现代生产与运作管理.ppt

现代生产与运作管理主讲:柏兴坤讲座课时：24H适合对象：企业主管讲座语言：普通话（共八讲）,第一讲：现代生产与运作管理基本理论,第二讲：RD产品研发控制,第三讲：生产系统布局,第四讲：生产计划管理,第五讲：物料采购计划与管理,第六讲：生产作业测定,第七讲：生产设备综合管理,第八讲：生产质量管理,第一讲：现代生产与运作管理的基本理论,第一节：基本概念企业的基本任务是从事一系列的生产经营活动，它主要包括：战略决策活动：制订企业的经营方针与目标。技术活动：开发与维持产品及服务的一系列技术研究工作。供应活动：提供企业生产经营必要的人力、物力及设备资源。生产运作活动：投入增值变换产出的过程。市场营销活动：将产品通过各种方式传递给消费者，实现价值转换。财务活动：对企业资金及资本的合理分配与利用。一、生产运作活动：投入一定的资源，经过一系列、多种形式的变换，使其价值增值，最后产出能提供给消费产品的过程,生产与运作活动的过程,投入人力物料设备技术信息知识能源土地厂房,增值变换（工艺过程或执行步骤）,产出产品服务,信息收集与反馈,顾客或用户参与,二、生产运作管理的对象与任务,生产运作管理的对象就是生产运作过程生产管理：对生产运作过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和考核的一系列管理活动。生产过程：包含加工制造、检验、运输和停歇过程。生产管理的任务与目标：实现企业的总体经营目标QQuality（质量），DDelivery（进度），CCost（成本）保证与提高质量；适时适量将产品投放市场；降低产品成本。生产运作管理的作用与意义：生产运作过程是企业创造价值与利润的主要环节；生产运作管理是企业经营的基本职能；生产运作管理是企业增强竟争力的源泉。,三、生产运作管理的基本内容,战略决策,人员组织与管理,生产计划系统控制,生产过程的监控,考核与激励,根据市场的需求以及企业的能力，决定生产什么？生产多少？选择何种生产方式等等。,人是生产力因素中最活跃的因素。（人机料法环）人员培训、劳动组织形式、人事工资制度、考核与激励制度的建立与实施是最重要的一项管理工作,计划是管理的重要职能之一。按照计划来管理企业的生产经营活动，就叫计划管理。计划管理是一个过程包括编制、执行、检查调整四个过程。,在计划实施过程中，对计划执行情况记录、检查，及时反馈异常情况。包括：生产进度、物资库存、在线量、原材料供应、工装设备、产品质量等,对生产计划完成情况实施定期考核是生产过程按计划目标运行的重要激励手段。考核要简明、具体、分清责任和主次。考核有利于部门间的主动协调。,四、现代生产运作方式的发展过程及其特征,手工制作,大量生产,JIT,精益生产,靠具有高度技艺的工匠一件一件地生产。,优点:具有高度的灵活性。缺点:生产效率低，产品一致性与可靠性差。,20世纪初，福特创始人（HenryFord）创立了零件互换原理，采用作业单纯法及移动装配法（流水线）的大量生产方式。,优点:生产量大，劳动效率高，成本低缺点:灵活性低、操作工成了机器主动性与积极性差。产品质量难以稳定。,20世纪六十年代，丰田综合了手工及大量生产的特点。以只在需要的时间，按需要的量，生产需要的产品为指导思想的及时生产方式。JustInTime,优点:具有生产的合理性、高效性与灵活性。避免库存积压与浪费。缺点:对操作者要求高，生产设备与产品技术成熟度要求高。,LeanProduction20世纪90年代，计算机及网络技术广泛应用，将ERP技术、计算机辅助制造与JIT的结合而形成的先进生产方式。,优点:具有生产的智能性，市场需求的快速响应性。缺点:对操作者要求高，生产设备与产品技术成熟度要求高。,敏捷生产,AgileManufacturing20世纪90年代末，随着全球资源的进一步整合，制造企业以优势互补的形式结成生产联盟，共享生产资源，形成了最经济、最有效的生产方式。,优点:资源共享，双赢与多赢,避免了重复投资与恶性竟争。利用各自的优势。缺点:对合作企业的信誉与管理水平要求高,第二讲：产品的研究与开发控制（ResearchDevelopment）,一、企业的研究与开发是指企业所作的新产品研制与现有产品生产技术的研究与改进活动,RD对企业未来的投保！,RD的特征：基础研究：又称理论研究，如科研院所进行的新知识新理论的探索。应用研究：又称产业化研究，将基础研究的成果应用于产业而进行的科研活动。开发研究：又称企业化或产品化研究。是利用基础研究和应用研究的成果，创造新产品、新方法、新材料或改变现有产品的性能、生产工艺、作业方法等。国外优秀企业用于研发的资金占总销售的520%，而我国企业则为03%左右。,二、产品研发的策略问题,市场策略选择,研发方式选择,研发过程选择,新产品特征,（1）依靠现有技术使产品多样化及多量化，扩大市场容量。（2）向原有市场推出用新技术开的产品，扩大消费者的消费面。（3）提高生产能力，将原有产品打入新市场。（4）用新技术开发新产品，打入新市场。,新产品种类：全新产品改进产品换代产品本企业新产品新产品特征：多能化：扩大同一产品的功能和使用范围。如组合音响。复合化：把功能相互关联的产品复合在一起。如洗衣机和于燥机。小型化轻便化；智能化个性化；,（1）自主独立研发（2）委托研发（3）合作研发：即利用本企业和其它企业或公共研究机构的相关人力和资源，组成临时研发小组（虚拟公司），达到资源共享,利益共享的合作研发模式。,研发过程分：顺序研发过程：即产品规划部门、技术开发部门、设计部门、生产工艺部门、营销部门依顺序完成各自的工作。并行研发过程：即由以上部门在差不多并行的时间内完成各自的工作。,三、产品研发过程,市场调研,产品规划,产品研发,产品实现,设计更改,先找好现有的和潜在的市场，不能有“皇帝的女儿不愁嫁”的心态。与顾客或未来的消费群体进行充分沟通，收集相关信息，完全理解消费者需求。,产品规划部门应对产品研发可行性进行全面的评价：技术评价：成功的可能性、可靠性、结构合理性、适用性及技术领先性。生产评价：生产能力的适应性、原材料的配套性、大量生产的可行性、标准化程度。财务评价：研发与生产成本、投资能力、经济效益。市场评价：新颖性、性价比、市场占有规模、同类及替代品竟争性、产品的预期寿命。管理评价：资源的可利用性、经营目标的贡献度、,（1）要配备研发部门的足够的资源和人员结构，成立研发小组，明确人员的职责并制订好研发计划与进度。（2）研发输入：明确产品的功能和性能要求。（3）确保研发过程受到有效控制，研发结果要符合最初的设计要求。（4）分阶段进行设计验证。包括样品制作、小批试制、批量试产、用户试用、设计定型等过程。先抢市场，后成熟产品的观念风险大！,（1）要有必要的生产工艺技术、制订出工艺方案、工艺规程一、检验规程。（2）研发人员要深入生产一线培训生产者。（3）新部件的配套厂要理解设计要求并形成配套的供货能力。（4）市场人员应及时收集用户（顾客）的意见。,（1）设计更改不能由设计人员拍脑壳行事。（2）要经过相关部门充分的论证。（3）更改要有依据。属顾客要求更改的，必需由对方确认。,四、产品研发过程控制要求,（一）产品实现的策划无论是有形产品还是无形产品，产品实现过程的策划应针对具休的产品、项目或合同进行，生产与质量体系必须能达到产品的要求。,确定质量目标,确定实现过程,确定验证和确认活动,确定应建立的文件和记录,确定产品的质量特性、其目标值、质量要求和约束条件应能满足市场（顾客）及法律法规的全部要求。,确保产品实现各过程所需的资源与设施能得到满足，确定需要建立的文件及所需资料有效。保证产品实现过程有效运行并得到控制。,根据产品的设计要求（输入）有正确的接收准则。并在实施过程中能够采取必要的验证、确认、监视、检验和试验活动。,产品实现过程应有必要的表单和记录证实产品能符合最初的要求。,（二）与顾客有关的过程,与产品有关的要求的确定,与产品有关的要求的评审,与顾客沟通,1.明确顾客规定的要求。2.了解顾客潜在的和预期的要求。3.明白与产品有关的法律法规要求。4.清楚顾客满意的要求，如售后服务、可维修性、服务业的特色服务等。,1.产品要求已形成文件并经过确认。2.与顾客的分歧或合同争议已得到解决，顾客要求没形成文件时，应对其进行确认。3.生产能力能满足产品要求的性能指标。4.产品要求发生变化时，有确认的更改文件且相关人员已明白更改项目。,应对以下方面确定并实施与顾客沟通的有效安排：1.产品信息。2.问询、合同或订单处理，包括对其更改。3.收集顾客意见与抱怨。,（三）设计和开发过程控制,设计与开发策划,设计与开发输入,设计与开发输出,设计与开发评审,设计与开发验证,设计与开发确认,更改控制,应对产品的设计和开发进行策划和控制并确定：1）设计和开发阶段2）适合每个阶段的评审、验证和确认活动3）设计和开发的职责和权限对参与设计各开发的不同小组之间的接口实施管理，以确保有效沟通，并明确职责分工。随设计和开发的进展，在适当时，应对策划进行更新。,应确定产品的有关要求并保持记录：1）功能与性能要求2）适用的法律法规要求3）适用时，以前类似设计信息4）设计和开发所必需的其它要求应对这些输入进行评审，以确保其充分性与适宜性。要求应完整、清楚、并不能自相矛盾.,输出应以能够针对设计各开发的输入进行验证方式提出，并应在放行前得到批准。设计输出应包括：1）满足设计各开发输入的要求2）给出采购、生产和服务提供的适当信息3）包含各引用产品的接收准则4）规定对产品的安全和正常使用所必需的产品特性,在适宜的阶段，应依据策划的安排，对设计和开发进行系统的评审，以便：1）评价设计和开发的结果满足要求的能力2）识别任何问题并提出必要的措施评审的参加者应包括与所评审的设计和开发阶段有关的职能的代表。评审结果及任何必要的记录应保持。,为确保设计与开发输出满足输入的要求，应依据所策划的安排对设计和开发进行验证。验证结果及任何必要措施的记录应保持。,为确保产品能够满足规定的使用要求或已知的预期用途的要求，应依据所策划的安排对设计和开发进行确认。只要可行，确认应在产品交付或实施之前完成。确认结果及任何必要措施的记录应保持。,应识别设计和开发的更改，并保持记录。在适当时，应对设计和开发的更改进行评审、验证和确认，并在实施前得到批准。设计和开发更改的评审应包括评价更改对产品组成部分和已交付产品的影响。更改的评审结果及任何必要措施的记录应保持。,第三讲：生产系统的合理布局,一、厂址选择应注意的主要条件,劳动力条件,地理条件,交通运输条件,资源供给条件,地理条件,气候条件,基础设施条件,产品销售条件,生活条件,环境保护条件,科技依托条件,政治和文化条件,扩展条件,二、厂址位置选择的方法分级加权法,选址步骤：,确定选址总目标,收集选址要求,收集初定目标资料,分析、确定厂址,分级加权法,把各影响条件按重要性分级打分，即为权重因子，部分条件的权重可以一样。,根据各初定目标厂址进行评分，评分由一分开始，有多少个初定目标，最高分则为多少分。,把分数与权数相乘，并计算每个候选厂址的总分，选择分数最高的厂址。,三、分级加权法实例,四、生产单位与部门配置,基本生产单位：准备车间、加工车间（各中间工序）、总装车间,辅助生产单位：工模夹具加工、维修、动力,生产服务单位：运输、仓贮、检验、试验与测试、计量,生产技术准备单位：设计、工艺、试制,其它附属生产单位：如生产附属产品的车间,五、厂区平面布置,整体协调性,运输便捷性,变化灵活性,面积有效性,环境良好性,发展合理性,厂区平面布置应有整体观念，各要素间要相互协调。任何一个进出口布置都应使得发放和接收部门最方便。,物流与信息流的距离最短，可节约成本，提高效率。,灵活、富于弹性的布置对于企业未来的发展及应变能力都具有重要的意义。,有效利用面积是降低经营成本最好的手段,有利于提升企业的社会形象及员工士气。,合理的厂区布置能为企业的发展提供适当的余地。,厂区布置部门相关性定性分析,六、车间工作场地布置,目标,依据,类型,原则,布置技术,1）实现和满足生产过程要求2）提高生产效率与设备利用率3）提高生产柔性与灵活性,1）车间的功能和任务2）车间的总体布置3）工艺路线和生产组织形式4）设备的种类、型号和数量5）工作场地的有效面积,1）产品布置：按产品的加工顺序或工艺流程布置。如流水线形式，适于大量大批生产标准化产品。管理容易但灵活性差。2）工艺布置：按设备功能或工艺专业化类型布置。把同一类型的设备布置在一起以实现一定的工艺功能。适于多品种、小批量生产。管理难但灵活性较高。3）定位布置：在整个加工过程中，被加工的产品不动，设备按作业顺序移动。适于产品难以移动，工件少，工序时间长，设备简单。如飞机、轮船加工。,1）尽量使加工对象直线流动且加工路线最短。不能倒流。2）便于运输。大型加工件尽量在车间入口处加工。3）尽可能为员工创造安全良好的工作环境。充分保证采光、照明、卫生、取暖、防尘、防噪声。4）工人作业方便。5）充分利用车间面积。6）考虑设备的防护及安全性。如精密设备应安装在光线较好且挪动较少的地方。,1）草图2）样板3）模型,七、车间工作场地布置分析法从至表与相关性法,假定有ABC三种产品要经过磨床、数控机床、总装台、车铣床、工具组、检验组六个工序（但加工的次数不同）。按产品搬运难度（重量、距离）计算出从至表如下：,表中的数字表示ABC三种产品由一个工序至另一个工序往返的距离单位与重量单位之积的总和。数字越大说明往返越多，此数字为工序的从至数。从至数越大说明工序相关性越重要。由以上可得出以下结论：检验组应与磨床、总装台相邻；工具组应与数控机床、车铣床相邻。因此得出最佳的排列方案（如图见新方案）,各工序节拍与流水线节拍相差较大，工作地可以在一定时间连续地生产，各工作地在不同的时间内达到相同的产量。,由人工的熟练程度及生产线的情况决定出产品的节拍。,按既定节拍出产品的流水线，采用机械化运输装置传递生产对象。,由于各工序的生产能力不均衡，在单位时间内各工序生产数量不等，产生间断时间。,投入与产出是连续的，加工时间等于流水线节拍的整数倍。,固定生产几种对象，但不是轮番成批地生产，而是按照成组加工工艺规程和使用专门的成组加工设备及工艺装备成组地生产，可同时或顺序地生产，更换生产对象时不必重新调整设备和工艺装备。,轮流、成批地生产固定在线上的几个对象，当变换对象时，要调整设备和工艺装备。生产对象在结构和工艺上基本相同，工艺过程及零件加工尺寸可以不同。,单一的生产对象。,流水线生产两种或两种以上的产品，按转换方式不同，又分为可变流水线和成组流水线。,生产对象移动，工人、设备、工具及物料固定。,生产对象固定，工人带工具及物料沿对贸易顺差移动。,又称不变流水线。指固定生产一种产品，产量较大。,八、流水线分类,分类标志,流水线类型,对象移动方式,固定流水线,移动流水线,对象数目,单一对象流水线,多对象流水线,对象轮换方式,不变流水线,可变流水线,成组流水线,连续程度,连续流水线,间断流水线,节奏性,强制节迫,自由节迫,粗略节迫,机械化程度,自动化线,机械化线,人工流水线,第四讲：生产计划管理,计划是管理的重要职能之一。没有计划就谈不上管理！按照计划来管理企业的生产经营活动就叫计划管理。计划管理是一个过程，它包括：编制、执行、检查和调整过程。企业的计划分三个层面：战略层、战术层、作业层,企业各种计划之间的关系,经营计划,市场需求预测,用户订货,企业长远发展规划,研究与开发计划,技术发展计划,职工需求与培训计划,职工福利计划,市场营销计划,财务成本计划,销售计划,生产运作计划,物料供应计划,劳动工资计划,生产技术准备计划,设备维修计划,生产安排计划,基本建设计划,设备配置计划,生产进度计划,一、三种生产计划,综合计划：又称为生产大纲。它是对企业未来较长时间内资源和需求之间的平衡所作的概括性设想。根据市场销售计划及企业资源及生产能力对一定时间（通常为一年）的产出产品内容、产出量、劳动力水平、库存量与产品成本等问题所做的生产决策性计划。通常由总经办或调度部门制定。,主生产计划：MasterProductionSchedule又称为MPS。它是要确定每一具体产品在各具体时间内（通常以月、季计）生产的数量。通常由生产部门制定。,物料需求计划：MaterialRequirmentPrlanning又称为MRP。主生产计划确定后，生产管理部门要根据主生产计划的产品产出及各产品的物料需求（BOM）制订全部物料的需求计划。确定采购什么、采购多少、何时采购、在哪里采购等问题。通常由生管部门或物料部门制订。,二、生产计划制订步骤,确定信息来源与目标,分析信息来源的数据,相关信息与部门关系及约束条件分析,制定计划方案,优选计划方案,审核与批准,下发与执行,三、综合生产计划的制订,所需信息来源：市场营销部门：现有未完成订单、市场需求预测、经济形势、竟争对手状况财务部门：企业财务状况、企业成本状况技术部门：新品开发状况、工艺及产品更改状况、工作标准（人员设备标准）人事行政部门：劳动力市场状况、现有人力情况、培训能力生产制造部门：设备能力、劳动生产率、人员技能、设备添置计划物料部门：配套能力、现有库存、仓储与采购能力,综合生产计划的目标：成本最小化与利润最大化最大限度满足市场及顾客需求最小库存投资生产速度稳定、变动最小人员适应性最强、变动最小设施设备充分利用、投资最小化,综合生产计划两种决策思路与三种制订策略,两种决策思路：稳妥应变型与积极进取型稳妥应变型：根据市场需求制订相应计划。将市场需求视为给定条件，通过调节人力（增减人员），加班或部分开工，休假改变库存，外协等方式来适应市场需求的变化。积极进取型：稳妥应变型在处理季节性产品时太被动，成本往往较高。积极进取型是采用产品多元化，导入互补产品以及调整市场策略来刺激消费者在淡季需求。,三种制订策略：追赶策略、平衡策略与混合策略追赶策略：在计划时间内调节生产速率或人员水平来适应市场需求。如增减员工，加班，外协等。平衡策略：在计划期内保持生产速率各人员水平不变，采用调节库存或部分开工来适应市场需求。混合策略：根据不同的情况，在不同的时期混合采用以上两种策略。,每一行的全部生产能力应不大于总生产能力。,每一列内各单元格记入数总和应等于该期的总需求。,将该期总生产能力列内放入该期的未用生产能力内。全部生产能力为该行各栏的总和，单行各栏记入量应不超过该行的总生产能力。,列表示一个计划所包含的计划期，即要完成该列计划期所要在各期预先安排的生产量。该栏表示第一期加班生产量在第四期出货的成本，其库存成本为单位单期库存的3倍。,该行是第二期正常生产量，它可以满足24期任意一期的需求量，但成本不同，越到后期，成本越高。,第二行是第一期内正常工作时间的生产量，第三行及第四行是第一期的加班和外协量。它可以来满足4个单位计划期内任意一期的需求。,每一行表示一个计划方案，第一行表示期初库存，它可以用来满足4个计划期内任意一期的需求。,制订综合计划的优化方法成本图表法,四、主生产计划的制订,主生产计划（MPS）是要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。MPS所满足的约束条件首先是：MPS所确定的生产总量必须等于综合计划确定的生产总量；其次，在决定产品批量和生产时间时必须考虑资源约束。,制订主生产计划的基本要求：（一）计算当期库存量POH（ProjectedOn-HandInventory)现有库存量是指每期的需求满足后仍有的，可利用库存量。它等于上期末库存量加当期MPS量，再减去当期预计需求量或实际订货量（取其中最大值）：POH期初库存量当期MPS量MAX（预计需求量，实际量）（二）决定MPS的生产量和生产时间：当期POH为负数时，应在该期补够POH量（三）计算待分配库存ATP（Available-to-promiseInventory)即在当期至下一个MPS时可接受新订单的最大量。当ATP大于新接订单时，可以满足发货期发货。反之则要用MPS补足ATP量。,当POH出现负值时，实际订货量如果小于需求数且可以冲抵的话，可能没问题。否则，将引起货期问题!,如果营销部门要求第4周与第5周发货量都达到预期需求量的话，第5周的POH量为8-(20-4)+(40-38)=-10。即将缺货10件。这时可考虑调整第3周的MPS,接受前三张新订单后，ATP将发生变化，营销部门发现新订单数大于累计ATP时，应考虑订单的货期能否满足！,在第6周（下一个MPS执行）前，共有订单82件，已大于第5周（即出货周）的累计可签约量，因此，最后一张订单销售部门不能满足货期。,以后各周，只在有MPS量时才计算ATP，计算方法为该周的MPS量减去该周至下一期（不含该期）MPS量到达为止的全部已订货量，不再重复计算POH，因为已在第一周被使用过了。为：80（84）68,在未发生MPS的各周，累计可签约量为上周的可签约量，即为7,第一周的ATP量为现有POH量（期初）加本周的MPS量减去直至下一期（不含该期）MPS量到达为止的全部订货量。为：450（2315）7第二周累计为7,MPS计划实例,生产进度计划甘特图,甘特图是作业排序中最常用的工具，最早由HenryL.Gantt于1917年提出。它不仅可以用于产品产出计划，也可以用于工艺流程时间排序，以确定产品的最后产出时间。,第五讲：物料需求计划与管理一、物料管理概论,广义的物料管理不仅是针对生产系统的物料管理，而是将企业作为一个物流系统，对由顾客订货开始至原料供应商、生产系统、分销网点、直至产品与产品的附加品（促销品）送达用户的全过程。物料管理也就是对这些过程有效地计划、组织、监督、协调、控制的过程。物料管理的目标在于：从整个企业出发，系统地考虑在适当的时间、地点、以最低的成本和满意的服务水平为顾客提供其所需要的产品。物料管理的对象：原材料、在制品、产成品、一般耗品与辅料的库存量。物料管理的必要性：通过实施有效的物料管理，可合理地控制企业物资的库存量。降低经营成本与经营风险，提高服务水平。,库存太少不安全，库存太多是浪费！好比吃饭，吃多了撑着难受，吃少了又不管饱！我们应量肚而吃。,二、库存的作用与影响,备用、缓冲、应变、应急,批量购买经济性,保证生产与运作的连续性,提高服务水平,作用,资金积压过多，管理费用升高,采购风险大，价格高,产品滞销、生命周期变短,保质期过期、场地占用大,影响,材料费与库存值对经营利润的影响（财务链）：,J：现金,I：应收帐,H：库存值,C：间接费,B：材料费,A：人工费,E：直接成本EABC,L：固定资产,F：净收益FDE,G：销售利润率GFD,K：流动资产KHIJ,M：总资产MLK,O：资金利润率OGN,N：资金周转数NDM,D：销售收入,三、库存分类与控制系统,独立型需求,相关型需求,一次性订货,分段式订货,及时订货,MPR,JIT,定量控制法,定期控制法,需求为独立的一种库存的需求与其它种类无关。,需求为相关的。一种库存的需求与其它种类相关（BOM）。,定货点法,过量库存如同洪水，它将掩盖企业管理中大多数管理问题！例如：生产安排不当、生产计划不周、生产资源利用不足、设备运行率不高、质量问题多、职责不清、人员培训不足对库存的控制就是充分地暴露并解决这些管理问题！,四、库存控制与管理方法,订货点法,定量订货点法,Q,B,0,a,b,c,d,e,f,库存量,时间,定量订货点法：每次定货量为Q，订货时间a,c,e视库存量而定订货周期ac,ce视消耗速度而定。提前期为ab,cd,ef,定量订货点法经济订货批量（EOQ）的确定：EconomicOrderQuantity是通过使库存费用达到最小值的订货批量。库存总费用(A)购买费用订货费用库存保管费用设：R：物料项目年需求量（件/年）P：物料单件购买费用（元/件）C：单次订货费用（元/次）Q：每次订货量（件/次）L：提前期（天）F：单件年保管费与单件单次购买费之比HPF：单件年平均保管费B：重新订货点。则：ARPC（R/Q)H(Q/2)用高等数学的微分方法，使A/Q=0则可得到：Q(EOQ)(2CR/H)=(2CR/PF)BR/365L,定期订货点法,定期订货点法,E,0,t1,库存量,t2,t3,t4,t5,t6,时间,T,L,每次订货周期为T(t1-t3)，订货提前期为L(t1-t2)。在到达订货周期时订货。没有固定的订货量Q，每次订货到货后将库存补充到目标库存量E（E为订货周期与提前期的消耗量）,定期订货点法经济订货周期（EOI）的确定：EconomicOrderInterval是通过使库存费用达到最小值的订货间隔。库存总费用(A)购买费用订货费用库存保管费用设：R：物料项目年需求量（件/年）P：物料单件购买费用（元/件）C：单次订货费用（元/次）Q：每次订货量（件/次）m：年订货次数F：单件年保管费与单件单次购买费之比HPF：单件年平均保管费T：订货周期。则：ARPmC(R/2m)H因为：m=1/T用高等数学的微分方法，使A/T=0则可得到：T(EOI)(2C/RH)=(2C/RPF)E=(T+L)R/365,ABC分类法,ABC分类法可以用于所类型的与形态的库存，它的理念是：重点物资，重点管理。,60%,20%,20%,80%,15%,5%,库存品种,ABC分类,资金占用,A类,C类,B类,ABC类物资的管理（盘点)周期：管理周期允许误差A类：小时、班次、天、周、月01%B类：周、月、季、半年1%3%C类：月、季、半年、一年3%5%,已经有了什么？,还差什么？什么时候差？,物料需求计划MRP（制造业方程式）,主生产计划MPS,物料需求计划MRP,采购计划,加工计划,预测,合同,其它需求,库存信息,产品信息,要生产什么？,要用到什么？（BOM）,MRP解决的问题及所需资料,要生产什么？,要用到什么？,已经有了什么？,已分配量？,需解决的问题,主生产计划,BOM与设计资料、物料定额,库存信息、订货合同,在线存量,需用资料,还差什么？,采购合同下达期？,安全库存、成品率与损耗率,采购提前期,定货点法与MRP的区别：,五、物料管理的基本模式,生管部,仓储部,生产部,采购部,财务部,盘存表,产品部,物料清单（BOM）,领料单,发料单,物料需求计划表,采购合同,送货单,供应商,品管部,入库单,退货单,供应商资料提前期税则与报价交货信用采购员资料,生产报表,六、仓库管理的基本要求,区域划分要规范收料之时数数看检验标志要清楚手续不全不入库特采不慎是自杀该退就退不讲价先进先出是原则随意发料要不得物料摆放有学问小件物品不能混辅料管理不湖涂物料账目及时做呆料坏料分好类退来物料有审批盘点工作要做细不用物料封存起报废大笔不乱挥发现问题赶快追特别物料特别管堆放搬运要安全生产发料要配齐例外补料要手续,第六讲：生产作业测定：工作设计与工作研究工业工程（IEIndustrialEmgineering)作业测定与工作方法改善,IE手法,方法研究,作业测定,配置研究,工序分析,动作分析,经济动作原则,时间分析,运作分析,PTS法,标准时间设定,搬运分析,配置分析,生产线平衡与作业编制,作业人员分析,产品分析,作业组合分析,单元作业时间分析,单位作业时间分析,简易作业分析,动作记录分析,搬运路线分析,搬运动作分析,搬运方法分析,泰勒的管理思想：,（1）工作方法不应只靠经验，可以通过科学的方法进行地研究。（2）每个人的工作都可以得到改善，找到最合理的方法。（3）每个人只完成一项工作中的一部分，工作力求专业化。（4）经过培训，使用标准的工作方法，可以提高劳动生产率。（5）对达到工作标准的操作人员，应给予奖励。泰勒的管理思想的局限性：（1）工作过于单纯化、标准化，有“机械人”的观念忽略了人的社会性，容易抹杀人的创造性、主动性与积极性。（2）只注重个人效率，忽视团队与协调工作。导致部门间作业分离，不利于提高企业整体效率。（3）只是追求静态的最优方法，而外界环境在变。,团队工作方式,由一项工作的相关人员组成一个小组，共同负责完成该项工作。（1）解决问题式团队：如QCC、设备维修小组（2）特定目标式团队：如新品研发小组、项目组、课题组.（3）自我管理式团队：小组成员自已决定任务分配与承担责任，通过员工授权，组织重构可以使企业的组织结构变得扁平。团队工作方式与泰勒工作方式的对比：泰勒工作方式团队工作方式最大的分工和简单化工作工作人员素质高、多技能最少的智能工作内容较多的智能工作内容众多的从属关系管理层少，基层自主管理团队工作方式的设计方法：工作扩大化：增加每个人工作任务种类，工作横向扩大。职务轮换化：定期更换职务。工作丰富化：自主决策，工作纵向加深。,BPR（BusinessProcessReengineering)工作流程重构,想一想：大商场与士多店的区别一站式办公的效率买支铅笔要花50元！工作流程重构就是将一项工作进行取消（Elimination)、合并(Combination)、重排(Rearrangement)与简化(Simplification)的过程。简称ECRS技术。其步骤如下：（1）将数项工作或业务进行过程分析，取消不必要的重复工作。（2）进行业务组合与合并。（3）按工作与业务的自然顺序重新排列工作流程。（4）同一工作设置多种进行方式。（5）权变与放权，给工作者一定的决策权。（6）相互信任，尽量减少检查、控制与调整的管理工作。,作业测定方法,（一）时间研究方法：研究人员利用计时器（如秒表）对一个训练有素的熟练操作工进行时间测定，采用数学与统计方法确定标准工时。这种方法适用于工作周期短、重复性强、动作有规律的工作。实战时有：秒表设定法、既定工时法、顶位法、经验估算法（二）标准要素法：将不同的工作种类分解成相同或类似的工作单元，然后再进行组合。（三）PTS（PredetenminedTimeStandards)法：在标准要素法的基础上，将各单元的动作分解成若干个基本动作，列出这些基本动作的单位时间后再进行统计。PTS的基本动作有：走动、寻找、伸手、施压、抓取、移动、放置、解开、放手、转动等。1MOD0.129秒：手指正常移动2.5CM的时间为PTS的一个时间单位。例如：手部的正常动作是用30秒将52张扑克等速地发在边长为30CM的正方形四角，约为2MOD；脚部的标准动作是用1小时走完4.8公里的平路，约为16MOD；手臂动作约为4MOD。在分析时，还应考虑环境（温湿度、气味、噪音、照明等）因素与重量等影响。,工作研究,工作研究是指用系统分析的方法把工作中不合理、不经济、混乱的因素排除，寻找更好、更经济、更容易的工作方法，以提高工作效率减小劳动强度。工作研究有流程重组（取消、合并、重排、简化）与人机联合分析两个方面。工作研究的方法：（1）尽量减少动作重复次数。（2）尽量顺手且同时使用左右手。（3）尽量减少走动与躯体移动。（4）尽量避免寻找。（5）尽量采用多功能工具与夹具。（6）尽量用工模夹具替代人工操作。（7）尽量避免多次搬动。（8）尽量缩短移动距离。（9）尽量避免更换模具。.,人机联合分析多活动图,人机联合分析主要是利用认机活动图进行时间分析，它可以得出各对象的时间利用率。,第七讲：生产设备综合管理,工欲善其事，必先利其器生产设备管理是生产系统运作管理的一项昝要工作内容。设备管理经历三个阶段：事后维修阶段（完全被动型）、预防维修阶段（半主动型）、综合管理阶段（完全主动型）综合设备管理的特点：（1）综合设备管理是从对设备规划到报废的全过程系统管理。（2）综合设备管理是对设备的经济性、技术性和运行过程进行全方位的管理。（3）综合设备管理是一种全员参与的管理。综合设备管理要考虑的因素：（1）设备规划：设备投入的经济性。（2）设备能力：对生产的技术适应性。（3）设备性能：设备的技术领先性（高速化、集成化、自动化、精密化、可靠性)（4）操作能力：对设备操作人员的技能与知识要求。（5）维护能力：设备维护是否能坚持。（6）维修能力：设备维修技术与可维修性。,一、设备规划,设备规划的技术性评价：（1）生产能力的需要性（2）设备对产品与生产工艺的适应性（3）设备可靠性（4）设备的配套性（5）设备备件的互换性（6）设备的安全性（7）设备的可维护与可维修性（8）设备的节能性与环保性（9）设备的可操作性（10）售后服务设备的经济性评价：（1）固定费用（2）运行费用（3）维护费用（4）投资回收期,二、设备验收,设备验收是对购置设备依据技术指标、工艺要求进行的全面检测、验证，以达到生产产品的要求。设备接收确认：外包装确认、规格型号确认、部（配）件确认、文件与资料（说明书、保修书、图纸等）确认。设备安装确认：安装位置与环境确认、能源供应（水电气）确认、支持系统（排气、通风、净化等）确认。设备运行确认：检测仪表精确度确认、设备功能确认、安全保护确认。设备工艺确认：操作性确认、产品质量（首件）确认、稳定性与可靠性确认。,三、设备使用,建立健全各项技术标准：（1）设备操作应有“操作规程”（2）设备维护应有“维护规程”（3）设备维修应有“维修规程”注重人员培训，合格者才可上岗：（1）管理层应有设备的安全意识（2）维修人员应具备维修技能与相关知识（3）操作员应持证上岗（4）设备运行应有必要的记录（5）交接班与节假日应有交接记录（6）管理系统应有考核机制,四、设备维护,人要沐浴，设备要擦拭；人要保养，设备要维护。设备维护得当，可改善设备技术状态、保证设备正常运行、延长设备寿命、提高产品品质。设备维护可分为以下层次：日常维护、一级维护、二级维护、三级维护,五、TPM（TotalPreventMaintain)全员预防设备维护,观念的转变：从“没坏就不用去理它”到“没坏就设法不让它坏”TPM实施过程：（1）成立专门的设备管理部门（2）编制设备管理体系文件（3）全员培训（4）执行各级维护保养制度并记录（5）考核与监督检查（6）持续改进在TPM实施过程中，设备操作人员应做到：四懂：懂结构、懂性能、懂原理、懂用途四会：会操作、会维护、会保养、会排障三好：用好、管好、修好,六、设备管理的基本模式,生产部,工程部,财务部,设备需求计划,采购部,设备,设备采购计划,设备维护保养计划设备维修计划设备操作规程设备维护规程设备维修规程,设备使用记录设备维护保养记录设备维修记录,设备档案,验收记录,设备档案,QualityAudit，主要负责对质量管理系统的监督检查。,OutgoingQualityControl，主要负责对产品成品的出厂质量检查。,InProcessQualityControl，主要负责对关键工序的运行状态及在线产成品的质量检查。,IncomingQualitycontrol，主要负责对进料质量的控制与检查。,负责物理与化学分析及检测。,QualityEngineering，主要负责检验规范与不良品分析。,第八讲：生产质量管理一、质量管理部门的组织设定,品管部,品保组,品检组,品质稽核QA,品质工程QE,理化分析室,进料检验IQC,制程检验IPQC,成品检验OQC,做好品管员，就是要理直气和！,二、操作指导书与检验指导书,操作（检验）指导书的目的：（1）将工作中积累的经验用书面表达，防止人员变动造成的技术流失。（2）易于培训新上岗人员。（3）将操作（检验）标准化，便于查找不良原因。操作（检验）指导书的基本内容：（1）工序及工位名称；（2）操作（检验）步骤；（3）质量要求（检验标准）；（4）注意事项；（5）使用物料定额（检验方法）；（6）使用设备与工具；（7）编制与审核人；（8）发行生效期；（9）修订记录（版本号）操作（检验）指导书的使用：（1）新上岗员工的培训教育（2）放置在工作台前便于管理人员监督（3）制程检查与对照检验指导书还可以有专门对外的格式，它还可以包括：允收水准、检验时效等。,三、进料质量控制与供应商评价,选好供应商：适质、适价、适量、适时、适地原则。管好供应商：采购、技术、生产品质部门共同对供应商评定，优者升级，次者降档、差者整改！教好供应商：采购、技术、生产品质部门共同对供应商进行培训，提高其配套能力。来料接收：接收人员核对好单据，做好待检标识，开具入库申请单。来料检验：品检员依据抽样方案与检验标准进行质量确认。来料标识：合格品做好标识，准备入库。不合格品：不得入库，隔离堆放。特别放行必须有手续。检验记录：记录要齐全，一一对应。,四、制程管制与在线检验,制程管制的目的：（1）及时发现不良品。（2）及时了解生产运作的情况。（3）确保合格品才流入下工序。制程管制的方法：巡回检查法、定时检查法、抽检法、全检法、自检、互检、专检制程管制的重点：关键工序、首件（批）产出品、特采物料上线、新员工上岗制程异常处理：（1）检验员通知生产员并发出异常单。（2）相关部门及人员找出原因与措施。（3）生产员执行处理措施。（4）检验员跟踪处理结果。（5）恢复生产。,五、出厂检验与品质稽核,出厂检验内容：产品出货前的包装、外观及功能检验；产品质量特性认证。品质稽核项目：客户合同执行情况；新产品设计品质；工艺文件使用是否得当；采购品质；设备操作与管理；检测设备的计量与维护；生产环境管理；不良品处理；品质记录；人员培训；客诉处理与售后报务,六、品质统计技术检查表、分层表、柏拉图、因果（鱼刺）图、直方图、散布图、控制图,检查表：实际上就是统计记录表。就是根据工作需要制定合适的记录表，将要进行的工作结果记