管理咨询报告-大型房地产公司组织架构设计

大型房地产公司组织架构设计,KJ中国,2005年1月25日,XX的发展战略对业务运营能力及组织保障能力提出了很高的要求,互为补充、协同发展,品牌化与商业地产开发协同网络化发展,规模化扩张快销,快速抢占市场滚动开发整合、提升品牌网络化发展模式,战 略,住宅/商业房地产开发,商业经营,组合,对业务运营能力的要求,组织能力保障,深度的市场研究和准确的客户定位产品标准化复制与创新能力良好的匹配良好的项目管理能力和开发全过程的成本控制能力良好的品牌效应 优秀的营销和客户服务能力资本运作能力,市场研究与产品研发设计体系项目管理体系成本控制体系知识管理体系客户管理体系营销体系,总体规划能力及项目规划能力资本运作能力出众的招商能力和运营能力整体营销推广、品牌建设和客户管理能力与地产开发商协同的能力良好的商业经营业绩推动商业房地产的销售,商业规划体系与资本市场对接的沟通体系招商体系商业运营体系,住宅房地产与商业房地产项目计划与资金安排的协调能力商业经营与房地产开发之间的有效协调，项目滚动开发节奏的把握,内部资源的计划与协调体系良好的授权体系,物业管理,为XX品牌提供支撑,客户服务的标准化快速的客户投诉反应能力较强的客户关系管理能力物业管理品牌,客户服务体系,XX原有的组织架构与战略发展要求有较大差距，特别是管控模式的错位、缺乏组织支撑使得集团内部协同和资源整合不够，限制了集团的有效运作和高速发展,组织架构：目前组织架构是集团对业务管控能力较弱的控股型集团架构，集团总部整合业务资源的力度不够，造成核心业务资源分散下属公司业务的成熟度不足，导致集团总部承担了许多业务职能，而集团总部业务职能部门的缺失又使总裁担当起众多岗位的职责，过多介入了具体业务管理各下属公司缺乏有效的组织沟通机制，导致重复劳动、资源浪费。例如下属两三家公司同时研究一个地块、几家下属公司的采购部门同时收集采购信息等部门职责：XX集团总部虽有过明确的部门职责说明书，但没有相应适应性调整、更新，起不到应有作用汇报关系：由于集团总部对下属公司和项目的监督控制缺少体系化的支持，很多时候总裁成为信息中转的节点，集团的运行过多地依赖于领导人的个人能力，而不是组织能力,准备筹建中的几大中心,XX集团,人力资源中心,财务中心,总裁办,城建公司,长信公司,购物中心,中城联,商务发展,物业公司,设计部,工程管理部,研究发展部,营销推广部,项目部,以长信为例,资料来源：XX资料，KJ分析,XX现状,XX原有的组织结构图,财务部,行政人事部,经过双方多次探讨和深入分析，基于战略要求，首先明确了集团总部对各下属公司的管控模式定位,集团管控模式判断选择矩阵,中城联控股公司，采用战略导向的管控模式，主要通过董事会进行管理，完善法人治理结构,物业公司与主业密切相关的全资下属公司，但经营风险较好把控，采用操作偏战略导向的管控模式城建、长信、购物中心全资下属公司，集团主业，采用操作偏战略导向的管控模式，通过集团总部下属公司项目公司的功能配置、权限划分得以实现,商务公司全资下属公司，发展相对成熟的业务，集团应采用战略导向的管控模式,并确定了集团总部组织架构设计的原则,整合资源增强能力,统一投融资与资金调度，整合研发资源、客户资源、合作伙伴资源（包括供应商资源、媒介资源和建筑院等合作伙伴），充分利用集团整体的优势获得最大化的收益未来的组织要解决总裁肩负的，本应由总部职能部门承担的责任问题，逐步整合各项目的能力形成总部的能力，同时加强整个集团层面专业能力建设，提高集团核心竞争力,统一标准有效复制,信息畅通有效监控,服务支持,清晰权责,避免震荡,制定统一标准和运营规则，建立统一的管理运营体系。包括产品的研发标准，客户服务标准（包括售前和售后），媒体选择标准，品牌推广标准，技术管理标准等在未来组织中将确保先进的经营理念、模式、机制，成熟的产品与服务形式能够容易地被复制到各个下属公司,加强集团的信息化建设，完善内部的信息备案体系和知识共享体系，确保高效的沟通和及时的共享，提高专业能力建设的速度加强审批制和备案制，并通过定期监督和设置内控体系等体系化的手段，使总部对下属公司和项目运作情况快速准确了解，有效监控，防范风险,下属公司仍定位成操作实体，总部提供支持服务，做下属公司工作无法独立完成的工作，为下属公司减负，总部做“增量”,清晰界定各部门的岗位职责和权限划分，完善组织功能，并尽量避免功能交叉和权限模糊；通过规范的流程制度体系，解决跨部门的合作,调整组织结构时要基于XX的管理基础和人力资源状况，尽量减少不必要的冲击, 通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识,审议确定了XX新的组织结构方案,财务副总裁,人力资源中心,行政中心,研发策划中心,项目营运中心,客户中心,XX集团总裁,城建公司,长信公司,中城联公司,天骄物业,管理控制系统,业务支持系统,商务发展公司,购物中心,财务中心,决策委员会,管理副总裁,研发副总裁,营运副总裁,营销客服副总裁,与原有组织结构相比，新的组织结构的主要变化：设立了研发策划、项目营运和客户三个中心增设了管理、研发、营销客服和（营运）副总裁（原财务总监为财务副总裁）分管各职能中心增设决策委员会，作为集团重大事项的咨询决策机构在集团关键业务上，明确了集团总部和下属公司的功能分工（详见中期报告）,并给出了集团总部职能部门功能定位和核心职能建议,财务副总裁,人力资源中心,行政中心,研发策划中心,项目营运中心,客户中心,XX集团总裁,管理控制系统,业务支持系统,财务中心,决策委员会,管理副总裁,研发副总裁,营运副总裁,营销客服副总裁,集团资金管理和风险控制的中心，主持建立集团统一的财务体系，及时分析、严密监管集团财务运营状况，预警财务风险，加强投融资管理，拓宽融资渠道,投融资核算控制分析预算,集团人力资源管理和培养的中心 ，负责为集团提供、培养和打造优秀人才队伍，创造具有积极意义的员工关系，建立和完善可持续发展的人力资源体系和环境,人事政策与规划招聘管理薪酬绩效管理员工发展管理员工关系管理,集团营运管理的枢纽，主持集团管理体系规划建设工作，拟订集团战略与计划预算，确保公司政令和信息畅通， 防范控制公司运营风险，建立维护XX企业文化和公共形象,战略与计划预算编制文秘行政管理法律事务/安全保卫信息系统建设内部审计,集团研究、策划和拓展的中心 ，主持整合研发资源、开展宏观研究、行业与战略研究、城市规划与项目总规研究、模式研究、产品研究、竞争对手研究，以及产品标准制定工作,宏观研究拓展策划项目策划规划设计,集团工程、成本管理和服务的平台 ，主持制定项目营运标准，建立和实施战略供应商管理体系、信息共享管理平台、营运监控体系和成本管理体系，对项目营运进行指导、监督和服务,成本管理工程管理供应商管理,集团营销、品牌与客户管理的中心 ，负责整合、管理客户资源，为客户提供专业的服务并树立良好的品牌形象，建立并维护忠实客户群，持续开发客户价值，处理客户投诉问题,客户管理营销管理,定位,核心职能,并且依据集团、下属公司的功能分工，通过各中心的部门职能说明书形式确定了集团总部各职能中心的功能（以行政中心职能说明书为例）,示例,仅靠单一的部门职能说明书难以将组织调整落到实处，只有明确各岗位的职责和权限、关键管理和业务流程、制定有竞争力的绩效管理及激励机制并将人员调整到位才能真正启动并逐步实现组织变革的目标,关键流程通过管理和业务流程的梳理和重新建立明确在新的组织架构下，重要管理事项的决策和处理过程。明确流程责任人，做到凡事有据可依使XX集团走