执行力与团队建设培训教材(ppt 81页).ppt

执行力与团队建设,第一部分：执行的心智模式,第一篇执行的心智模式,一.人为谁工作（一）人为什么工作（二）人为谁工作（三）人应该用什么态度工作（四）你是为自己工作吗（五）学会放弃（六）盘点你的收获（七）你是谁的主人,岗位,个人,希望产出:,利润!,希望产出:,什麽呢?,股东,所有者,经营者,以地主的责任感干长工柳传志,第一篇执行的心智模式,二.成功的心智模式（一）穷的含义（二）春种秋收（三）舍得（四）厚德载福（五）受人滴水之恩当以涌泉相报,第一篇执行的心智模式,三.博弈（一）围棋：大局观、弃子（二）桥牌：合作、双赢（三）麻将：顶住上家、看住下家、与对门是冤家，打败三家，自己是赢家,第二篇执行中的角色定位,上级,下级,本岗,上级的徒弟,本岗胜任的工者,下级的教练,做事,做人,全局（空间）,超前（时间）,第三篇管理,一.管理管：北门的钥匙，引申为决策权“北门之管”左传鲁僖公十四年理：玉的纹，引申为治理、理顺，按规律做事,第三篇管理,二.两种管理行为（一）做事（二）管人,第三篇管理,三.四种管理能力（一）执行能力（二）创造性的解决未知问题的能力（三）沟通能力（四）领导力即激励与用人能力,第三篇管理,四.执行（一）执行是把职务内的事做好.（二）执行能力是拥有能把事做好的才华.（三）不同层次的管理者执行的内含不同.职业指南:1.执行什么是前提是基础2.结果是执行的重点3.过程是执行的保障4.把握过程中做好每一个环节需要的能力和应该掌握的法规,第二部分：执行,第一篇：例行公务的执行,例行公务的执行：建立以战略为导向的执行系统,一案例分析,（一）案例分析：在飞往深圳的航班上,一案例分析,（二）案例分析中的思考1.本案例对你有什么启示?2.结合管理中的执行问题你有什么考虑?执行要从战略做起!,二执行从战略做起,（一）战略实施结点图,战略,客户,流程,人员,二执行从战略做起,（二）构建以战略为导向的执行系统的思路1.描述、再造流程2.确定部门职责和工作任务3.将职责落实到每一个员工头上,三流程控执行结果,（一）管理流程管理流程是指为完成某一目标或工作任务时,进行的一系列逻辑相关活动的有序结合。,三流程控执行结果,（二）流程描述把做的写出来按照写出来的去做,三流程控执行结果,（三）流程再造1.流程再造原则(1)出发点:顾客需求(2)对象:管理流程(3)主要任务:对流程进行反思反省彻底再设计(4)目标:绩效大幅度提高流程再造习称BPRB:企业（组织）P:绩效R:设计再造再设计,三流程控执行结果,（三）流程再造2.举例,种鸡,子鸡,肉鸡,屠宰,冷藏,运输,出口,饲料,玉米基地,兽药,三流程控执行结果,（三）流程再造3.流程再造的重要性(1)所有的劳动都是一个过程.(2)所有的过程都应该有章可循,要用制度保证过程正常运作.(3)过程中所有必要的条件都必须落实.(4)所有过程都需要持续的分析，都有提高的可能.(5)对过程的最终结果应该有明确目标.(6)出现问题的时候要立即改善.(7)整个组织应该作为一个团队来工作.(8)所有人员都应接受教育和培训.,三流程控执行结果,（四）依照流程管理流程设计组织机构1.组织机构设计原则（价值链原则）,供应,生产,销售,财务,三流程控执行结果,（四）依照流程管理流程设计组织机构2.实例,种鸡,子鸡,肉鸡,屠宰,冷藏,运输,出口,（基地部）,（生产部）,销售部,三流程控执行结果,（四）依照流程管理流程设计组织机构3.实例(某办公用品公司),行政支持流程,售后服务流程,销售流程,三流程控执行结果,（五）用制度保证流程正常运作1.出肉率下降的原因,屠宰,去毛,开膛,取鸡尖,取鸡爪,取鸡腿,取鸡翅,取鸡胸,取鸡脖,取鸡头,取鸡架,三流程控执行结果,（五）用制度保证流程正常运作2.制度制度是指企业为保证管理流程常运作,制定的每个员工必须遵循的行为标准。,三流程控执行结果,（五）用制度保证流程正常运作3.制度发挥作用的机制(1)制度作用于每一个员工，通过人们期望奖励和害怕惩罚的心理得以执行。(2)制度是强制性的，即一旦违背必须接受惩罚。(3)通过持续执行制度，可以使员工产生制度所要求的一种自觉行为,三流程控执行结果,（五）用制度保证流程正常运作4.制度分类(1)规范性制度：关于应该怎么做，不应该怎么做的规定，应能做什么，不能该做什么的规定。(2)责任制度：关于某些工作应该做到什么程度；做到怎么办?做不到怎么办的规定。(3)激励性制度：那些能激励员工创新，为企业做贡献的规定。,四确定部门执行内容,（一）聚焦公司战略的部门职责结点图,总战略,生产部,人事部,研发部,战略,客户,流程,人,战略,战略,战略,流程,客户,人,客户,流程,人,客户,流程,人,供应部,四确定部门执行内容,（二）部门之间配合关系结点图,人事部,供应部,生产部,生产部,供应部,人事部,研发部,总战略,研发部,四确定部门执行内容,（三）确定部门执行内容以两个各方面为部门执行内容:(1)聚焦公司战略的部门目标体系.(2)聚焦公司战略的协调其他部门的工作内容.,四确定部门执行内容,（四）分解部门管理目标到个人,五确定员工执行内容,（一）制定岗位管理文件1.一般岗位管理文件构成(职务说明书)(1)职务名称(2)职务责任(3)职权(4)工作任务(5)工作标准(6)工作时间(7)工作描述(8)任职资格(9)培训内容(10)待遇与晋升途径,五确定员工执行内容,（二）制定岗位管理文件2.最新研究成果案例:“某岗位管理文件”,来自中国最大的资料库下载,五确定员工执行内容,（二）制定岗位管理文件2.最新研究成果岗位管理文件结构:(1)管理手册(2)流程文件(3)标准文件,五确定员工执行内容,（二）制定岗位管理文件2.最新研究成果制作可操作的岗位管理文件(1)作业指导书(2)考核文件(3)培训文件(4)录用文件(5)薪资文件,六用绩效管理推动执行成功,（一）明确考核目的（胜任度考核还是选拔考核）（二）确定考核内容（业绩职业道德能力）（三）科学赋分（三）确定考核角度（四）及时反馈（五）由绩效考核向绩效管理过度,六用绩效管理推动执行成功,举例:“某公司考核方案”一.经营管理暗点亮点经营管理暗点:(1)(2)(3)经营管理亮点:(1)(2)(3)说明：暗点/亮点只能从以下三个方面中各选一条。核心考核指标完成的暗点和亮点:(1)利润增长(2)资金周转(3)收入增长(4)成本控制核心竞争力提升的暗点和亮点(1)顾客投诉及满意度(2)顾客服务管理(1)组织气氛(2)执行(3)变革创新,二核心绩效指标完成情况1.比去年同期增减的原因及分析(限200字)2.改进措施和效果预计(限200字),三客户满意度调查分析1.分析说明(限200字)2.改善服务措施(限200字),四组织学习与成长1.分析说明(限200字)2.改善措施(限200字),第二篇：临时交办任务的执行,第二篇临时交办公务的执行,解决临时交办的工作是执行中常见的问题.产生临时交办工作的原因:1.发展中的组织管理不规范2.机构重组初期或组织暂时缺员3.经营方向变化4.环境变化5.出现意外,一接受确认命令,命令的三要素:1.2.3.职业指南:,二向下传达命令,（一）好命令的特征1.管理游戏:“下命令”2.好命令的特征(1)清楚(2)简洁(3)是一个逻辑程序,二向下传达命令,（二）命令前的思考1.希望达到什么样的结果？2.谁适合做这件工作？3.达到预期目标需要按哪些步骤去做？4.如何简化指示使员工理解它？5.员工执行这些步骤还需要培训吗？6.新指示会对部门运作的其它方面造成影响吗？,二向下传达命令,（三）如何传达命令1.解释为什么执行这个命令。2.命令要清楚简洁，把命令分解成若干个合乎逻辑的步骤。3.询问员工是否了解命令。4.在执行命令这个问题上,可以考虑来自员工的反馈，尤其是反面意见，基层员工会对完成工作有很好的建议。,三执行的标准,执行的四条标准:(一)以标准的120%完成领导布置的工作(二)带好队伍(三)随时提供领导需要的信息（包含主动复命制）(四)协助其他部门完成任务职业指南:服从是一种美德完美的执行是成功的关键,四汇报和复命,（一）汇报和复命的规则1.当日工作完成后,立即向上级报告。2.一日以上完成的工作,每天下班前报告进度。3.领导若要求,可以口头报告。4.书面报告要简洁扼要,数字准确。5.坏消息更应该及时报告,严禁报喜不报忧。职业指南:不汇报和复命等于没有做工作.谁要是让领导成为自己部门工作进度的信息盲,就等于将领导当热锅里的蚂蚁炒.,四汇报和复命,（二）不能如期完成工作时的汇报和复命1.2.3.指南指南:,第三篇：执行中的突发事件,第三篇执行中的突发事件,突发事件很难避免,能否善于处理突发事件是考验管理者执行能力的一个标尺.,一突发事件,突发事件是指,在管理过程中突然发生的令人措手不及,对组织影响巨大而深远的事情.,二案例分析,案例:“在幼儿园”,三解决问题的思路,问题临时对策分析原因对策本质追究再发生防止标准化,第四篇：解决执行中的未知问题,第四篇解决执行中的未知问题,解决未知问题的能力是进入更高管理境界或领域的通行证.,一ECRS思考原则,能不能排除某些工作-E能不能使某些工作结合-C能不能变更某些工作顺序-R能不能使某些工作简化-S改善时请遵守ECRS思考原则，否则改善问题将造成重复思考，甚至无效劳动,二5w1H思考方法,内容,思考程序,5W1H思考方法可以使改善工作深化,三追溯问题的思路,问题,有无规范,无规范,制定规范,培训掌握,执行检查,有规范,培训与否,培训,未培训,执行检查,培训掌握,执行检查,规范不合理修改规范,合理执行,四现场分析的思路4M,物料,品种多,包装物,物料多,剩的多,送的多,方法,人员管理无规范,位置无规则,人,技能,素质,机,少,个别设备生产能力不足,过时低效,五戴明环(认识论在改善中的应用),(一)戴明环“PDCA”循环说P计划D实施C检查(标准化)A处理(调整),六现场管理“5s”,(一)整理：1、将有用的和无用的物品分开；2、将无用的物品清理走，将有用的物品留下。(二)整顿：1、有用的留下后，按规定摆放整齐；2、定位、归位、做好标识，保证使用方便。(三)清扫：1、打扫、去脏、去乱；2、清扫过程有具体明确的数量和质量的要求。(四)清洁：1、清洁要有高标准。如：环境，一尘不染，漆见本色、铁见光；2、维护整理、整顿、清扫和清洁成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。(五)素养：1、员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁工作；2、将5S变成每一个岗位的规范和每一个人的行为习惯。,七用分解的思维方式解决问题,（一）买那里的房子？,七用分解的思维方式解决问题,（二）影响买房子的因素1价格2地点3周边配套环境4小区环境5升值空间,七用分解的思维方式解决问题,七用分解的思维方式解决问题,分解：分解是把整体分解为个个部分来认识的方法。分解不是将整体分解为部分，而是深入到事物的内部去。,八用综合的思维方式解决问题,（一）人员流动因素缺少晋升的机会（6人）、缺少上级信任（人）、工作与职业追求不苻（10人）、缺少提高技能的机（8人）、与上级关系紧张（1人）、无决策权（2人）、缺少培训进修机会（18人）、对整体工资待遇不满意（6人）、自己创业（2人）、健康原因（3人）、配偶工作地点变化（1人）、上下班交通太（21人）、对福利不满意（2人）、与下级关系紧张（1人）、直接上级无能（2人）、工作责任过重（2人）、技能只是无法发挥（12人）、工作职责不清（6人）,八用综合的思维方式解决问题,（二）人员流动原因分析（1）职业发展原因（缺少晋升机会6人、工作与职业追求不相符10人、技能无法发挥12人）28（2）能力发展和成长原因（缺少技能提高机会8人、缺少培训进修机会18人）26（3）人际关系原因（与上级关系紧张1人、与下级关系紧张1人、缺少上级信任1人）3（4）员工个人原因（自己创业2人、健康原因3人、配偶工作地点变化1人、上下班交通耗时21人）27（5）薪酬原因（对整体工资待遇不满意6人、对福利不满意2人）8（6）工作制度等原因（工作职责过重2人、工作职责不清6人、无决策权2人）10,八用综合的思维方式解决问题,（三）人员流动原因数理统计分析,八用综合的思维方式解决问题,（四）解决问题对策（员工、管理者、环境）（1）问题集中在三个领域（2）职业发展原因、能力发展和成展原因原因近似，可能与欠缺双向成就理念和职业生涯规划有关系。（3）员工个人原因中生活因素占主要成分，宜从招聘角度解决（4）对策可用分析方式解决,八用综合的思维方式解决问题,综合：是把对于事务的各个部分的认识结合成整体来认识的方法。,九解决未知问题的智慧,(一)管理游戏:“海上遇险”说明:你们驾驶一艘游艇行驶在太平洋上。由于一场大火，游艇的大部分地方和设备都遭到破坏，并在缓慢下沉。因为关键的航行设备被烧坏，当时你和船员在努力控制大火，所以，你们对所处的位置不清楚。估计你们的位置在最近的陆地的南或西南方1500公里处。下面是大火后保存下