同等学力申硕工商综合管理学原理二

2013年同等学力工商综合:管理学原理（二）第六章 组织第一节 组织结构组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。1、 分工关系2、部门化3、权限关系4、沟通与协商 5、程序化分工关系1）分工给组织带来的利益：a) 分工可以使各种工作简单化b) 由于从事专门化工作，使得每一个工人能掌握专业化的操作技能2）分工给组织带来的弊端c) 分工会带来工作的单调化d) 分工会阻碍组织内部人员的流动，降低其对组织变化的适应能力e) 专业化会助长组织内部的冲突部门化管理幅度每一个管理者直接协调的下属的人数毕竟是有限的，受认识和情报处理能力的制约，管理者的有效协调人数有一个客观的限度。权限关系集权与分权相结合是处理决策权限关系的基本原则。1 集权的优点：政令统一，上下左右行动协调2 集权的缺点：a) 所有事项都须征得上级许可，决策周期长b) 缺乏第一手资料，决策科学性差c) 排除下级对决策的参与，使下级有一种被冷落的感觉3 分权的优点：决策快速，职工参与意识强4 分权的缺点：协调困难 沟通与协商 程序化第二节 组织结构形式制约组织结构的因素1）信息沟通（信息沟通贯穿于管理活动的全过程）2）技术特点 3）经营战略 4）管理体制 5）企业规模 6）环境变化技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素。从技术稳定度的角度看，较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构形态，即任务、职责、职位和权力等都有明确、严格的规定，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主。多变的、不稳定的技术，具有较强适应性的有机式组织结构，开放性和灵活性，任务和职位的确定不十分严格，内部交流趋向于多元化，而非以垂直等级控制。组织结构的调整组织结构中经常出现且需及时调整的问题主要来自以下几个方面：1）分工不合理，职位系统不清晰而造成的上下左右职责关系不明确，工作相互干扰；2）信息系统不流畅，沟通不良；3）决策周期长，行动迟缓，贻误时机，效率低下；4）机构臃肿，人浮于事，办事手续繁琐；5）本位主义严重，部门间协调困难，不能形成有效的协作系统；6）多头领导，不能形成统一的指挥系统；7）授权不当，权责不对等；8）组织缺乏创新，难以发展。组织结构的形式直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司组织结构的辩证法各种组织结构形式都是利弊共存的，组织结构的形式包括直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司。企业不论选择何种组织结构形式，都会面临一系列客观存在的矛盾冲突，如集权与分权、调和与对立、效率与战略等。（1）集权与分权。从一定意义上说，组织结构选择就是要对集权和分权作出选择，如事业部制趋向于更多的分权，而直线制则强调更多的集权。但是，集权和分权又是相对的。集权有助于统一指挥，统一行动，分权有助于发挥下级的主动性和创造性，二者各有其可取之处。因此，任何组织都不可能取绝对的集权结构，也不可能取彻底的分权结构，问题的关键是要把握集权与分权的度，并在集权与分权之间保持适当的平衡。这是协调组织内部矛盾、保持组织与环境平衡的一个重要方面。（2）集中与分散。分散有助于各部门根据自己所承担的任务自主地、独立地作出决策，把该部门的工作做精细。但是，组织作为一个有机整体，必须以整体最优为首要标准，而不能仅仅追求局部最优，因而必须有相当程度的集中。但是，集中和分散同样也是很难平衡的。（3）调和与对立。组织作为一个有机整体，为了创造良好的合作关系，促成组织的一体化，必须注意对各种矛盾、利害冲突的调和。但调和要有一定限度，无限制的调和，实质上是妥协，往往是以牺牲组织原则为代价，会损害组织的健康。一定程度上矛盾、对立、竞争关系的存在，不公有利于组织正常履行职能，而且有利于增强企业的整体竞争能力，避免保守与退化，不断创新。调和与对立之间的分寸如何掌握，也是组织工作的一个难题。（4）效率与战略。战略强调长期的、面向环境的方面，效率则强调短期的、面向组织内部的方面。二者虽有一致的一面，却也有矛盾的一面。能否既满足战略的要求，同时也合乎效率标准，也是管理者面临的一个难题。不论是组织结构的选择调整，还是组织结构的日常运转，都会碰到上述矛盾。虽然目前尚无明确的结论和处理标准，但注意到这些矛盾的客观存在，有意识地协调好这些矛盾，就有助于组织的健康发展。上述四对矛盾，实际上是组织面临的基本矛盾自律与他律矛盾的表现。集权、集中、调和、效率的背后是他律；分权、分散、对立、战略的基础是自律。组织活动离不开人际协作关系，所以要依靠自律。但是，人的自我约束能力有一定限度，所以需要他律，部分的自律和整体上的他律，能较好地平衡矛盾双方，因而可以作为处理上述矛盾的一个基本原则。此外，组织结构还会面临稳定和革新的矛盾。因为即使在选择时是合理的组织结构形式，也会随时间的流逝而发生某些变化。如组织的权限划分就往往沿着分权集权分权的发展轨迹，发生周期性的反复，集中与分散、调和与对立、效率与战略、自律与他律等矛盾也不例外。组织结构这种自我调整和完善，不失为一种能动的、长期的平衡方法。第三节 制度规范制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称制度规范种类企业基本制度（宪法）管理制度、技术规范、业务规范（是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现，又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定）个人行为规范制度规范的特点权威性、系统性、科学性、无差别性、借助强制力、稳定性制定管理制度的基本要求从实际出发、根据需要制定、建立在法律和社会道德规范基础上、系统和配套、合情合理、先进性第四节 制度化管理制度化管理以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。制度化管理通常称为“官僚制”、“科层制”或“理想的行政组织体系”，是由德国著名的思想家马克斯?韦伯提出，并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。制度化管理的主要特征1）在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权利和责任，并且把这些权利和责任作为明确规范而制度化。2）按照各机构、各层次不同职位权利的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来。3）以文字形式规定职位特性以及该职位对人应有的素质、能力等要求。根据通过正式考试或者培训和教育而获得技术资格来挑选组织中所有的成员。4）在实行制度管理的企业中，所有权和管理权相分离。5）管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权利要受到严格的限制。6）管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人。制度化管理的优越性（官僚制的优越性）1. 个人与权利相分离2. 是理性精神、合理化精神的体现3. 适合现代大型企业组织的需要制度化与人性制度化定义制度化管理倾向于把管理过程和企业组织设计为一架精确、完美无缺的机器，只讲规律，科学，理性，而不考虑人性（组织的正式侧面）。企业组织是由人组成的集团，人不是机器，不可能像机器一样准确、稳定、节律有制，人有感情、情绪、追求、本能（非正式侧面）。在此意义上，在推行制度化管理的同时，要处理好下述两组矛盾平衡关系：“经”与“权”的关系“经”指规范、原则、制度；“权”指权宜、权变，即衡量是非轻重，因时、因地、因事制宜。经与权，即所谓原则性与灵活性，坚持按制度办事与适当变通之意。在管理中，经就是坚持管理的基本原则、基本制度，坚持原则性；权就是从实际出发，根据情况的变化采取适当措施，必要时采取变通方法。显然，经与权是一对矛盾。管理中需要按规章章制度办事，坚持原则性，这是制度化管理的基本要求；同时，管理过程也不能没有灵活性，如何处理经与权之间矛盾平衡，是摆在管理者面前的一个难题。在这方面，没有一般的成熟手段可供利用。根据现实情况和经验反映出的问题，处理经与权的矛盾，需要注意下面两点：第一，根据我国企业组织中的实际情况，应加强经的一面，推行制度化管理。即使牺牲部分灵活性也在所不惜。因为传统的和现实的种种原因，导致我国现实中原则性太少而灵活性太多。第二，在基本的方面，关系全局的方面应坚持原则不动摇；而在局部的、无关宏旨的方面可以适当放宽，多给灵活性。他律和自律借助于约束、强制手段规范个体行为叫做他律；依靠个人自我控制、自我管理约束个体行为称作自律。强调他律还是自律，从根本上说，取决于管理者心目中关于人性的假设。相关阅读：同等学力考试报名同等学力成绩查询同等学力历年真题人员配置 名词是对企业各类人员进行恰当而有效的选择、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务，从而保证企业正常运转并实现预定目标的职能活动。人员配置对促进整个经营管理的有效运行具有的重要作用 多选1）充分开发企业人力资源 2）有效发挥组织结构功能 3）提高群体质量，形成最佳工作组合 4）强化管理职能，完善企业管理系统人员配置的基本原则（简答）1）系统开发 2）协调发展 3）选贤任能 4）适才适能 5）扬长避短 6）群体相容人员配置计划的内容：1）工作系统分析 2）人力资源计划 3）人事计划管理职位的设计与评价的方法：1）比较法 2）职务系数法 3）时距判定法激励的作用(多选)1、有助于激发调动员工工作积极性；2、有助于将员工个人目标导向企业目标轨道；3、有助于增强企业凝聚力，促进内部各组成部分的协调统一。激励的主要心理机制: 需要、动机、目标动机 名词是在需要基础上产生的，引起和维持人的行为，并将其导向一定目标的心理机制。需要激励模式（除亚当斯为美国管理学家，都为美国心理学家）需要激励模式的理论基点 简答职工的需要是多方面的，多种需要在职工的需要体系中处于不同的层次地位：未满足的需要是激励行为的基本动力，当低层次的需要达到满足后，人们会转而追求满足高层次的需要，高层次的需要对职工行为的激励作用更为强大，持久。以美国心理学马斯洛的“需要层次论”影响最为广泛。1、 需要层次论。马斯洛认为，人类有五种基本需要，即生理、安全、社交、尊重和自我实现，而且这五种需要是由低到高排列的。马斯洛认为一般情况下，人们按照上述层次逐级追求自身需要的满足，并从中受到激励。但已经得到满足的需要不再具有激励行为的能力。同时，占主导地位的优势需要会随着人们经济状况的变化面改变。“需要层次论”的应用价值在于，管理者可以根据五种基本需要对职工的多种需要加以归类和确认；然后针对未满足的、或正在追求的需求提供诱因，进行激励；同时更加注重高层次需要的激励作用。2、 双因素理论。双因素理论也称激励保健因素理论。 选择50年代末期，美国心理学家赫茨伯格在企业调查中发现，职工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关，这类因素的改善可以预防或消除职工的不满，但不能直接起到激励的作用，故称为保健因素。属于保健因素的有：公司政策与管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安定等。与此相反，使职工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关，这类因素的改善可以使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，所以称为激励因素。属于激励因素的有：工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、职务上的责任感等。动机目标激励模式用公式表述即：激励力=效价*期望值。其中效价指个人对某一行动成果的价值评价，它反映个人对某一成果或奖酬的重视与渴望程度；期望值是个人对某一行为导致特定成果的可能性或概率的估计与判断；激励力则是直接推动或使人们采取某一行动的内驱力权衡激励模式权衡激励模式的理论基础源于美国管理学家亚当斯提出的公平理论。强化激励模式 斯金纳强化有三种方法：正强化激励原则 多选1）系统性原则 2）物质激励与精神激励相结合原则 3）差异化原则激励方法 多选1、内激励 工作丰富化 参与管理 目标管理2、外激励 奖酬 提供发展机会 改善工作环境 构造企业文化和团队精神 加强信息反馈 宣传教育第九章 领导领导：是拥有权力的个人或集团向他人施加影响，使之为实现预定目标而努力的过程。领导不同于管理领导者不同于管理者管理是管理者依据法定职权规定下属的工作方向和方式，对其工作进程进行计划、组织、协调和控制的活动。 而领导则是领导者运用权力和影响引导下属为实现目标而努力的过程。二者的差异主要在于其作用基础的不同。领导的功能（多选）给下属有效的激励 不同凡响的鼓舞能力使员工努力于目标 设计维持良好的工作环境。领导权力（多选）来源于两大类权利：内在的/非正式的/非职位的：统，专；外在的/正式的/职位的：法，奖，强A.法定权 B.奖励权 C.强制权 D.统御权（榜样权，个人魅力权） E.专长权领导的影响方式（多选）外在影响（传统影响方式A、利益满足的影响B、恐惧心理的影响C）外在影响（理性崇拜的影响D、感情的影响E）在领导的影响构成中，具有决定意义的是内在影响，内在影响的加强可以弥补外在影响的欠缺和不足，在特定场合甚至可以代替外在影响。构成领导环境的有五个相对独立的因素1）集权程度和对工作的评价；2）企业组织结构的复杂性以及与此相应的对成员的技术、知识水平的要求；3）企业组织的整体规模；4）工作群体的结构；5）企业组织的层次和信息传递。领导有效性体现方面（简答）领导有效性是一个综合性概念，它指通过领导活动实现企业预定目