医院管理者领导力与执行力课件(PPT 66页).ppt

医院管理者领导力与执行力,沈阳鑫天健医院管理有限公司2012年6月9日中国沈阳,物,事,三者的辩证关系,人,管理的实质是什么？,我们为什么纪检监督部门要查职工的仪容仪表（着装、头发、挂牌）？然而干部员工最不重视的也是这件事,您更信任谁？,权威感强的发型,权威感弱的发型,天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。,病房早交班展示,技术是无形的，通过查房的有形展示，和患者建立信任关系是非常重要的医疗行为,临床一线管理者对科室管理的认知,第一，为科室的效益奔波，对科室人员负责，这也是一俊遮百丑的事；第二，别出事是底线，技术管理和质量管理的警惕性有，方法比较原始，有很多人质量管理仅停留在病案管理上；第三，对个人技术权威性的维护付出，外科就多做手术。,通过问卷调研分析，内蒙古*医院业务科主任压力前十项内容,为什么医院加强内部管理如此重要？,卫生部2011年5月17日颁布的卫医管发201144号文件，“以病人为中心，以保障安全，提升质量，改善服务，提高效率为主题”优质医院创建工作方案。从发布至2012年12月，在全国范围内创建100所“国家级优质医院”、300所“区域优质医院”和500所“优质县医院”。主题：以病人为中心，保障安全，提升质量，改善服务，提高效率，创建工作要紧密围绕公立医院改革中心工作。国家先后出台的医药卫生体制改革近期重点实施方案（2009-2011年）、医药卫生体制五项重点改革2011年度主要工作安排、2011年公立医院改革试点工作安排，都紧紧围绕坚持医院公益性，加强医院内部管理，建立公立医院与基层医疗机构分工协作机制，加快医院信息化建设，推行改善群众就医服务、控制医药费用和加强医疗安全质量管理等惠民措施的工作要求。,各类医院竞争的要素对比,大综合医院之间的竞争细分学科全面（心内、神内、肿瘤外科等）；竞争要素：规模、设备、技术、专家；专科医院之间的竞争各专科（妇儿、骨科、眼科等）；竞争要素：专科技术、优质服务、特色服务、特需服务；社区医院之间的竞争全科（预防、医疗、保健、康复）；竞争要素：方便、及时、周到、亲切、便宜、有效、安全、舒适、持久。,认识我们所处的行业,以有形为主的行业挖掘产品背后无形的故事,以无形为主的行业通过有形展示无形,就医患者的期望与需求,期望在医院有个熟人，更期望有个朋友；了解有关疾病的所有知识；期望遇到一位医着得体、态度和蔼的医务人员；期望得到更多鼓励和安慰；期望了解医院技术、设备情况；期望知道更多的专家的医疗特长等技术信息。,终极使命：救死扶伤，对人民的健康和生命负责,使命感的价值,使命感能让人们感受到工作的意义例：心理学家曾做了一个实验真理智的寄托，一个是真情感的发挥例：本溪市中心血站即将退休职工的感慨,医生所面临的压力,2007年7月7日，武夷山市妇幼保健院因为病人家属摆花圈、设灵堂，围堵医院而关门停业，住院病人全部转院。2007年11月，河南省洛阳市中心医院护士被患者家属非法拘禁6小时。4名被非法拘禁的护士遭病人家属凌辱、打骂，罚跪。6小时之后，4名护士从被困的病房中被解救出来，其中3人已经昏迷。,2007年度百度搜索:社会话题排行榜“医患关系”在排行榜中名列前茅。,医生所面临的压力,1、终身学习的行业：知识要不断更新，对维系诊疗技术水平非常重要，是终身学习的行业；医生的技能体现在专业新技术的获取、消化、吸收、选用能力上，所以要不断进修和学习；2、职业风险巨大一代名医张孝骞早在五十年前就说过：有三分之一的病医生无能为力，有三分之一的病是病人自己好的，医学只能解决三分之一的问题。张孝骞形容自己从医是：“如临深渊、如履薄冰”。3、创收任务重（除了专研业务还要卖医术）,人生遇到的问题有三类:1、与自身行为有关的可直接控制的问题：改变自己的习惯思维与行为2、与他人行为有关可间接控制的问题：改进发挥自身影响力的方法加以解决3、已成为过去的或客观环境造成的无法控制的问题：改变自己嘴角的线条，以微笑平和的态度接纳这些问题，接受就是智慧，这就叫穿越。,医生是知识分子的代表,孟子：富贵不能淫、贫贱不能移、威武不能屈，此谓大丈夫曾子：仕不可不弘毅、任重而道远张载：为天地立心、为生命立命，为往圣继绝学，为万世开太平范仲淹：先天下之忧而忧，后天下之乐而乐鲁迅：中华民族的脊梁,医学毕业生的基本要求,良好的医德、医风和职业操守医德：高尚的个人道德标准，对医学真实性和科学性的追求，不以浮夸和不诚实手段取得别人的信任；医风：医疗决策以病人利益为依归，以爱心、责任感、医人而非单独治病的态度发挥医技。以耐心和诚意来建立医患关系，以信心和谨慎获得病人的信任，以勤劳和责任获取同行的支持。良好的医学知识和治病能力不断获取新知识的能力,不良的外科医生,低劣的外科医生,合格的外科医生,优秀的外科医生,外科专家,外科宗师,起点，刚接受完成外科医生培训,外科宗师泰斗裘法祖,我国现代外科和移植的先驱裘派刀法创始人终生清廉勤俭品德高尚倾力培养下一代,一身正气两袖清风三餐温饱四大皆空,第一代管理经验管理（1769年-1911年）1769年英国爆发了第一次工业革命瓦特和他的万能蒸汽机这时的管理还是一种自发的、原始的，是靠管理者的经验来进行的，因此这一代管理被称作第一代管理经验管理。,第二代管理科学管理（1911年-1980年）1911年泰勒出版了科学管理原理从泰勒开始，科学管理者把经验转变为知识，把师徒相承转变成教科书，把秘诀转变为方法论，把实际操作转变为应用知识。从此也就预示着管理这门科学的真正诞生。,第三代管理文化管理（1981年-今）理性能解决一切问题吗？日本经济从20世纪60年代开始起飞企业文化作为一种有意识的企业实践，始于第二次世界大战后的日本；而作为一种在管理理论基础上发展起来的企业文化理论体系，则创建于20世纪80年代的美国。,美国管理大师加利哈默把管理划分为三个层面,经验管理是“人手”的经营,科学管理是“人脑”的经营,文化管理是“人”的经营,理念1活在责任义务里，躬行实践善于反省,诸葛亮：“鞠躬尽瘁，死而后已”，一息尚存，就拚命做好，除非拚不动了，眼睛一闭，那才算了，这就叫“尽责”。我们对工作尽责，工作对我们来讲，是一种享受，不再是一种煎熬，不再是一种无奈。你能改变别人吗？重新认识无为管理医院和科室的文化建设就是躬行实践的成果常见自己过例：老书记的做法,理念2为而不有、善而不居,什么叫为而不有？台湾大学校长李嗣涔整理出“14点给社会新鲜人的建议”杨樱主任事迹什么叫善而不居？一个护理部主任的故事,台湾大学校长李嗣涔整理出“14点给社会新鲜人的建议”,第一条：保持热情，别太在乎薪水、职位与升迁拥有热情，能量就源源不绝，热情会带来卓越。若一付出多少，就想获得多少代价，将会大失所望，也会降低自己的热情，别太在意努力程度是否与报酬成正比。保持对工作的热情、保持学习与思考、努力工作、积极主动、创建差异性价值。美国著名作家爱默生说：“有史以来，没有任何一项伟大的事业不是因为热忱而成功的。”彼得杜拉克：“热爱工作的人才会有所表现。”事实证明，怀抱初衷、拥有热情的理念会让我们更乐于工作、主动把事情做得更好，而且是心甘情愿；这种积极心态所创造出的成就和被动的工作态度相比较，是有着天壤之别的差异。,理念3做人的原则：自他兼利；做事的原则：恰到好处,什么叫自他兼利？什么叫恰到好处？例当两个人出现矛盾的时候，由你来处理的时候，你怎么办是恰到好处呢？这就是领导艺术,理念4团队和谐是终极目标,什么是和谐？和而不同，求同存异管理者要善于结构性调整,理念4团队和谐是终极目标,2、团队内部沟通原则与上级沟通树立上级永远是对的思想：尽到责任：带着个人的思想和观点请上级去决策：,理念4团队和谐是终极目标,2、团队内部沟通原则与下级沟通除非有特殊情况，否则不要越级指挥，你是管理秩序的建立者，同时是管理秩序的破坏者，别人将无所适从。上级面对下级的时候，焦点一定要放在对方身上，本身下级的情势就不如你，所以你的出发点一定是用有效的、对方能接受的方法帮助对方；下级做不好工作是谁的责任？让下级做好工作有几项组成的要素：他是完成这项工作的最好人选吗？你的指示是否明确？资源是否提供了相应的保障？对方是否清楚了目标？时间节点是否明确？下级中间过程使用的方法是否得当？你通过过程的管理认为他完成目标还差什么？辅导了吗？结果和过程同样重要！上级平时要做好下级的归心的工作，做到下级有事愿意积极的和你去讲，这是平时的功夫。,理念4团队和谐是终极目标,2、团队内部沟通原则同级之间如何沟通每个人心中要知道只有完美的团队而没有完美的个人，所以不能“一枝独秀”，每个人都有构成团队的价值；做事千万不要总标榜自己，以自己过去的经验经历为荣，这样叫孤芳自赏，大家都不喜欢这样的人；这个世界上很多事情没有对和错，只有立场、观点、境界不同而已，所以同级之间沟通一定要站在对方的立场上去考虑问题；要分享不能独吞；为什么别人愿意和你交往？不要太计较，要在别人有难时多拉一把，多担当一些；脑子里要抛开竞争的意识，这个世界上输赢没有绝对的，也是相互转换的；不要巴结，不要讨好，人们不喜欢这样的人。人们总能识破之所以巴结和讨好是因为你有私欲在里边。,医院内部服务哪一个层次先启动？,离患者最远端的部门，必然层层服务到最近端，这是一个正常的管理程序。职能部门首先启动文化建设“服务临床一线”的目的就是为了更好地服务于患者。,可借鉴,可借鉴,哲理小故事：盗亦有道,圣、勇、义、智、仁,让下属明白什么是最重要的，对工作结果负责,第一个是“悟性”这是一个不确定的特征；第二个是“领会”需要时间来磨合第三个是“揣摩”风险太大第四个是“功劳”与“苦劳”,案例,如果你是麦当劳的卫生保洁员工作职责之一：保持大堂的清洁。请问：你对自己的这项工作职责是否清楚了？,麦当劳的店铺检查表,C、大堂（l）检查餐牌及食品灯箱。（是否清洁？是否所有照明都亮着？产品价钱是否正确？）（2）检查所有购物指引牌。（是否配合推广活动？是否清洁？是否需要维修保养）（3）检查纸巾及吸管箱。（是否内外清洁？是否需要维修保养？是否有足够供应？）（4）检查大堂地下。（有否垃圾？是否清洁？是否定时用地板保养剂溶液及热水拖地？是否每星期最少刷地一次？楼梯台级是否清洁？是否需要维修保养？墙脚是否清洁？是否需要维修保养？）,（5）检查桌椅，包括儿童椅。（是否底面清洁？请多留意缝隙、桌脚、凳脚等，是否需要保养？桌椅是否用不同抹布清理？抹布是否整洁地放在不显眼处？清理食物后，是否用消毒液（两加仑半用水配一包专用消毒粉，喷射处理桌面？）（6）查看客人的食物盘，烟灰缸。（是否清洁？有无损坏？客人的食物品质是否合乎标准，有无剩余弃置的食物和饮料？）（7）检查垃圾桶。（是否内外清洁？有否异味？是否维修？是否满袋？）（8）留意盆栽。（花草是否茂盛？花草是否清洁？花盆是否清洁？有否损坏？）,（9）检查镜子、妆台及其它布置。（是否清洁？是否需要维修保养？）（10）检查布告板。（是否清洁？布置是否恰当？资料有否通知？是否维修？）（11）检查天花板。（是否清洁？有错位或下坠现象？是否需要更换？）（l2）检查灯格、灯片。（是否所有照明及灯都亮着？是否内外清洁？）（13）检查风口。（是否清洁？）（14）感受大堂气温及气氛。（大堂温度是否过高或过低？冬天：68华氏度夏天：78华氏度是否播放轻音乐？员工及公关是否积极、亲切地招呼客人？）,（15）检查工具间。（是否清洁？有否有异味？是否组织妥当？工具是否齐全？是否清洁？是否合乎规格？员工是否懂得使用不同清洁工具去清洗大堂、厕所及厨房？）意见及行动：_,麦当劳的店铺检查表,科主任职务说明书样本,可借鉴,会议管理制度,会议议程范例,质量管理体系医院的生命线；让质量成为每位员工工作的一个必不可少的部分；确保每位员工都了解质量控制体系的具体内容；让患者感受到医疗质量。,质量文化把质量放在首位,科室的质量文化,以外科系统为例：术前慎，落实三级医师查房、术前讨论，充分的术前准备；术中精，体现手术水平，精准、精湛、精心；术后细，细心观察、细心护理。,医疗质量管理工作重点核心制度建立,三级医师查房,查房工作的重要性,查房质量是科室业务建设一项基本的、长期的、重要的工作，对提高医疗服务水平、提高医院核心竞争力，避免或减少医疗纠纷，促进医患关系和谐发展有十分重要的意义。,现场观察及查阅病历，查房工作存在的问题,一、不规范,1、医院有详细的查房制度，但是在医疗行为中没有得到落实；2、科主任没有形成自己的统一模式；3、随意性大，想到哪里就说到哪里。,1、对症状特点缺乏分析；2、对疾病的特点缺乏分析；3、检查的阳性结果缺乏分析；4、哪些在患者面前说的、哪些在科室讨论的内容缺乏分析。,1、查房前未审阅病历；2、查房时未补充询问病史和查体重点；3、与具体病人结合不深、分析不透；4、查房后经治医师无内容可记。,上述问题的发生反映不出主任的查房水平和学术水平，查房水平不高的主要原因：1、技术水平的原因；2、责任心的原因；3、是否重视的原因。,全程监控、定期讲评，保证查房质量稳步提高,跟班作业,定期讲评,查房观摩,绩效管理,对三级医师查房实行检查、督导、讲评有利于好习惯、好作风的养成，有利于高质量查房工作的持久稳定。,院领导和医务管理人员在三级医师查房日现场旁听、及时讲评；查病案中的查房记录