企业管理创新与组织变革二天课程.ppt

2020/6/6,1,企业管理创新与组织变革二天课程,丘磐教授兼任职务：北京大学、清华大学、中山大学、厦门大学、华南理工大学、华中科技大学、四川大学、西南财经大学等，管理学院、经济学院、继续教育学院总裁班、内训班授课教授。,2020/6/6,2,企业管理创新与组织变革,企业管理创新,新浪实名微博：“丘磐老师”。,1,员工管理创新,2,信息化与管理创新,3,组织变革与组织架构,4,知识管理与管理创新,5,2020/6/6,3,广义企业创新的含义,广义的企业创新：是指除了产品开发和生产工艺等技术创新外：1、组织架构与人员管理创新；2、营销市场创新；3、原材料供应链管理创新等；从以上定义可以看出：创新基本可以分为两大类：技术的创新；管理的创新；“创新”强度没有限定，无论是根本性变动或是渐进性变动都属于创新的范畴；创新中的“成功”标准是提高了企业的绩效，降低了运作成本。,2020/6/6,4,一、企业管理创新,广东金融学院丘磐教授拥有自主版权,2020/6/6,5,企业管理发展趋势,一个起点：创始人（泰罗与法约尔）二大趋势：硬化趋势、软化趋势三大流派：科学管理、管理科学、行为科学硬化：科学管理量化；管理科学计算机、软件软化：以人为本的组织行为学理论,2020/6/6,6,现代企业管理创新,工作量化人事相符差别工资劳动纪律科学培训,新浪实名微博：“丘磐老师”。,2020/6/6,7,当前目标管理的三种思路,1、组织结构分解：WBS：（WorkBreakdownStructure）自上而下；2、标杆法：以行业内标杆企业的岗位目标为本企业岗位目标；3、以战略思维，着眼于长远设立企业岗位目标：A：效益指标；（结果类）B：管理指标。（过程类）,新浪实名微博：“丘磐老师”。,2020/6/6,8,目标管理中如何确定“适度目标”,新浪实名微博：“丘磐老师”。,2020/6/6,9,目标的三点估计法：最乐观目标A；最保守目标B；最可能目标M；估算公式：平均目标TA4MB/6；均方差RBA/6,目标的三点估算法,广东金融学院丘磐教授拥有自主版权,2020/6/6,10,适度目标的理论依据：正态分布原则,例子：最好业绩A：500万，最差业绩B:220万，团队平均值M:310万，问：在下一个考核周期，定指标多少？首先算出团队的平均值S：S=A+B+4M/6S=326.6万这个算法符合正态分布原则。方差为：=（B-A）/6=46,6万通过统计学我们知道：容许1完成概率68%，有68%的人可以完成目标。2完成概率95.5%；3完成概率99.7%；换一种说法就是：我们容许出现326.6-46.6=280万的人的理论上的概率最大值是32%，而超过326.6+46.6=373.2万的人理论上的概率最大值也是32%。,11,股票期权是公司赋予期权被授予人在未来以一定价格购买公司股票的权利。其六个重要概念是：授予、行权价、限制期、生效、行权和失效,期权被授予人被授予期权,期权限制期，被授予人未获行权权力,授予日,生效日,行权日,失效日,时间,期权被授予人获得被授予期权的行权权力,被授予但未行权的期权失效，不能再行权,行权买入股票,薪酬性差价收益,资本利得性收益,买出股票,上升,行权,下降,不行权,股票市价,股票期权,行权期,窗口期,限制期,12,1、激励类别：股票期权，行权价格为：9.83元；2、激励期限：每份股票期权拥有在授权日起6年内的可行权日以行权价格和行权条件购买一股双鹭股份股票的权力。3、股票来源：向激励对象定向发行180万股双鹭药业股票。4、激励数额：占双鹭药业股本总股本8280万股的2.17%5、激励人数：七人，董事长兼总经理徐明波80万份，副总经理王勇波20万份，董事会秘书梁淑洁16万份，核心技术人员陈遥16万份。4、激励计划：自授权3年后，满足行权条件的激励对象，可以再行权日行权。首次行权不得超过获得股票期权的20%，剩余股票期权可以在首次行权90天后，股票期权有效期内（窗口期）一次全部行权或多次行权。,上市公司实例3双鹭药业（深002038）股票期权激励方案公告,13,5、激励条件：（1）双鹭药业2006、2007、2008，3个会计年度净利润之和为2005年度净利润的4.7656倍，即3个会计年度净利润年复合增长率达到25%；（2）激励对象行权的前一年度，双鹭药业扣除非经常性损益后的加权平均净资产收益率不低于10%；（3）双鹭药业未在最近一个会计年度的财务会计报告被注册会计师出具否定意见或者无法表示意见的审计报告、未在最近一年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚、没有中国证监会认定不能实行期权激励计划的其他情形。,上市公司实例3双鹭药业（深002038）股票期权激励方案公告,2020/6/6,14,二、员工管理创新,广东金融学院丘磐教授拥有自主版权,2020/6/6,15,人与动物的区别在于动机,动机,需求满足,新的需求,刺激,新浪实名微博：“丘磐老师”。,2020/6/6,16,行为科学指导核心团队培育,生理需求；安全需求；交往需求；尊重需求；自我实现需求。,新浪实名微博：“丘磐老师”。,2020/6/6,17,赫兹伯格双因素理论,可能的手段保健因素（外在）激励因素（内在）成就1040赏识1030工作本身2025责任520进步1015成长1015与上司的关系205薪酬105与同事的关系105与下属的关系85地位85安全85督导203公司政策352,2020/6/6,18,马斯洛需求层次论,赫茨伯格双因素论,生理,安全,情感,尊重,自我实现,保健,保健,保健,激励,激励因素,马斯洛模式与赫茨伯格模式之比较,2020/6/6,19,三、信息化与管理创新,广东金融学院丘磐教授拥有自主版权,20,物料需求计划和制造资源计划一、从1960年（开环物料需求计划）开始；企业物料需求计划分为独立需求（外部决定，如何订购产品、维修等）和相关需求（内部如半成品、零部件、原材料等）,企业资源计划-ERP的演进,二、70年代的闭环物料需求计划（materialrequirementplanningMRP）开环：只考虑主生产计划物料清单和库存，未考虑企业的生产能力和采购能力；因此无法满足市场变化需求；后加入生产能力需求计划，车间作业计划和采购作业计划，形成闭环MRP。见下页图示。,21,企业资源计划-ERP的演进,主生产计划MPS,库存信息,物料清单BOM,物料需求计划MRP,每一项加工件的建议计划：开始生产日期和完工日期；需求数量。,每一项采购件的建议计划：订货日期和到货日期；需求数量。,生产作业计划,资源需求计划,物料需求计划,执行能力需求计划,能力需求计划,执行物料需求,可行否？,可行否？,库存信息,物料信息,生产什么？,需要什么？,有什么？,生产主业计划,采购计划,开环MRP的基本构成及其逻辑关系,闭环MRP逻辑流程图,否,否,是,是,22,1、MRP从最终生产计划（独立需求）导出相关物料需求量和需求时间；2、然后根据物料需求时间和生产（订货）周期确定其生产时间；3、编制零件生产计划和采购计划，先订出最终产品计划MRP4、再制订物料清单（billofmaterial,bom）加库存，然后算出制造和采购量；5、因此MRP基于：MPS主生产计划BOM物料清单库存信息。,企业资源计划-ERP的演进,23,三、80年代制造资源计划(manufacturingresourceplanning，MRPII)MRP涉及物流，未包括资金流和信息流（销售信息），80年代人们把销售、采购、生产、工程技术、财务、信息等事项集成，形成的系统称为制造资源计划；由于其英文缩写仍然是MRP，故为了和物料需求计划（MaterialrequirementplanningMRP）相区别，叫做MRPII。,企业资源计划-ERP的演进,24,MRPII的特点：（1）MRPII延伸到采购管理（采购计划、进货计划、供应商财务）档案管理、库存财务管理；（2）系统记录制造信息：包括物料消耗、加工工时、成本核算分析；（3）生产大纲依据客户订单：可以拓展到销售管理业务；效果：美国调查，上MRPII企业，库存下降2530；库存周转提高50；准时交货率提高55；装配车间劳动生产率提高2040;采购资金节约5，降低成品库存3040，生产周期缩短1015，生产率1015，突击加工减少25。,营销计划,生产计划大纲,生产计划,物料需求计划能力需求计划,粗生产能力,采购,可行否？,可行否？,MRPII的工作逻辑流程图,否,否,是,生产活动控制,是,财务与成本管理,企业资源计划-ERP的演进,25,90年代企业资源计划（enterpriseresourceplanning,ERP）ERP是90年代由美国GarterGroupInc.公司总结MRPII应用后提出的。1、MRPII是怎样有效利用企业内部资源，ERP是怎样有效和利用企业所有整体资源。面向供应链（supplychain）2、ERP综合应用客户机/服务器体系，关系数据库，网络通讯等现代技术，以管理思想为灵魂的软件大集成；3、ERP是整合企业管理理念、整合业务流程、基础数据、人力物力、计算机软硬件一体的企业资源管理系统。,企业资源计划-ERP的演进,26,二、ERP与资源ISO9000中把组织资源分为七类：人员、基础设施、工作环境、信息、供方和合作者、自然资源以及财务资源，ERP对象就是上述各种生产要素；三、ERP与MRP和MRPII1、ERP资源计划不限于企业内部资源，而且把时间作为重要资源；2、在生产方式上，ERP比MRPII更适合多品种、小批量、混合型生产发展；3、在事务处理方面ERP系统支持在线分析处理，MRPII靠及时滚动来控制生产。,企业资源计划-ERP的演进,27,三、ERP与供应链管理与控制1、精益生产（leanproduction）把客户、销售代理商、协作生产单位纳入生产体系，建立合作伙伴，组成企业供应链；2、敏捷制造（agilemanufacturing）市场新机会来临，原有供应链不支持，可以由特定供应商和销售渠道组成短期一次性供应链，形成虚拟工厂，运用“同步工程”（concurrentengineering）组织生产，体现对事件的控制。,企业资源计划-ERP的演进,2020/6/6,28,企业信息化与管理创新,计算机与数学模型，软件引入企业管理通过对诸生产要素在不同环境下的流量控制，使企业整个系统达到最佳运行状态外购或生产什么、多少、什么时候、库存合理等MPS主生产计划MasterProductionSchedule最终产品每一具体时间生产量MRPII制造资源计划ManufacturingResourcesPlanning企业资源计划ERP：EnterpriseResourcesPlanning.MPS-MRPII-ERPCRM,新浪实名微博：“丘磐老师”。,2020/6/6,29,企业资源计划ERP的构成,模块与功能,财务模块,生产控制模块,物流管理模块,总账现金管理工资,制造标准,财务管理,主生产计划,车间控制,采购管理,分销管理,库存控制,会计核算,成本应收账固资应付,财务分析计划决策,物料需求计划,能力需求计划,这是什么,这又是什么,加这个呢？,再加这个呢？,企业经营内部核心问题,如何保持均衡生产以控制成本？如何准确及时了解生产情况？如何管理供应商？如何避免物料短缺？如何避免库存积压？如何及时做好财务分析？如何使各职能部门以统一观点和语言处理企业问题？,ERP能做什么-1、以均衡生产应变多变市场,1、ERP以均衡生产应对多变市场：主生产计划在一段时间内与市场需求在总量上相匹配；而非每具体时刻上与市场需求匹配；在这段时间内，即使需求发生很大变化，但只要总需求不变，就可保证主生产计划不变，物料和需求计划也就是均衡的。降低了经营成本。以大波段稳定涵盖市场变动。,ERP中的主生产计划MRP,市场需求的变化,时间,ERP能做什么-2、对客户承诺清晰准确,2、ERP可以自动产生可承诺数量，支持供货承诺；销售人员根据客户订单客户订单对某种产品的订货量和需求日期录入ERP系统，就可得到：A、客户需求可否按时满足；B、如不能，能按时的有多少，不能按时的数量何时可以满足。,ERP中的客户承诺,交件时间,承诺延迟时间,ERP能做什么-3、解决物料短缺和物料积压库存问题,3、ERP中的主生产计划，就是模拟物料计划与控制的过程：A：主生产计划；B：物料清单；C：库存记录；D：实际需求计划制造业基本方程:A*B-C=D；ERP根据主生产计划和物料清单及库存记录，对每种物料进行计算；得出何时会发生物料短缺，并算出最小库存需求，以避免短缺。,ERP中的物料与库存,时间,A,B,C,物料需求计划,制造业基本方程,ERP能做什么-4、提高产品质量改变部门本位,4、通过ERP系统，企业工作按部就班，突发事件大大减少，便于大家把注意力集中于生产过程，因此产品质量提升较大；另一方面：ERP是一个系统，把生产、财务、销售、工程技术、采购等各子系统合成在一起，各子系统在统一数据下工作，以流程运作企业，而非以部门运作企业；从根本上杜绝了各自为政的情况。,时间,ERP失败的原因,1、企业内部管理混乱，与ERP系统差距甚远，必须流程再造；2、企业生存压力巨大，市场动荡激烈；3、基础数据不准确，（库存、清单、工艺路线等）那算出来的是什么可想而知；4、员工不愿改变原有工作方式，而是希望ERP适应他们；5、没有全员进入，只是IT部门的事情；6、关键岗位上员工调换，系统无正常运转；7、员工教育培训不够，员工素质达不到维护系统和衡量系统运行的水平；8、高层领导遇到EDP推行问题，自己先退，无法建立ERP权威。,时间,ERP实施的可靠路线,评估1,评估2,评估3,先行教育行,企业愿景,成本效益分析,是否实施ERP,项目组织,业绩目标,软件选型、安装和试运行,软件运行和维护,销售营运规划,数据完整性,初始教育和培训,继续教育和培训,需求管理、计划和执行,流程定义,试点和转换1,试点和转换2,财务和会计流程的定义和实施,第1阶段：基本ERP,第2阶段：财务管理和供应链集成,正式实施ERP,0月,12月,18月,2020/6/6,37,ERP的实施细节,前期工作,实施准备,模拟运行及用户化,切换运行,新系统运行,ERP实施进程图,2020/6/6,38,以Oracle（甲骨文）的CRM,CRM模块与功能,销售模块,营销模块,客户服务模块,呼叫中心模块,电子商务模块,现场销售管理,其它功能,电话销售,现场销售掌上工具,销售佣金,营销,服务,对电信行业的营销部件,移动现场服务,合同,客户关怀,电话管理员,呼入呼出调度管理,开放连接服务,多渠道接入服务,语音集成服务,报表统计分析,电子支付,电子商店,电子营销,销售,电子货币与支付,电子支持,2020/6/6,39,销售模块,以Oracle（甲骨文）的CRM产品为例看CRM系统到底能做什么,电话销售：可以进行报价生成、订单创建、联系人和客户管理等工作。还有一些针对电话商务的功能，如电话路由、呼入电话屏幕提示、潜在客户管理以及回应管理。,现场销售管理：主要功能包括联系人和客户管理、机会管理、日程安排、佣金预测、报价、报告和分析。,现场销售/掌上工具：该组件包含许多与现场销售组件相同特性，不同的是，该组件使用的是掌上型计算机设备。,销售：它包括的主要功能是：额度管理、销售力量管理和地域管理。,销售佣金：它允许销售经理创建和管理销售队伍的奖励和佣金计划，并帮助销售代表了解各自的销售业绩。,2020/6/6,40,以Oracle（甲骨文）的CRM产品为例看CRM系统到底能做什么,营销模块,营销：使得营销部门实时地跟踪活动的效果，执行和管理多样的、多渠道的营销活动。,针对电信行业的营销部件：在上面的基本营销功能基础上，针对电信行业的B2C的具体实际增加了一些附加特色。,其它功能：可帮助营销部门管理其营销资料；列表生成与管理；授权和许可；预算；回应管理。,2020/6/6,41,以Oracle（甲骨文）的CRM产品为例看CRM系统到底能做什么,客户服务模块,合同：此部件主要用来创建和管理客户服务合同，从而保证客户获得的服务的水平和质量与其所花的钱相当。它可以使得企业跟踪保修单和合同的续订日期，利用事件功能表安排预防性的维护活动。,服务：完成现场服务分配、现有客户管理、客户产品全生命周期管理、服务技术人员档案、地域管理等。通过与企业资源计划（ERP）的集成，可进行集中式的雇员定义、订单管理、后勤、部件管理、采购、质量管理、成本跟踪、发票、会计等。,客户关怀：这个模块是客户与供应商联系的通路。此模块允许客户记录并自己解决问题，如联系人管理、客户动态档案、任务管理、基于规则解决重要问题等。,移动现场服务：这个无线部件使得服务工程师能实时地获得关于服务、产品和客户的信息。同时，他们还可使用该组件与派遣总部进行联系。,2020/6/6,42,以Oracle（甲骨文）的CRM产品为例看CRM系统到底能做什么,呼叫中心模块,电话管理员：包括呼入呼出电话处理、互联网回呼、呼叫中心运营管理、图形用户界面软件电话、应用系统弹出屏幕、友好电话转移、路由选择等。,开放连接服务支持绝大多数的自动排队机，如Lucent,Nortel,Aspect,Rockwell,Alcatel,Erisson等。,语音集成服务：支持大部分交互式语音应答系统。,报表统计分析提供了很多图形化分析报表，可进行呼叫时长分析、等候时长分析。,代理执行服务支持传真、打印机、电话和电子邮件等，自动将客户所需的信息和资料发给客户。可选用不同配置使发给客户的资料有针对性。,自动拨号服务管理所有的预拨电话，仅接通的电话才转到座席人员那里，节省了拨号时间。,市场活动支持服务：管理电话营销、电话销售、电话服务等。,呼入呼出调度管理根据来电的数量和座席的服务水平为座席分配不同的呼入呼出电话，提高了客户服务水平和座席人员的生产率。,多渠道接入服务提供与Internet和其它渠道的连接服务，充分利用话务员的工作间隙，收看Email、回信等。,2020/6/6,43,以Oracle（甲骨文）的CRM产品为例看CRM系统到底能做什么,电子商务模块,电子商店：此部件使得企业能建立和维护基于互联网的店面，从而在网络上销售产品和服务。,电子营销：与电子商店相联合，电子营销允许企业能够创建个性化的促销和产品建议，并通过Web向客户发出。,电子支付：这是Oracle电子商务的业务处理模块，它使得企业能配置自己的支付处理方法。,电子货币与支付利用这个模块后，客户可在网上浏览和支付账单。,电子支持允许顾客提出和浏览服务请求、查询常见问题、检查订单状态。电子支持部件与呼叫中心联系在一起，并具有电话回拨功能。,电子支持允许顾客提出和浏览服务请求、查询常见问题、检查订单状态。电子支持部件与呼叫中心联系在一起，并具有电话回拨功能。,2020/6/6,44,企业信息化各系统之间关系,BtoBandBtoCCtoC互联网物联网,PDM产品数据管理,VP虚拟样机,CAD/CAM计算机辅助设计制造,ERP企业资源计划,SCM供应链管理,OA办公自动化,DM数据挖掘,DSS决策支持系统,CRM客户关系管理,MRPII制造资源计划,供应商,客户,2020/6/6,45,四、组织变革,广东金融学院丘磐教授拥有自主版权,2020/6/6,46,组织变革之组织架构调整,利用组织结构的变化适应工作需求，挖掘员工的最大潜力；不同心理成熟度的员工，用不同的管理办法；组织结构决定组织功能,新浪实名微博：“丘磐老师”。,2020/6/6,47,企业层级化（纵高式）与扁平化（矩阵式）组织,A项目,a,d,b,c,B项目,g,e,f,C项目,a,g,c,f,2020/6/6,48,企业组织结构演进,厂长,车间主任,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,图1层级化直线制组织结构简图,2020/6/6,49,企业组织结构演进,厂长,车间主任,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,职能科室,职能科室,职能班组,职能班组,图2层级化职能制组织结构简图,2020/6/6,50,图3直线职能制组织结构简图,企业组织结构演进,厂长,职能科室,车间,职能科室,班组长,班组长,职能班组,职能班组,车间,车间,2020/6/6,51,总经理,市场,采购,财务,工程部,人事,甲产品部,乙产品部,生产,会计,会计,生产,工程部,图4产品部门化（事业部）结构简图,企业组织结构演进,2020/6/6,52,总经理,市场,采购,财务,工程部,人事,澳洲,生产,会计,销售,北美洲,亚洲,非洲,欧洲,人事,图5区域部门化（事业部）结构图,企业组织结构演进,2020/6/6,53,总经理,维修部,生产部,财务,燃料部,人事,锅炉部,汽轮机部,送配电部,发电机部,流程部门化构简图,企业组织结构演进,2020/6/6,54,总经理,维修部,生产部,财务,燃料部,人事,锅炉部,汽轮机部,送配电部,发电机部,流程部门化构简图,企业组织结构演进,2020/6/6,55,总经理,市场,采购,财务,车间,人事,生产单位,车间,车间,车间,生产单位,生产单位,职能部门,职能部门,企业组织结构演进,图6模拟分权制结构简图,2020/6/6,56,模拟分权制式的特点与适应症,2020/6/6,57,市场部经理,零售商部,法人团体部,批发商部,按照客户类型划分的销售组织架构,销售组织基本类型按照客户类型分的销售组织,58,销售组织基本类型直线式与直线参谋式销售组织,营销总经理,广告经理,市场调研经理,销售总经理,销售人员,此为直线式销售组织,后台支持参谋职能,59,销售组织基本类型的演变职能型组织,营销副总,广告经理,市场调研经理,销售经理,销售团队,营销行政事务经理,新产品经理,以销售为中心，其他处于次要地位，适合很少几种产品，营销方式相同的企业，反之，多产品很难协调和专业化，职能经理会争取直线权力，造成多头领导销售团队。,60,销售组织基本类型的演变产品型组织,营销副总,广告经理,市场调研经理,产品营销经理,产品线经理,营销行政事务经理,销售经理,突出产品营销经理的作用，协调与其他职能部门合作关系；适合企业产品品种多，销售方法差异大的企业；缺点：产品经理缺乏整体观念，部门冲突，多头领导。,产品经理,产品营销经理协调统筹,产品经理,产品经理,61,销售组织基本类型的演变市场型组织,营销副总,A市场销售经理,C市场销售经理,销售团队,B市场销售经理,D市场销售经理,销售团队,销售团队,销售团队,按照不同市场特性分，满足各类顾客需求组织营销，比如鞋，男用市场和女用市场，城市市场和农村市场；缺点是：权责不清和多头领导。,62,销售组织基本类型的演变地区型组织,营销副总,广告经理,市场调研经理,销售经理,甲区域销售经理,营销行政事务经理,新产品经理,乙区域销售经理,A地区销售经理,B地区销售经理,C地区销售经理,D地区销售经理,此种结构很好的覆盖了地区市场缺点是：区域经理压力大，全才，营销专业化程度低。,63,杜邦公司的矩阵型销售组织,以市场和产品结合点组织临时小组完成市场开拓，加强了企业内部协调，不增加人员编制，但由于双重领导，过于分权稳定性差，初始管理成本高，这些抵消了部分工作效率。可以把横轴看成是项目，纵轴看成是职能部门。,2020/6/6,64,组织结构混合型组织结构,总经理,首席法律顾问,技术副总,人力资源副总监,财务副总,资源与战略副总,设备副总,化学制品副总,润滑剂/石蜡产品副总,燃料产品副总,多个提炼厂,混合式组织结构,2020/6/6,65,中集集团组织架构预测,集装箱产业集团,研发中心,销售中心,制造中心,职能部门,各生产基地,车辆集团,非主业公司,中集集团总部,其他产业集团,职能部门,销售中心,研发中心,职能部门,直线部门,职能部门,各生产基地,按产业类型战略管控管理层级不超过5层地区公司采用矩阵结构,销售中心,新浪实名微博：“丘磐老师”。,2020/6/6,66,项目管理组织结构：项目促进者组织,总裁,总裁助理,项目经理,副总裁工程,副总裁生产,副总裁财务,副总裁市场,PP,PP,PP,PP,项目促进者组织（PP表示各部门为项目服务的人员）,2020/6/6,67,总裁,项目协调员,副总裁工程,副总裁生产,副总裁财务,副总裁市场,PP,PP,PP,PP,项目协调员组织（PP表示各部门为项目服务的人员）,助理,助理,项目管理织结构：项目协调员组织,2020/6/6,68,项目管理组织结构：矩阵型组织,矩阵型组织（协调关系）,副总裁项目,项目经理A,首席执行官,副总裁后勤,副总裁工程,副总裁财务,副总裁生产,副总裁市场,项目经理B,项目经理C,2020/6/6,69,权力加强型项目管理矩阵结构-中远房地产组织架构,董事会秘书,副总经理1,经营管理部,董事会监事会,审计委员会,预算委员会,投资委员会,总经理,副总经理3,财务总监,总经理办公室,项目部,项目公司,控股公司,参股公司,专业委员会,人力资源部,审计监督部,副总经理2,市场营销部,工程技术部,财务部,A,B,C,2020/6/6,70,项目管理组织结构：项目型组织,项目型组织,项目经理,工程,生产,后勤,人事,工程,财务,后勤,人事,生产,总裁,财务,2020/6/6,71,组织结构的六大问题：1、协调机制12人以下互动；12人以上，50人以下督导；50人以上标准化规范，标准化的高昂成本是企业长期利益的费用均摊。,组织结构的六大问题总结,基本的协调机制,新浪实名微博：“丘磐老师”。,2020/6/6,72,2、正规化组织行为的规则并付诸文字。工作分析、各项规章制度；3、专门化工业化大多数生产领域都是靠专门化完成的。工作专门化，设备专门化，辅助工作专门化；（做鞋为例）但是要防止专门化在人非经济领域的负面影响：厌倦、疲劳等。,组织结构的六大问题总结,生产率,工作专门化程度,工业专门化的经济性和非经济性（注意拐点）,2020/6/6,73,4、部门化专门化细分以后，就可以把专门化类别变成组织部门事业部；石化公司：原油、润滑油、其他石油产品三大类；还有按地域分：广州本田，东北销售中心；还有按照客户类型分：零售部、批发部、政府服务部等；90年代后期以客户类型分和跨职能部门团队运作受到青睐。,组织结构的六大问题总结,新浪实名微博：“丘磐老师”。,2020/6/6,74,5、管理幅度和管理层次幅度：一个有效控制和领导的人数；层次：组织内纵向管理系统所划分的等级数量；管理幅度与管理层次成反比；管理层次考虑：训练程度；计划周详性；授权的有效性；任务变动的多少；目标的明确性；沟通交流的难易程度。,组织结构的六大问题总结,4096,1024,256,64,14,4,1,4096,512,64,8,1,幅度：4层次：7管理者：1365,幅度：8层次：5管理者：585,2020/6/6,75,6、集权与分权目前分权式更适用变化快的特点，但要防止失控。有效领导L=f(x，y，z)X：领导者本人性格与领导方式；Y：被领导者的情况；Z：组织内外部的环境。,组织结构的六大问题总结,新浪实名微博：“丘磐老师”。,2020/6/6,76,组织设计总结,企业技术类型,2020/6/6,77,组织设计总结,技术类型与组织结构特征间的互相关系,新浪实名微博：“丘磐老师”。,2020/6/6,78,五、知识管理与管理创新,广东金融学院丘磐教授拥有自主版权,2020/6/6,79,管理创新与企业知识管理,美国现代管理大师德鲁克说资本、人力、时间是企业的三类资源，但真正的资源只有一项：即人；管理要使工作有生产性，管理要使人有成就感；管理的主角从物到人为什么？企业知识管理的诞生。,新浪实名微博：“丘磐老师”。,2020/6/6,80,企业知识管理内容,以最低成本保护和利用企业知识产权产品；利用学习型组织吸收对企业有用的外显的知识；利用挖掘手段，传播商业价值最大的内隐的知识。,2020/6/6,81,知识产权保护的内容,GATT为什么要改为WTO？服务贸易知识产权保护产品的内容企业对这些有什么诉求？,广东金融学院丘磐拥有自主版权,2020/6/6,82,知识管理与知识经济,1、知识服务业的崛起新兴服务业消除了经济活动的地理距离和时间界限，资本24小时流动实物经济虚拟经济企业战略联盟。金融服务、电讯和运输为世界经济创造了全球的基础设施；以地域为基准的基层设施对实物经济至关重要，对虚拟经济影响不大。,广东金融学院丘磐拥有自主版权,2020/6/6,83,知识管理与知识经济,2、无国界的技术保护与转移。专有技术，专利，商标，域名，技术壁垒和技术标准。经济形态有加工转向服务：生产导向，销售导向，营销导向，形象导向，服务导向，竞争导向。企业确认客户的价值，创造客户的价值。,广东金融学院丘磐拥有自主版权,2020/6/6,84,知识管理与知识经济,3、社会知识化无处不在网络和通讯的无时和无处不在，“防火墙”的脆弱；网络安全，色情网站，10亿多个门户网站，是什么关系？搜索和利用，网络的附属产业；从虚无到真实的电子商务。无摩擦的资本主义。电子商务可以做到那一步？,广东金融学院丘磐拥有自主版权,2020/6/6,85,4、学习的作用从无知到有知，从有知到核心能力，从核心能力到创新思维。知识既成为生产要素，又成为消费本身。知识和教育产业，真正的知识经济。,广东金融学院丘磐拥有自主版权,知识管理与知识经济,2020/6/6,86,知识产权产品的保护体系,网络域名,广东金融学院丘磐教授拥有自主版权,我国专利的种类和操作,2020/6/6,87,根据专利法规定，专利分为发明、实用新型和外观设计三种类型。发明，是指对产品、方法或者其改进所提出的新的技术方案；实用新型，是指对产品的形状、构造或者其结合所提出的适于实用的新的技术方案；外观设计，是指对产品的形状、图案或者其结合以及色彩与形状、图案的结合所作出的富有美感并适于工业应用的新设计。,2020/6/6,88,我国专利申请维护相关费用,商标注册流程图,2020/6/6,89,2020/6/6,90,商标注册操作图及相关费用,技术秘密的保护问题-竞业限制协议,2020/6/6,91,2020/6/6,92,附：商标中的域名,在商标和企业产品方面，有一个新的现象值得在这里提出来，那就是网络商标“域名”。“域名”在计算机网络世界里，其实质就是一个地址。如同普通的邮政地址用来在世界上标识每家每户一样，域名是在国际互联网世界中标识每一台联在网上提供信息服务的计算机。实际上，从技术上来说，域名就是IP地址，由于IP地址是一个枯燥的数字，无法被人们记住，人们才发明了域名的概念。例如，IBM公司的IP地址是：0，其域名是ibm，任何人在计算机键盘上敲进就可以把自己的计算机联在该公司的计算机主机上。1992年注册域名刚刚兴起的时候，申请者寥寥无几，目前人们了解了域名对企业产品的重要性以后，每季度域名的注册量达到30万左右。2012年底达到2.5亿个。,2020/6/6,93,附：商标中的域名,域名与注册商标的主要区别l对不同种类的产品可以注册相同的商标，比如熊猫电子和熊猫毛毯可以同时成为不同企业的商标，但是域名不同，它是唯一的，如果那家公司用PANDA注册域名，那不论您的产品与这家公司差别多大，您都不能再用这个域名；l一个企业可以注册多达几百个商标，但是域名只能注册一个；l域名因为没有字体和图形的区别，所以没有相似性的限制，例如，娃哈哈商标，哈娃哈就是相似性侵权，但是域名：和就没有关系，不构成侵权；l注册商标有时间限制，第一次有效期10年或20年，到期存在续展问题，域名没有，一经申请批准，永久归权利人使用；l注册商标有地域性，域名是国际性的，没有地缘之分。,2020/6/6,94,附：商标中的域名案例,美国快餐业龙头老大“麦当劳”，（英文名字：Mcdonalds）也是世界上最大的快餐公司，但是当它想在网络上注册域名：www.M的时候，却发现这个域名已经被一个叫做Quittner的个人抢先注册了，麦当劳为了买回这个域名，不得不答应Quittner放弃此域名的条件，即捐款3500万美元，在国际互联网上建立一所叫做“纽约城”的学校。为什么麦当劳一定要用www.M来做域名呢？回答是这与麦当劳产品密切相关！第一，必须维护麦当劳公司统一的形象；第二，要让客户在网上同样好记，便于开展电子商务；第三，更为重要的是，用公司或公司缩写的域名是互联网上的“二级域名”，这与目前互联网上用户检索信息的方式息息相关。也就是说，当客户要找有关公司的信息时，只要在任何的搜索工具中，敲入Mcdonalds，都可以方便的找到麦当劳！,著作权登记问题,2020/6/6,95,2020/6/6,96,企业知识的分类,外显的知识：可以用文字、数据、资料、科学公式、标准等方式表达大多可以量化、可以编码的知识客观、理性的、连续性的、数码的通过学习可以掌握的，公开的、别人也可以学到的；企业知识管理是要把企业组织作为知识处理器变为一个吸收知识的学习型组织,内隐的知识：洞察力、直觉、预感；主观经验性的、与事务同步出现的、需要类比的；没有办法通过系统学习得到的，需要组织挖掘的；企业知识管理是要把企业作为一个挖掘场，对内隐的知识以各种方式使其外显化，能够量化、编码。,新浪实名微博：“丘磐老师”。,2020/6/6,97,不同类知识的转换,从内隐的知识到外显的知识转换：共同化共鸣性知识：分享个人经验，形成创造内隐知识的过程，从内隐到内隐，形成新的内隐的知识称为共鸣性知识，特点是必须设立互动的讨论范围；外显化观念性知识：隐喻到观念创造到模式化表达，把内隐的知识外显化称为观念性知识，特点是对话和集体思考；,再次内隐化操作性知识：当新的外显知识应用于企业时，新的经验就形成了，这种新经验再次融入人们头脑中，形成新的内隐的知识，称为：操作性知识。特点是边作、边学、边形成经验组合的外显到外显系统性知识：对各类外显知识进行组合，形成新的外显知识，引起创新，称为系统的知识，特点是对外显知识进行概念整合。,2020/6/6,98,企业知识管理的操作,易学型知识。案例：如企业要求禁止在工作现场吸烟。这种知识怎样给所有有关的员工呢？这类知识管理办法：这类知识汇总起来，建立一个公共数据库，便于员工查询。这类知识最适合用计算机技术管理。,2020/6/6,99,普及型知识。案例：适应性很广的如企业各种内部规范。管理办法：员工手册。最好将他们编订成手册，发给有关人，在企业内普及。,企业知识管理的操作,2020/6/6,100,复合型知识案例：范围要求比较广，但比较难以掌握。如管理一个大型项目的要领和技巧就是属于复合型知识。管理办法：组织集体学习和培训。,企业知识管理的操作,2020/6/6,101,一次性知识。案例：既不容易学，也应用不广泛。如有一位员工对苹果电脑操作系统很在行，但是企业都是用的WIN。管理办法：不必推广，只是鼓励他们成立非正式的兴趣小组，供他们不定期的交流。,企业知识管理的操作,2020/6/6,102,转换知识传授模式：多对一：顾问团队对决策者；多对多：项目团队基于数据库平台的讨论多对多是值得推荐的。,企业知识管理的操作,2020/6/6,103,l企业实现知识管理的第一步就是创造知识共享的企业文化；l企业文化的形成必须依靠系统的制度设计和长时间的实施来完成；l企业知识管理中，企业家或知识主管在中小企业中的作用就是要促进这种知识共享文化氛围的实现。,企业知识管理的操