渠道建设与培训

分销渠道建设与管理-厂商关系和谐共生的保障,2012年2月,许如军职业营销人，西安喔喔食品有限公司董事安徽大学经济学学士，经济师。先后就职于：康师傅控股杭州顶益国际食品有限公司洽洽食品股份有限公司服务咨询企业：君乐宝乳业红枣酸奶开发用友软件食品药品售前培训中盐合肥红四方销售培训合肥百川（五粮春经销商）销售培训,用格力模式开始本次沟通,由“好空调格力造”到“格力掌握核心技术”,由“经销制”到“区域联合销售公司”,现在的社会是一个各方面资源有效整合的社会，各个整合单元必须在各自可控的范围内，充分地发挥并提高自身的核心竞争力，做好份内之事。不想被整合，就要学会整合。,本次交流提纲1、分销渠道的驱动力2、生产商渠道建设的重要性与原则3、分销渠道的调控管理4、经销商最担心的八大问题5、商贸公司运营的一个中心两个基本点6、看市场-看销售渠道的六大占有率,分销渠道的驱动力,渠道在营销中的位置和作用,让消费者乐意购买（推广）,有效送到（销售）,产品的企划pm,通路的工作销售管理gm,广告、促销,把产品的利益（差异化功能）和消费者的利益（特别需求）进行对接把适合消费者的利益告知和传达给消费者（媒体的传播）让消费者随时能够买到可以满足其利益的产品（渠道企划消费者沟通活动）,营销的工作内容,将产品直接推销给消费者把产品经过零售商销售给消费者把产品经过分销商销售给更大规模市场的消费者,销售工作,关键词,营销-谋划、设计、管理、运营、检控（非监控），全局观销售-渠道建设、调控管理，渠道活动的执行中小型企业初期，企业老板是不可替代的营销经理，当企业渠道建设基本完成，销售呈一定规模后，“营”和“销”两个组织建设就势在必行，老板要把重点放到企业战略、资本运作和产品运营层面。经营的事交给经理人去做。,促使产品动销的两股力量,内驱动力-来自产品本身（产品驱动力）外驱动力-来自销售渠道（渠道驱动力）,企业成长驱动力，产品驱动和渠道驱动相互依存、缺一不可。,产品（内驱动）力-来自产品的内在动力,主要体现在产品差异化程度：1、品质保证（好用）2、合适的包装（好看）3、合理的定价（都有钱赚）4、精准的定位（找对地方和人）,产品外驱动力-来自渠道的推力（外力）,主要体现在：1、渠道各环节对产品的重视程度（渠道利润）2、经销商网络控制范围和力度（分销速度）3、经销商和谐的上下游关系（人脉、口碑）4、在经销商产品组合中的位置（量价关系）,何为渠道？,渠道:是指产品或服务从生产者向消费者转移过程中，所经过的、由各中间环节连接而成的路径。这些中间环节包括生产者自设的销售机构、批发商、零售商、代理商、中介机构等,这条路径完成过程就是企业产品销售渠道的建设过程,13,渠道形式,关键词：利润-产品驱动产品销售的原动力,产品上市前的价格体系设定是渠道模式设定关键。,案例：如下某产品两种价格体系该进入什么样的渠道销售？,价格体系：,请大家考虑一下一包零售价为1元的产品，出厂价（含税）应该设置在一个什么样的价格区间，适合在流通渠道销售。,如果建议零售价定在4.5元，这只产品的销售渠道如何设计，产品在哪卖？,分销渠道价值,疏通生产者和终端用户之间的阻碍（通路的基本功能）提高交易效率，降低交易成本接近终端用户独闯天下，不如结伴而行规避市场风险企业的无形资产,以产品定位为中心的渠道建设,产品定位对渠道设计的影响,价格定位-明确销售渠道；渠道定位-明确促销手段；产品定位-明确售卖对象；以上定位准确，产品推广和传播方式就自然明了。包装设计就更容易了,加强渠道管理的重要性,创建分销渠道优势；促进产品销售；掌握分销渠道的主动权；积累企业无形资产。,值得商榷的渠道管理观念,自建分销网络比利用中间商好；中间商数量越多越好；市场覆盖面越广越好；中间商实力越大越好；选好中间商就可以高枕无忧；渠道合作只是权宜之计；渠道政策越优惠越好。,生产商渠道开发要解决的重点问题,要向消费者提供什么样的产品或服务；为了提供这些产品或服务，要采用哪些渠道，进行哪些营销及物流活动；寻找最合适的经销商。,22,分销渠道开发的原则,尽可能接近终端；市场覆盖，精耕细作；双向考虑，迎合用户；抢先进入市场；利益均沾；争做渠道领袖；编织渠道网络。,麦当劳选址原则,顾客在哪里工作、生活、购物、娱乐，我们就到哪里去开餐馆。,分销战略的制约因素,产品因素市场因素竞争战略制造商本身,分销渠道的调控管理,渠道的控制力：渠道管理的核心渠道冲突,控制渠道的动机,控制渠道的力量源泉,生产商控制渠道的方式,提供优质产品；细致的售后服务；品牌；为中间商提供营销培训；助销；规模经济；直销；控制销售终端；特许经营；一体化战略；多条产品线；灵活的渠道政策。,案例：宝洁公司对分销渠道的控制,每开发一个新市场，原则上只找一家经销商，派驻一位厂方代表，在经销商营业处办公，负责管理该区域市场开发事务；要求经销商组建宝洁产品专营小组，由厂方代表负责日常管理，实现百分之百的控制；协助经销商制定各种营销方案，提供专业销售培训，提供进场费、陈列费等系列支持，以实现最佳的销售陈列，最大的网络覆盖；在厂家代表、专营小组的共同努力及厂家的大力支持下，厂家将控制市场的无形之手，直接延伸到零售终端，最大限度地控制了经销商。,案例：松下公司对分销渠道的控制,松下电器经过几十年的发展，已经形成了独一无二的营销方式专卖店方式的销售服务。1994年就已拥有2.3万多家专卖店，建立了日本最大的家电销售网，其销售额占松下电器销售额的60%；极具竞争力的专卖店是松下电器能够领导家电行业的强大推动力，松下电器因此被誉为“销售的松下”。,渠道冲突类型,不同品牌的同一渠道之争；同一品牌的渠道内部冲突；渠道上下游冲突。,不同品牌的同一渠道之争,该渠道对持有不同品牌的厂商来说都很重要，目的是尽快进入市场；厂商为争夺同一渠道，会许诺比对方更为优惠的条件吸引中间商；上游供应商之间的冲突为中间商获得最大利益提供了空间，使中间商处于更为有利的谈判地位；中间商可能同时代理多家品牌，但难以使所有品牌厂家都满意；不同中间商对经销商地位的争夺会造成彼此冲突。,同一品牌的渠道内部冲突,厂家未对目标市场的中间商数量作合理规划，产生互相倾轧现象；厂家对现有中间商的销售能力不满意，有意放水，以增加渠道活力；窜货现象；低价出货。,渠道上下游冲突,上游经销商采取直销方式，与下游经销商争夺客户；下游经销商实力增强后，向上游渠道发动挑战；厂家越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道产生冲突。,渠道管理的核心,控制价盘调控各环节的库存其他动作都是围绕着价盘和库存所开展市场调控动作,产品在被消费者购买之前，所有的销售动作，都是在做库存转移。所以产品在终端动销速度是评估市场活动的关键指标，否则就会形成肠梗阻、堰塞湖，后患无穷。,经销商最担心的八大问题,一、厂家的政策不稳定,销售政策的变动有两种情况：一是客观所致；二是厂家主观为之。目光短浅的厂家会做出短期行为的调整：调整利润空间；重新核定并提高任务指标；减少促销投入；把促销费用、运输费用等费用项目向经销商分摊；削减产品馈赠，或者降低销售返点比率。,二、经营风险单向承担,经销商的风险来自方方面面，主要包括资金风险、市场风险、信誉风险等诸多方面；资金风险主要是经销商从厂家那里现款进货，面向客户推广时又被迫赊销，致使呆帐坏帐产生；市场风险主要来自产品本身和竞争产品。信誉风险则来自产品品质、销售服务以及厂家的企业形象。其它风险，诸如经销商为拓展市场业务聘用的销售人员，为配货而租用仓库、购置车辆，为产品进店而向终端商交纳各种费用等等，都是构成经销商经营风险的重要因素。,三、厂家有销售少服务,厂家所关注的销售服务不仅包括厂家对自己的服务，还包括对终端零售商和最终消费者的服务，否则只是残缺不全的服务；几年前农夫山泉在水战的关键时刻，南京出现“蛆虫事件”，由于厂家反映迟钝而被媒体爆炒，给企业带来极大的负面影响，对其产品销售的影响是极其深刻的；厂家应该建立完善的销售服务体系，尤其危机预警、快速反应、快速化解危机的一整套快速反应机制；厂家要主动或学会和经销商一起“灭火”。,四、做产品铺市的“马前卒”,每个厂家在营销上都有自己的一盘棋；先借船出海，再“卸磨杀驴”；借助经销商进行市场试探；一锤子买卖；厂家应该“舍得”把销售业务分离出去，分离给有资金、人才、网络、信誉等优势的地方销售实力；不同企业可以采取适宜企业、产品市场的代理模式，并善于激活经销商，而不是让经销商背着“包袱”爬山。,五、难于承受的特别促销活动,经销商在与那些终端商(尤其是大型零售商)签订供货合同时，终端商提供的合同文本中的价格条款总有这样一个基本要求：区域市场内最低价格。而个别终端商在做特价活动时，事先未必与经销商协商，结果把经销商对该终端商的供货价格大曝于“天下”。由于各终端商的经营理念不同、谈判能力不同、店铺规模不同，形成供货价格的差异化也在所难免。当一家终端商做特价促销活动时，供货价格高的其他终端商自然会找上门来，轻则讨个说法，重者寻求补偿，令经销商苦不堪言。,六、不同区域市场的价格歧视,很多厂家采取了不同区域市场差异化的供货价格(进货价)，这就形成了价格“歧视”；市场高度开放的环境下，产品流通已经初步形成了“大流通”、“大循环”的氛围，区域市场之间企业或产品交流、合作越来越多、越来越频繁，于是就会出现未被厂家正式授权的经销商跨区提货的现象；产品从厂家所在地输出到异地市场后，又重新折回厂家所在地的区域市场，造成“市场回流”，而回流的产品价格比区域内经销商的供货价格要低，冲击市场而破坏市场秩序。,七、没有节制的产品“配销”,很多厂家不考虑经销商这个中转站的承受能力，而一味地向经销商输入产品的话，经销商就有可能像容器一样因超负荷而胀破；当一种新产品推向市场，厂家的第一反应可能就是产品经销商，厂家最拿手的本领是“以老带新”，即成熟的产品(或在市场上有优势的产品)按一定比例搭配新上市产品；老产品与新产品应该属于同一类产品；经销商未必反对这种“以旧带新”的配货销售方式，接受不了的往往是厂家的“配销政策”；货铺下去了，能否走货不取决于经销商，更不取决于厂家的意志，而是取决于市场。,八、厂家违法、违规操作,厂家产品如因违法、违规被市场拒绝之后，最麻烦的恐怕就是经销商；(以电器为多)生产条件再优越的企业产品质量也难免不出问题，尤其食品、饮料、保健品等行业，关键是出现产品质量的原因；聪明的经销商应该知道如何去规避风险，尤其经营风险；经销商对厂家的“出身”、“行为”都很重视，希望厂家的产品都“根红苗正”。,商贸企业（经销商）运营的一个中心两个基本点,以产品组合运营为中心，建设和培养好销售团队和分销渠道团队这两支队伍（两个基本点）,商贸企业的产品运营,商贸是一种商品或服务的买卖活动生意的最终目的是要增值要利润（赚钱）生意的本质是商品或服务在交换过程中不断增值,产品的选择和优化组合是商贸企业的经营初始环节的关键,商贸企业的产品运营关键,量价关系-始终不能忘,量和价是企业产品的选择和优化组合的基本考量点,商贸企业选择经销产品时关注点,选择厂商关系良好的上游企业，生意已经成功了50%。,从量价关系角度从厂家实力和口碑从厂家销售人员口碑角度产品是否有差异化，诉求是否明确。看到产品后第一利益（差异化）感觉是什么？厂家差异化营销策略，与自身渠道资源的匹配性。,和谐的厂商关系建立,遵守原则讲究方法是确保和谐厂商关系的润滑剂,经销权合同是和谐厂商关系的基本保证经销商处理好方与圆的关系是稳定经销权的保证（合同是宪法、政策是专业发、良好的沟通方法）,选对一个好厂家及其产品预示着您的成功已经不远了。,有了人（团队），又有了资源，什么事情都能做成！-毛泽东,基本点之一：销售团队,商贸公司团队建设最大困惑？-人员流动率太高，队伍不稳定,商贸公司团队建设建议,首先要明确公司的组织结构-建议根据产品结构设计组织结构,明确并区分企业运营与业务经营两个职能（老板与经理人职能分开）,项目运作与条块管理相结合，老板总协调,确保各条块骨干的稳定，建制不能丢，基层业务需要新陈代谢,老板要多沟通关爱，而不是因自己专业精通去指责团队,就是做乞丐也有一根打狗棍。这个社会是要讲实力（手里掌握的有竞争力的产品）的，手里没有一把米，叫鸡鸡都不来-毛泽东,基本点之二：分销渠道团队建设,背靠大树好乘凉，分销渠道经销商永远的核心竞争力,对渠道深度和宽度在掌控