到质疑了，多家公司曾一度忠实地执行了营销专家的指示，然而却看到上百万的资产白白地流走，留下的只是面向客户的灾难性的努力。因为，现在每家公司都是面向客户的，假如十几家公司都在竭尽全力满足客户的雷同需求，这不仅不能创造更多客户的需求，反而提升了客户的期望值，而这无疑将为提高客户满意度设下障碍。因此，现在一个公司要想成功，必须面向竞争对手(Competitors- Oriented)，必须寻找竞争对手的弱点，并针对那些弱点发起营销攻势。一份好的营销销售计划应该有更大的一部分是关于竞争的：仔细分析市场中的每一个主要参与者，列出竞争中的弱者与强者，同时制定出行动计划，去剥削弱者，抵御强者。更为理想的情况是这份计划中还应该包含一份竞争对手的主要销售人员名单，包括他们惯用的销售战略及运作风格，就像二战时德军拥有盟军将领的名单一样。这意味着企业必须做好准备，发动营销战争。成功的营销战将越来越像军事战争一样，必须制定战略和战术即作战计划。公司必须学会怎样对竞争对手发起进攻或包抄、怎样坚守阵地(实施防御战)、以及何时发动侧攻或游击战。虽然现在众多的营销概念中几乎没有提到“竞争”这个词，但这却是现在营销人员乃至全体员工时刻不能回避的问题。任何行业或领域的参与者都会在市场中扮演四种不同的角色：市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者。他们分别占有的市场份额大约为：43%、25%、15%、7%。市场领导者在相应市场中占有最大的市场份额。在价格影响力、新产品和新技术开发、分销网络覆盖和促进力度等方面处于领导地位。市场挑战者必然是处于市场第二位和第三位的公司。像汽车行业的通用、软饮料行业的可口可乐、化工行业的杜邦，零售行业的沃尔玛，IT行业中分销商Ingram Micro，服务商IGS，软件行业的微软，做网络产品的Cisco都是在市场中占据领导地位的。当然，市场领导者占据领导地位，对于他来说主要是巩固自己目前的地位，捍卫市场占有率，所以采取的战略必然是防御战略，例如：1、开发整个市场，寻找、创造新客户群；开发新技术、新产品；开发新用途扩大使用量等。2、扩大市场份额：保持盈利率、改善成本。3、坚守市场份额：即防御战略。而市场挑战者就不同了，要想进一步发展，就要采取进攻策略，以扩大自己的市场份额，而进攻的前提就是首先要明确战略目标和竞争对手，也就是说要明确谁是市场领导者，抓住市场领导者的薄弱环节，进而攻之。市场追随者的首要任务不是挑战，而是保持和增强现有竞争力，所以一般采取寄生策略，避免直接竞争，在适当时机发动侧翼战，夺取或剥削领导者的薄弱市场份额环节。市场补缺者是指中小型企业，这些企业主要是靠特色经营，专业化定位，看准一个专业市场来精心耕作，对于他们来说，需要集中力量做好目前的事情，需要顽强抵制分散力量的诱惑，绝对不能搞多元化发展，可以发动游击战，看准时机打一仗。一、进攻战我们谈到营销的本质即公司之间的斗争。既然是斗争，首先要考虑的当然就是兵力原则。胜利通常属于更强大的一方。如拿破仑所说：上帝站在兵力多的一方。市场营销也是如此，决不要低估兵力原则。当你看到“施乐公司进军办公自动化”同时副标题为“试图在办公自动化中取得领先地位”的新闻时，我想你的震惊和怀疑恐怕不会亚于看到“丹麦要侵略16倍于自己国土面积的德国”的新闻。因为当时施乐在办公自动化产品的年销售额还不到20亿美元，而IBM已达到400亿美元。优秀的军官不会向数倍于自己力量的对手挑战。大致看来，进攻要想成功，应该在进攻点投入不少于敌方3倍的兵力。这告诉我们，营销中，从一个根基牢固的竞争对手手里夺走生意，要比从原本不受影响的客户那里得到生意要难得多。那进攻战适用于什么地位的公司呢？适用于处于市场第二位或第三位的公司，即我们所说的挑战者。这类公司应该集中力量向市场领导者发动持久进攻。进攻战有三条原则。1、目标瞄准市场领导者。目前，处于二、三位的公司挑战者的特征是，遇到营销问题时的第一反应是研究他们自身，考虑自身的弱势：产品质量、市场占有率、销售人员素质、产品价格、技术实力、服务品质和销售渠道等。这就是为什么最后导致公司的行为举止都像市场领导者一样。其实，二、三位的公司应该做的是把精力放在领导者身上，考虑市场领导者的上述因素。领导者占据的是客户的头脑，要想赢得胜利，必须去抢占领导者的位置，再取而代之。然而，让市场的第二位公司认识到这一点不太容易。多数的销售计划都是“增加我们的市场份额”，而且我们经常会看到类似的计划目标。对于第二位的公司来说，更好的策略应该是盯住领先者：“我们怎么才能让他们的市场份额减少？”这并非是要去炸掉其厂房或阻断其渠道。营销是精神战，而人的头脑就是战场，一切进攻在此进行，形象、传播和声音便是武器。2、找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。IBM的产品价格高昂不是其固有的弱点，由于规模生产和有效成本控制，IBM能在行业中占据成本领先，在价格上来攻击IBM是非常危险的。领先者都是卓越而成功的公司，要找出他们的弱点并不容易。赫兹公司(Hertz)是全美最大的汽车租赁公司，拥有覆盖广泛的租车网点，丰富的车型储备，一流的服务人员和服务品质这些都是强势。作为第二位的阿维斯(Avis)则瞄准其弱势等候的队伍很长，于是，阿维斯在广告中说：“从阿维斯租车吧，我们的队伍更短。”“简单容易”的想法常常诱使人们掠夺弱者，而不是强者。而事实正好相反。公司规模越小，就越努力地保护自己拥有的份额，他们会采取降价、打折或延长保修期等措施。因此，决不要和一个受伤的野兽较量。3、在尽可能狭窄的阵地上发起进攻。第二位和三位的公司可以只专注在一种或几种产品或服务上。“品种齐全”的全面解决方案是领先者才可以负担得起的奢侈。二战中，进攻通常都是在非常狭小的阵地上发起的，有时仅在一条小路上。只有突破防线后，进攻才可以横向发展。因为在整体上不占优势，只能运用集结兵力，达到局部优势。营销如果一下子在广阔的阵地上投入多种产品，发动全面进攻，企图尽快获取尽可能多的领地，最终一定会丧失所有的领地，损失更多。值得强调的是，成功的进攻战为数不多。一次对600家公司为期两年的调查中，只有20%的公司市场占有率提高了2%或2%以上。注意一下公司的历史，不难看到，随着时间的推移，市场占有率到达一点就冻结不变了，就像第一次世界大战中，作战被迫转入了堑壕战时，战绩仅以码来计算，而非英里。进攻战适用于最有谋略和技巧的营销人员，同时也取决于领先者的“配合”，如遇到重大人事更迭、重大策略失误时，就是最好的进攻时机。大家应该还没有忘记模拟手机时代的市场领先者摩托罗拉吧，在向数字手机过渡时因为策略失误，让当时的挑战者诺基亚伺机发起猛烈进攻，进而成为市场领先者。二、侧翼战对于许多营销经理而言，市场领先者进行防御，处于二、三位的公司伺机进攻都是再自然不过的战略。那么，其他的公司，比如市场追随者和补缺者该以什么样的战略为主呢？这就是我们要谈的第二种营销战略侧翼战。在许多营销经理看来，侧翼战只不过是军事上的概念，而很难在市场营销中加以利用。事实并非如此，侧翼战是一种极具创新的方法。无论对于营销还是军事来说，侧翼战都是一种类似赌博的大胆行动，而且是一场豪赌，必须要对每天乃至每时每刻进行周密计划。许多军事指挥官把大量时间用在制定作战计划上，试图找到发动侧翼战的方式。美国在1950年麦克阿瑟将军领导的仁川港登陆就是一次成功的侧翼战。比起其他战略形式，侧翼战更需要掌握作战原则。开始实施后，还要有预见战局发展的远见能力。侧翼战同样也应该遵循三项原则。1、在竞争较薄弱或暂无竞争的地区发起你不会让伞兵在敌人的机枪口上跳伞吧，自然也不会把产品送入对手已占领市场的虎口之中。发动侧翼战并不需要像市场领先者那样推出新产品、新技术或新服务，但你的产品中必须有创新或独特的部分，让客户对你有新的认识。DEC曾成功地向IBM发动侧翼战，推出小型机，当时客户称之为微型计算机，用以抵抗IBM强势的大型机。传统的市场营销理论把这种方法叫“市场细分”(Market Segmentation)，即寻找市场空缺。想成功地发动侧翼战，必须抢占细分市场，否则，就变成了向严密防守的劲敌发动纯粹的进攻战。奔驰(Mercedes-Benz)曾在高档汽车市场向凯迪拉克(Cadillac)发动侧翼战，使后者的潜在客户转而购买奔驰因为他们已经习惯了“买最好的”。2、侧翼战必须“奇袭”与进攻战和防御战不同，侧翼战几乎是不可预见的，因而在战术中“奇袭”变得至关重要。奇袭强度越大，迫使领先者做出反应进而设防的时间就越长。同时，奇袭还能削弱对手的士气，让竞争对手暂时茫然不知所措。大家还记得我们谈到的“戴特尔”(Datril)被强生公司成功阻击的例子吧。那本该是一场出奇制胜的侧翼战，却由于市场测试和过多的调研而变成了一场向周密防守的对手发起的进攻战。因为把自己的策略暴露给强大的对手，便丧失了“奇袭”的良机。通常市场测试都会陷入两难境地：测试失败，进攻也便失败；测试成功，又会惊动领先者，使之有机会采取相应的措施，在你扩展或部署“成功”之前对手已经开始全面阻击了。3、乘胜追击，追击与进攻同样重要不幸的是，许多公司取得了暂时的胜利实现了销售目标，就停止了行动。如果用来进行侧翼进攻的产品开始成功，必须乘胜追击。然而现实情况是，当公司有七种产品，三种领先，四种落后，高层管理者却更加关注落后的产品。而军事指挥官的做法是，把落后的“枪毙”掉，将其资源送给正在取得最大胜利的坦克部队。许多营销人员的误区是把过多的营销资金用于弥补过去的错误而不是去追求更丰厚的胜利果实。营销史上充满了侧翼战的故事，开始都很成功，最终却因资金短缺而无法坚持到底。这种情况下，或许一开始就不应该发动侧翼战而是游击战。侧翼战最常见的形式是低价战。在美国汽车出租市场上，巴杰特公司(Budget)既不是市场领先者，也不是处于二、三位的挑战者，我们知道那分别是前面讲过的赫兹(Hertz)和阿维斯(Avis)。但巴杰特以低价向Hertz和Avis发起了侧攻。稍获成功后，又与国家租车公司争夺市场第三的位置，这就是运用了追击原则。也有高价战。在珠宝、化妆品行业尤为常见。一款“愉悦”(Joy)香水在广告中定位自己是“世界上最昂贵的香水”。另一个经典的高价位侧攻的例子就是哈根达斯(Hagen-Dazs)，它以超高价品牌跻身冰淇淋市场。在IT行业同样如此，尤其是终端产品(如笔记本电脑、手机、PDA等个人消费品)和最高端的系统产品。因为，一方面，客户有以价格作为衡量质量或技术含量的倾向。另一方面，成熟市场的客户追求前卫与极端个性化的产品与服务。此外，对侧攻的厂商而言，高价意味着利润，为侧攻提供了追加资本。从产品特征上看，当今有三星的个性化的、外形新颖而奇特的数码产品，有以小巧著称的索尼电器产品，历史上有经典的甲壳虫车。大众汽车成功地在美国市场侧翼包抄了通用汽车，其“往小里想”(Think Small)的广告语在客户心中树起了新概念，通用是大型车，大众是小型车，通用车型优美，而大众甲壳虫车型丑陋这是侧翼战的成功范例，关键是成功地找到了一个细分市场。侧翼战不属于谨小慎微的人，它需要胆识，既是豪赌，就有可能大获全胜或一败涂地。它需要独到的眼光和远见，因为这是在创造或挤进一个新的细分市场。它需要市场领先者的“配合”。IBM曾经低估了PC的市场潜力，结果使Apple得以迅速发展。最后是速度，生产时间和进入市场的速度。丝毫不能惊动对手，以迅雷不及掩耳之势在薄弱地区发起，再向其他区域长驱直入。3、游击战依据上述分析，在100家同行中，只有1家(市场领导者)在打防御战，2-3家(市场挑战者)在打进攻战，3-4家(市场追随者)进行侧攻，那么剩下的90家公司要用什么营销战略呢？这就是游击战。从中国到古巴到越南再到阿富汗，历史事实证明了游击战的威力。商业也是如此，游击战的战术优势在于让小公司也能屹立于强者之林。当然，公司的规模大小是相对于本行业而言的，比起自己的规模来，更重要的是你的竞争对手的规模。营销战成功的关键在于针对你的竞争对手利用战术，而不是针对自己。首先是寻找一块细分市场，要小得足以守得住。“小”的意义可不是地理上的“小”，也不是容量上的“小”。游击战并没有改变兵力原则大公司打败小公司。其目的是，尽量缩小战场以赢得兵力上的局部优势，尽量成为小池塘中的大鱼。一个叫“计算机视野”(Computer Vision)的公司，它曾在CAD方面比IBM还强大，与IBM的市场占有率相比是21：19，这一比例成为Computer Vision高层的关注点，他们不惜一切代价保住这一优势，这就是典型的游击战术，即把力量集中于市场的某一特定领域。在这里，找到这个足够“小”的细分市场成为了关键因素。要小得足以让你成为领先者。然而人们的倾向往往是相反的，即旨在夺取尽量大的市场。你很少听说哪家公司因为把力量集中在很小的市场上而衰败的。有一个很小的日