赛普成本管理体系优化报告课件

（汇报版）,报告提纲,一、项目进展回顾二、成本管理体系优化方案三、组织系统优化建议四、下一阶段工作开展计划,前言,本项目的背景绿城集团经过十七年的发展，取得了巨大的成就，这些成就的取得，来自于绿城集团上上下下对公司核心价值理念的坚持，企业文化的熏陶以及这么多年来对产品品质孜孜不倦的追求。绿城集团在快速稳健发展的同时，对现有员工的素质、能力提出了更高的要求；随着企业规模的不断扩大，大量新员工的融入和成长的要求，也对成本管理体系的系统化、规范化、精细化提出了进一步完善的要求。本项目的目标系统完善成本管理体系，并进一步规范化和精细化，为实施全员成本管理提供可有效实施的方法、工具、操作标准及作业指引，并在此基础上形成培训教材。基于成本管理体系优化方案，对集团基本管控提出优化建议。,第一阶段：成本管理体系调研诊断&优化报告的编制；第二阶段：绿城集团基本组织管控优化报告的编制；第三阶段：房地产行业成本管理研究报告和绿城集团成本管理体系策划方案的编制；第四、五阶段：成本管理手册在原有制度文件基础上进一步梳理、完善和优化后形成；在各阶段与造价咨询公司、财务部、材料设备部、建筑规划、景观、装饰公司、总师办、本体建设部等相关部门开展了33轮次的沟通。部分成果已经开始测试，以检视其可操作性。,实际完成,在绿城集团有关人员的配合和支持下，咨询项目按计划完成了第一至第五阶段的大部分工作：,项目进展回顾,现状调研与评估,1,成本管理组织体系优化,2,成本管理体系策划,3,培训与实施,6,监控与改进,7,成本管理体系优化,成本管理考核体系优化,5,赛普咨询项目组累计已驻场4.5个月，平均投入人员5人。,与信息化系统配套的目标成本、动态成本、合约规划模型已提交，并正在指定的项目上测试使用。,报告提纲,一、项目进展回顾二、成本管理体系优化方案三、组织系统优化建议四、下一阶段工作开展计划,总体优化思路：强化前端，加强中端，完善后端,概念/方案,初设施工图,工程管理,销售管理,售后服务,定位策划,项目拓展,战略采购,全成本管理体系健全,项目实施阶段的成本管理,一般采购,中端,后端,前端,动态成本监控（预警、强控、无效成本）,成本后评估,成本信息库,项目成本管理,方案版目标成本,基础管理,战略采购,成本科目、合约规划、目标成本测算模型,限额设计,重点强化目标成本管理，加强动态成本监控、规范战略采购，落实成本责任。,设计优化评审,责任成本,可研版目标成本,专业管理（日常管理）,项目节点（时序型）,完善并形成系统化、规范化的成本管理体系，实现PDCA闭环管理，并具有可实施性,定位版目标成本,方案版目标成本,施工图版目标成本,限额设计,战略采购,成本对标,设计成本评审,招标管理,合同管理,变更签证成本管理,动态成本记录与月报,成本预警与强控,无效成本管理,成本结算管理,成本档案管理,成本后评估,成本信息库,责任成本管理,项目合约规划,统一成本科目,标准合约规划,原有部分,完善优化部分,新增部分,说明：,P,P,D,C,D,A,从专业角度进行精细化设计，以期为开展全员成本管理提供一套可实施落地的方法和工具,Y：九阶段,X：九专业,Z：业务流程体系,采购管理阶段,施工图设阶段,项目论证阶段,一级：成本流程总图/总论,二级：成本管理流程,三级：操作指引/标准,四级：模型/模板/表格,规划方案阶段,初步设计阶段,竣工验收阶段,项目策划阶段,工程施工阶段,结算阶段,项目拓展,项目策划,方案设计,招标采购,销售,交付,建安成本,项目周期,100%,目标成本,合约规划,70%-80%,20-30%,成本形成曲线,成本发生曲线,1.强化目标成本管理：是本次优化的重点，通过增设方案版目标成本，加强项目前期的成本预控,设计阶段已经形成项目成本的70%-80%，是成本管理的关键阶段,扩初及施工图设计,工程施工,统一成本科目、统一合约规划、统一成本测算模型,成本科目,增设方案版目标成本，并作为控制基准,1,2,成本管理体系前端主要优化点及价值说明（1）,目标成本,动态成本记录,预警及强控,分解,项目合约规划,合同,变更指令,现场签证,动态成本月报,集团统计分析,无效成本管理,合同签订,2.加强动态成本监控：开展动态成本预警及强控管理，无效成本及动态成本分析,结算,成本测算,合同录入,原因分析,变动超额,集团标准合约规划,成本管理体系中端主要优化点及价值说明（1）,3.战略采购8步法：形成系统的战略采购体系,通过系统优化战略采购体系，发挥规模效应，以确保产品品质及服务质量得到保障，促进长期合作，并获得价格优势。,方法说明,方法名称,评价上一年度战略采购实施情况，对本年度战略调整进行规划，对新建战略采购进行产品适用性分析和规划,制定年度计划和月度计划，确定责任人和时间节点,对单项战略采购的项目需求、历史合作情况、行业和市场情况、产品情况、采购方案和采购计划进行策划,研究产品技术标准，形成产品清单和技术标准,调研评估供方，形成评估结果和供方入围清单，为合作建立提供依据,通过招标或谈判建立战略采购，确定采购合作方式，签订战略采购协议。,项目采购实施与管理，项目合同签订、订货及验收流程,建立供方信息库，建立高层沟通机制、项目履约评估机制、年度评估机制和激励淘汰机制。,采购规划,采购计划,单项采购策划,产品研究,潜在供方调研评估,合作建立,采购实施,供方管理,成本管理体系中端主要优化点及价值说明（2）,成本管理体系中端主要优化点及价值说明（2）,成本管理体系后端主要优化点及价值说明（1）,成本管理体系后端主要优化点及价值说明（2）,建议在保证产品品质的前提下，逐步开展限额设计、成本对标分析和设计优化评审，以减少无效成本,限额对标三步法：1.确定限额对标指标；2.下达限额对标指标表（设计单位）；3.成本对标分析：对各项目的指标完成情况进行对比分析。,设计阶段成本优化评审要点：1.建立设计各阶段成本优化评审要点；2.结合设计阶段成果评审同步开展设计阶段成本优化评审。,限额设计指标：建议分阶段建立限额指标，由少到多，积累经验，逐步完善,可参考建立的指标,造价限额指标需结合产品开发策略、客户定位、产品线及产品标准等综合确定。建议由总师办、建筑规划公司、景观公司及精装修公司分别研究确定对标指标及参考值。,另包括会所面积、功能、造价指标,成本管理体系设计阶段主要优化点及价值说明（设计管理）,可逐步建立设计成果成本优化评审表，融合绿城经验，以指导各项目开展设计阶段成本优化工作,通过系统完善成本管理体系，为各项目成本管理工作的开展提供支持和帮助，以逐步提升全员成本管理的能力,共18个流程/指引文件，5个模型，33份模板/表单,报告提纲,一、项目进展回顾二、成本管理体系优化方案三、组织系统优化建议四、下一阶段工作开展计划,1.组织优化建议,我们将在文件中尽可能明确各专业公司、总部部门及项目公司的成本管理接口及成果要求，以实现各专业的联动,明晰各部门接口,明晰输出成果要求,范例：赛普为某地产公司设计的【项目目标成本评审会】标准要求,在上会前，成果应在专业部门间基本达成一致或各参与部门应对成果有深刻的了解，并能发表有价值的专业见解,相关领导、专家和上下游部门的参与保证了议题讨论的专业性与完备性,对召开时机的约定使得运营管理部门可以据此监控、跟踪会议的召开,标准化会议决策事项，提高会议决策效率,2.完善项目决策管理：明确项目目标成本决策会议组织机构及会议管理标准，加强集团层面对项目目标成本的评审管控,后续需要绿城集团关注的几个方面,报告提纲,一、项目进展回顾二、成本管理体系优化方案三、组织系统优化建议四、下一阶段工作开展计划,后期我们将根据会议精神，完善绿城成本管理体系文件，并组织评审提交,工作内容(赛普),时间,一,诊断及优化报告沟通汇报,2011年5月30日6月10日,成本组织及责权手册编制,2011年6月10日6月15日,目标成本、动态成本测试,2011年6月3日6月14日,成本管理体系文件及造价公司组织文件修改完善,二,三,四,五,2011年5月30日-