罗兰贝格-××××新技术实业股份有限公司战略实施方案(ppt 62页).ppt

直线职能制最大问题是部门之间协调困难，为完成特定任务形成跨部门团队临时矩阵式组织旨在强化各中心间的关联,技术筛选,产品开发,生产,销售,技术开发部,科技信息部,市场部,采购部,生产技术部,任务,技术可行性市场可能性,开发节奏VS.市场时机工艺特点、生产规模市场需求、推广、渠道,新产品工艺、设备、原材料工艺、装置改进,围绕核心客户的产品延伸开发与改进,说明：表示部分参与；表示全参与,销售部,框架性战略建议,技术筛选过程中的临时矩阵状态组织,示例,框架性战略建议,营销中心注重市场研究功能、技术服务功能和市场推广功能，以形成对核心能力的有效支撑,市场部,营销中心,区域机构,区域机构,区域机构,区域机构,销售部,渠道管理部,供销公司,采购部,储运部,为了形成对核心能力的支撑，形成强的营销力量，营销中心在供销公司拆解出的销售职能基础上，增设了销售部、市场部。分离供销还因为采购主要是要压缩成本、保证质量，应属于成本中心；而营销主要是要获得销售与利润，应属于利润中心。,市场部参与技术筛选、产品开发、市场潜力研究、网点布设、市场推广、价格策略制定等,当汽油节油剂进入规模生产和销售阶段时，中间渠道的管理以及协调将成为重要工作，因此，未来营销部中还会设立渠道管理部,销售部负责销售计划、方案的制订，及销售状况的统计与分析，售前、售后服务，客户评审、催收销售款等工作,框架性战略建议,生产作业中心,采购部,储运部,泾河分公司,渭南分公司,生产技术部,生产作业中心包括采购、储运、工艺设备管理、生产过程管理等职能,负责总体生产成本、质量及安全工作协调生产节奏,保证原材料质量，降低原材料成本保证及时供应原材料供应商管理,库存管理，降低库存成本安排运输工作，保证供应及交货的及时性,工艺管理及工艺改进设备管理及检修,保质保量安全及时完成生产任务节约生产成本，提高质量，提高效率,框架性战略建议,技术中心,科技信息部,纳米材料研究所,多功能中试厂,技术开发部,研究生工作站,北京工作站,美国工作站,科技管理部,国家级实验室,检测室,技术中心将成为支撑核心能力的关键职能中心,中心办公室,框架性战略建议,将目前的财务部一分为二，分为财务部与会计部，其中资金运作划归财务部管理，会计职能划归会计部管理,说明财务部承担资金运作职能，会计部承担预算与核算职能在充分了解企业资金现状和未来需求的基础上，财务部应尽量降低融资风险和加权资本成本，负责公司理财工作财务部将对新的投资项目可行性论证、项目运营监督和绩效考评提供全面支持由会计部推行对各部门、各科研项目的预算管理机制会计部负责综合税率的设计工作，并负责各项财务报表的编制。,框架性战略建议,成立生产中心后，原企管部产供销协调职能被归入生产作业中心，其他职能或者保留企管部或归入总裁办和人力资源部,形成组织内部有效的制衡，利于改进工作组织内部分工更合理、工作更有效,框架性战略建议,组织设计需要有职责明确的职位说明书作为有效运作保障（具体见第四部分）,例,例,职位名称：储运部经理职位编号：主要任务：储运部经理在生产作业中心主任指导下，负责本部门的运作及管理主要分项工作如下：完成生产作业中心下达的运输任务；负责原材料及成品的入库数量及外观验收工作；负责产品进出货操作；负责原材料及产品仓储工作，并主持库存规划，负责盘点工作，库房安全工作；负责制订储运费用预算；主持召开本部门会议，制定工作计划和方案，做出工作安排并督导工作计划的完成,主持运输及库存成本分析及控制；负责生产运输车辆管理随时管理监控属下员工的工作执行情况，并提供必要的支持拟订下属人员的职位配置，职位说明书及业绩考评；完成生产作业中心主任委托和自我发展的其它工作；工作关系：向上关系：生产作业中心主任平行关系：与其他各部门经理保持信息互通和协作关系，向下关系：本部门人员任用资格：分管生产与营销的副总裁任命。大学专科以上学历，3年以上相关工作经验，有良好的领导和协调能力与广泛的社会交往能力。,生产作业中心,采购部,储运部,泾河分公司,渭南分公司,生产技术部,西安分公司,中心办公室,框架性战略建议,高速增长的要求与核心技能的特点决定了西北实业需要建立营销拉动技术推动的运营系统,当公司某产品实现规模生产后，以营销拉动为主，实现量的扩张当研发中出现新的技术突破点或公司业务领域需要扩张时，则以技术推动为主，实现质的突破,运营系统具有此特点的原因：在赢利点离散化的环保产业内实现高速增长必然要求技术的不断整合与应用以及营销的更快更强技术的整合与应用核心能力的支撑就是技术筛选与开发、营销,框架性战略建议,业务战略要求部门间更多的关联，因此通过跨越部门甚至组织边界的系统流程来规范关键业务跨部门工作关系至关重要,组织中经常出现的问题：部门职能的交叉、空缺造成相互扯皮环境及业务的变化导致原有的部门职能不够职位说明书上的规定并不一定完全清楚、正确,西北实业运营中必然会有更多的部门之间接口问题：各企业普遍活动：采购、销售、预算、考评、投资、定价、新产品开发、客户管理等等西北实业特别活动：技术筛选、客户需求深度开发、上下层联合推广等等,以客户为中心在公司内形成内部服务链（前后台）用合理的流程规范部门之间接口与配合流程与程序文件共同约定行为经常性的审视流程为变动的流程进行相应的制度修订,框架性战略建议,各部门在组织中的定位决定了各部门之间的服务关系主线,市场,市场部,销售部,技术中心,生产作业中心,财务部,人力资源部,行政部,总裁办公室,前台,中台,后台,根据与客户距离的远近，各部门形成前台、中台、后台的关系组织结构中自后台向前台形成内部服务关系的主线部门之间也有逆向的服务关系，但非主要服务关系,会计部,.,框架性战略建议,流程,车间订单流程,流程文件编号：,西北实业,本流程共1页之第1页,生效日期:,生产技术部,采购部,责任人,备注,流程协调控制部门:生产作业中心,总责任人:生产作业中心经理,制订人:,审核:,签署:,生产作业中心,储运部,生产订单,生产作业计划,包括人员安排计划,设备和工艺装备计划，原材料领用计划；一般每日或每个工班都需编写,生产厂,编写作业计划,验收及成品检验,入库,质检员,生产作业流程,生产支持员,生产厂负责人,工艺文件,工装设备,生产作业流程是子流程,验收单,流程样本（具体见第四部分）,框架性战略建议,设计合理的流程需要和规范的程序文件共同约束部门间的合作关系和配合行动（具体见第四部分）,程序文件某公司考评程序文件文件号Y-版次编制JG-P-1*审核日期批准日期第1页共3页,1、目的、范围及适用2、职责3、程序概要4、相关程序文件5、附录,第2页共3页,生效日期更改记录标记处数更改单号更改人更改日期,框架性战略建议,为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合。,有清晰的选拔与招聘计划和流程，确保各部门的合作，以吸引发掘和招聘到所需人才。,公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平。,全面评估，挑选出高素质的人才，并为奖励/淘汰提供主要事实依据。,各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。在充分发挥其潜力的条件下，为他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能。,为配合公司业务战略实施，人力资源管理需要全面提升,人才选拔与招聘,人员配置,人员发展,绩效评估与报酬,组织及岗位设计,框架性战略建议,系统的培训计划既是培养后备力量的重要手段，又是一种非物质的激励,基础培训：如公司的工作方法、基本技能、企业文化继续培训项目：在职培训、工作指导培训、定期例会培训、不定期高级培训(如战略策划，项目管理技能),将人力资源建设作为公司战略性任务，人力资源部应设立培训部门，专门制定具体培训计划。,除最高层重视外，要有一个能力开发系统，如“重点培养人才计划”、“个人发展计划”、“专业系列生涯计划”。,相应预算用于培训,培训是发掘现有员工能力、提高其素质的重要策略,针对不同职位的员工提供合适的培训组合,组织支持,培训计划,资金支持,框架性战略建议,明确的业绩标准和客观的业绩评估KPI业绩考评体系,三大基本功能,考核定量地实现绩效考核随时间进步的情况,分析、计划分析工作问题的工具计划工作的重点,汇报、指导向上汇报的重点向下指导的方向,KPI业绩考评体系定义KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。,框架性战略建议,建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分,依据三个判断依据选择各职位的关键业绩指标：对公司价值/利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度,每年年初由高层管理人员、董事会秘书室和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，再由人力资源部门统一制订每个机构、职位的具体指标,年终根据关键业绩指标的表现进行业绩考评和实施奖惩,以指标为中心进行业绩考评和实施奖惩,工作要点,定期计算指标并制作报表,制订年度工作计划与财务预算,确定每一岗位的关键业绩指标,每个经营期末，由人力资源部负责计算结果将报表作为集团上下级讨论业绩的依据召开高层经理决策会议，针对指标进行工作总结及计划,框架性战略建议,KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出销售经理KPI评分标准表举例,举例,指标总销售额(年度)核心客户所占比例(季度)客户投诉率(季度)区域营销策略执行(年度),远超目标5超过目标25%以上超过目标25%以上超过目标25%以上低於目标20%以上,超过目标4超过目标10%超过目标10%超过目标10%低於目标5%,达到目标3达标达标达标达标,远低目标1低於目标25%以上低於目标25%以上低於目标25%以上超过目标10%以上,权重30%20%30%20%,低於目标2低於目标10%低於目标10%低於目标10%超过目标5%,资料来源财务部财务部经营组织经营组织,销售部经理KPI评分标准表,以权重反映各指标的相对重要性,该职位可控指标，且可以反映业绩,达到目标定为3分，为高业绩者留有空间,以上仅为举例，并不一定适合西北实业实际情况,框架性战略建议,定性KPI指标,销售额计划完成率,大于目标25%,大于目标10%,低于目标10%,达标,低于目标25%以上,例1,实际：超出目标20%,例2,实际：低于目标5%,可折算性指标尽量折算,定性KPI指标,例3,实际:介于5分和4分之间,得分:4.5,例4,实际:介于2分和1分之间,得分:1.5,评分标准,产品开发完成率,定性指标可以取整或半分,评分标准,（20%-10%）/（25%-10%）+4=4.67,得分：,3-（5%-0%）/（10%-0%）=2.5,得分：,KPI评分时可以尽量进行折算,框架性战略建议,清晰的业绩要求和公正的评估是对员工最重要的导向及推动工具，并为奖励、提升和报酬提供客观的事实依据,工作绩效,组织能力,团队精神,职业道德,发展潜力,KPI关键业绩指标评价,特点：对现实的已发生的工作进行评价目的：考核奖惩,素质及潜力指标评价,特点：对未来的能力进行评价目的：岗位安排提升激励全面发展,框架性战略建议,完整的评价指标体系应该包括现实业绩的考评和潜力、能力的评价,业绩表现的评估-关键业绩指标体系,潜力的判断-自学能力强-悟性好-事业心强-年轻,业绩表现,潜力和能力,高,低,尽快清除,重点培养,保留人才,提升业绩,？找出原因,能力的判断-协作能力-职业道德-组织能力,潜力和能力的评估,框架性战略建议,评估结果及奖励是对员工最重要的导向和推动工具。两者的因果关系应非常明确。它们同时又是对过去绩效的认可或否定。,富有成效的奖励（物质的和非物质的）,框架性战略建议,公平、具竞争力的薪资水准,公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势。,确定薪资水准的两维准则,强,内部公平性,外部竞争性,高,低,外部竞争性：薪资调查-相对市场，薪资具有竞争力,内部公平性：-薪资由岗位技能、责任及条件等因素界定，不同岗位薪资具可比性。,薪资体系,薪资体系-以岗位确定薪资-薪资为区间薪资，依市场薪资水平、任职者技能、资历等因素调整。,弱,框架性战略建议,根据不同职系、职等、职级，确定薪资结构及数额,框架性战略建议,优秀的员工还需要用一致的领导风格来领导,领导风格是在考虑时间利用、注意力分配以及象征性活动时所表现出的集体性行为方式。,举例：公司内某部门主管强调下班后继续在公司加班以完成当天工作；而某副总则提倡大家对结果负责，只要完成工作，在公司或在家都无所谓。不一致的领导风格导致员工无所适从,框架性战略建议,共享的价值观体系是形成一致领导风格的基础，也是公司文化的核心内容,通过公司内部对使命的讨论形成核心价值观认同,通过对公司价值理念的陈述以及员工手册的编撰将公司价值取向原则进行明确和传播,框架性战略建议,西北实业应该以创新、开放、包容、务实作为主流文化特征,创新需要开放，开放则必须包容，而包容的目的则是务实,创新是高速发展的要求培养核心能力的关键,包容是鼓励创新的必备条件要开放必然要能够包容,开放是创新的前提开放是不断进行技术整合与应用的关键,务实是成功的基石务实是衡量可包容对象的标准,框架性战略建议,培养主流文化的同时，还应容忍内部亚文化的存在，但必须对亚文化进行管理和引导,框架性战略建议,文化培养可以通过多种方式进行,造就英雄人物,公司文化仪式,系统价值观教育,员工手册,物质文化体现,框架性战略建议,技术整合与应用能力研发能力营销能力资本运作能力,2010年发展成为中国第一流环保企业。,以资本加创新技术的发展为发展模式，围绕环保领域内的能源行业并进一步拓展到其他环保领域,战略建议总结,公司远景,框架性战略建议,第四部分,实施方案,目录,前言组织结构职位说明书制度业务流程程序文件目标分解战略计划与预算体系营销管理体系薪资体系及考评模式,前言组织结构职位说明书制度业务流程程序文件目标分解战略计划与预算体系营销管理体系薪资体系及考评模式,利润增长率%净资产回报率%,建立营销机构建立技术开发中心,实现销售收入万元实现销售利润万元,实现销售收入万元实现销售利润万元,实现销售收入万元实现销售利润万元,西北实业应就下列作出回答,进入燃油产品核心客户建立终端客户代理网络,巩固燃油产品核心客户加强终端客户代理网络,与燃油核心客户结盟依客户行业作渠道扩散,营销建立渠道管理机构研发设立异地工作站,依产品或渠道建事业部研发将应用与产品分离,利润增长率%净资产回报率%,利润增长率%净资产回报率%,前言,发展战略确定以后，变革管理将成为成败关键,确定变革切入点,最简单易行,所有变革的关键点,对改变状况最有帮助的,对提升业绩最有帮助的,管理体系及其制度化计划预算流程、程序业绩评估薪资体系,组织结构的完善和职位说明书,营销体系的建立和完善销售团队,人员招募,2002年,营销体系的建立和完善核心客户建营销渠道规模生产,ISO9000管理信息系统,研发体系投融资体系体系间协调,有针对性的员工培训,外部孵化核心技术产品线延伸,IS014000与核心客户合作,市场占有率外部资源利用率,。,变革计划一般不超过两年。两年后情况变化难以预计,前言,说明：实线箭头表示支撑；虚线箭头前者是后者的基础,组织结构与职位说明书,发展目标与计划,战略计划与预算（体系）,薪资体系,绩效考评,远景与战略,制度、业务流程及程序文件,以下部分，是罗兰贝格管理顾问提出的具体实施方案，将按照下面灰色部分展开,营销管理体系的建立,前言,前言组织结构职位说明书制度业务流程程序文件目标分解战略计划与预算体系营销管理体系薪资体系及考评模式,西北实业组织结构图,组织结构,人力资源部,负责公司的教育、培训工作,负责公司人力资源的招聘、任用、调动等事务,负责公司人事制度的拟定、调整、执行和监督,负责公司人员业绩评估、激励、日常考勤,负责公司员工社会保险,抚恤及各项福利工作,主持公司人力资源规划的拟订，并监督执行，负责公司人力资源档案的管理,参与公司的组织结构设计与调整，负责公司岗位设计与岗位分析,负责薪资制度的拟定、调整及日常薪资管理,部门功能设置,负责公司内部公共关系管理及企业文化建设工作,人力资源部,财务部,生产作业中心,营销中心,技术中心,总裁办,行政部,总裁,副总裁,副总裁,财务总监,副总裁,会计部,审计部,法律部,行政部,负责公司办公用品、低值易耗品及非生产性设备设施的采购和管理工作,负责公司的日常打字、复印,负责公司的食堂和宿舍的管理,劳动保护用品的物资采购工作及办公文具、办公设备的采购和管理,物业管理及安全保卫工作的管理,非生产性运输车辆的管理,负责公司的通讯设备管理工作,负责公司整体的安全管理工作,人力资源部,财务部,生产作业中心,营销中心,技术中心,总裁办,行政部,总裁,副总裁,副总裁,财务总监,副总裁,会计部,审计部,法律部,部门功能设置,人力资源部,财务部,生产作业中心,营销中心,技术中心,总裁办,行政部,总裁,副总裁,副总裁,财务总监,副总裁,会计部,审计部,法律部,作为公司法律顾问，整体负责公司各项法律事务,审查公司重大合同的签定，并监督其执行,解决公司相关民事法律纠纷,负责公司劳工合同的解释，并负责解决劳工纠纷,负责公司解决公司与外部相关经济合同的纠纷,法律部,部门功能设置,总裁办,主持公司对外公共关系管理，协助公司各部门及下属公司处理有关事务,主持公司以流程为中心的制度化管理，组织拟订各业务流程和程序文件并监督执行,组织、协调公司预算、规划的拟订工作,主持公司企业形象和无形资产管理,负责公司日常文件汇总，下发管理,公司机要档案的管理,完成总裁与副总裁下达的任务,计算机及网络系统的管理,部门功能设置,财务部,负责公司融资管理并接受授权办理融资事务,开展同各金融机构的公关工作,负责公司财务风险管理（包括：资产负债风险、信用风险等）,负责公司现金、票据及有价证券的管理,负责公司资金状况的统计、分析工作,负责公司预售、预购外汇的规划及操作，及其他方式的理财工作,负责监督履行公司同各金融机构的相关合同，作好信息收集、分析和预测,负责备用金的申请及报销业务,负责公司加权资本成本的设计,负责信用证业务,人力资源部,财务部,生产作业中心,营销中心,技术中心,总裁办,行政部,总裁,副总裁,副总裁,财务总监,副总裁,会计部,审计部,法律部,部门功能设置,负责拟订公司财务核算管理制度，经审定核准后监督执行,负责公司预算的制订和财务预算的管理，并接受授权监督执行,负责公司税收事务处理、税收分析及开展同财税部门的公关工作,负责公司资产（货币形态）管理,负责定期向董事会、监事会提供公司财务状况的有关报告,负责公司会计核算及财务分析工作,会计部,负责财务报表的编制工作,协助各部门工作，提供年度预算资料,人力资源部,财务部,生产作业中心,营销中心,技术中心,总裁办,行政部,总裁,副总裁,副总裁,财务总监,副总裁,会计部,审计部,法律部,部门功能设置,审计部,负责分公司及区域机构的业务审计工作,配合外部审计部门，对公司财务及经营状况进行审计工作,人力资源部,财务部,生产作业中心,营销中心,技术中心,总裁办,行政部,总裁,副总裁,副总裁,财务总监,副总裁,会计部,审计部,法律部,负责公司有关职位绩效审计、离职审计工作,为公司财务管理体系提供意见和建议,部门功能设置,技术中心,技术中心,科技信息部,纳米材料研究所,多功能中试厂,技术开发部,技术管理部,检测室,国家级实验室,研究生工作站,北京工作站,美国工作站,技术中心包括上述部门，我们这里只对其中的科技信息部，技术开发部，技术管理部，纳米材料研究所，多功能中试厂进行部门功能的说明；技术中心是以上这些技术部门的集合，另外有一个中心办公室，这里也对中心办公室功能设置加以描述。,中心办公室,部门功能设置,技术中心,科技信息部,纳米材料研究所,多功能中试厂,技术开发部,技术管理办公室,检测室,国家级实验室,研究生工作站,北京工作站,美国工作站,中心办公室,负责技术中心各部门科研计划、中试计划的拟订，科研、中试经费的预算拟订工作,拟订技术专家委员会名单，组织科研以及项目评审的专家委员会，并负责协调其日常工作,主持外部技术引进、外部开发及合作开发的一系列工作,处理技术中心与公司各部门之间的日常管理工作及组织协调工作,负责技术中心下属部门的日常管理及组织协调工作,负责技术中心下属人员的培养及培训工作,参与公司技术发展规划的制订，立项评审，成果鉴定，技术攻关等工作,中心办公室,部门功能设置,科技信息部,检索国内外竞争产品与替代产品的技术指标、产品特性、生产工艺、设备等相关信息,关注环保行业产品技术动态，为公司制订产品技术开发计划提供意见,与技术开发部门共同完成可行性报告，为其提供技术与政策法规方面的有关资料,与公司业务相关的技术方面的国家政策与相关法律法规的追踪，研究,负责技术资料的管理工作，包括整理归档及安全性管理,对所收集的科技资料作出定期与不定期的分析报告,检索同种产品其他生产工艺及技术,技术中心,科技信息部,纳米材料研究所,多功能中试厂,技术开发部,技术管理办公室,检测室,国家级实验室,研究生工作站,北京工作站,美国工作站,中心办公室,负责技术方面的知识产权管理工作,部门功能设置,技术开发部,主持部门科研计划的拟订工作，经审批后科研计划进行分配,负责对下属实验室，检测室的管理工作,主持新产品与技术更新、改造的可行性研究,对新产品与新技术从研发到中试到生产的指导,配合营销中心组成技术支持小组，参与产品市场推广及解决产品调整工作,主持新产品与技术更新、改造中出现的技术问题的组织协调和解决工作,负责完成技术合作开发工作,中心办公室,配合生产支持部，解决生产过程中出现的生产技术，安全技术，工艺技术，设备改造等问题,部门功能设置,技术管理部,负责对技术中心各部门实验、中试设备及计量器具的管理工作,负责公司质量保证体系的管理,负责产品质量标准的制订，中试、生产工艺的方案及标准制订,中心办公室,负责与生产技术部门的联系工作,负责编制物料清单，制订其质量标准,负责产品从小试，中试到生产的工作衔接,主持产品生产线的设计，试车，改扩建等工作,部门功能设置,纳米材料研究所,对纳米材料从研发到进入实验基地小规模投产的指导,负责管理下属实验室，检测室,主持部门科研计划的拟订工作，经审批后将科研计划进行分配,主持纳米材料的可行性研究工作,中心办公室,配合营销中心组成技术支持小组，参与产品市场推广工作,联合工作站，共同完成纳米材料研究工作,部门功能设置,多功能中试厂,主持新产品的中试管理工作，包括作业时间的安排，人员的调配，配合化验及质检工作,设备的维修及安全管理,主持中试厂的保安工作，以及安全生产工作，仓储安全管理工作,主持中试厂制造成本分析及计划,完成部门后勤供应工作,负责作业计划的制订,中心办公室,部门功能设置,生产作业中心,生产作业中心,采购部,储运部,泾河分公司,渭南分公司,生产技术部,西安分公司,中心办公室,生产作业中心包括上述部门，我们这里对其各部门进行功能说明；生产作业中心是以上这些部门的集合，它这里只设一个负责人，职务设为生产作业中心主任。,部门功能设置,中心办公室,负责外包生产项目管理工作,负责拟定生产作业中心及下属各部门的费用、成本预算,下属各部门的工作任务管理,负责协调采购、储运、生产作业的顺利进行,负责拟定主生产计划及下属各部门业务计划,生产、采购和出于报表的统计与分析工作,负责采购预测工作,生产作业中心,采购部,储运部,泾河分公司,渭南分公司,生产技术部,西安分公司,及时与营销中心沟通，并进行产能的分配和协调,制订采购计划，并按照权限审批大宗采购合同，并监督其执行,中心办公室,部门功能设置,采购部,生产作业中心,采购部,储运部,泾河分公司,渭南分公司,生产技术部,西安分公司,中心办公室,部门功能设置,储运部,完成三大中心的运输任务,发布产品进出货的指令,负责原材料及产品的仓储工作，并编制库存规划，负责盘点工作，库房安全工作,负责运输及库存成本分析及控制,负责原材料及成品的入库外观和数量的验收工作,负责生产性运输车辆的管理,负责制订库存安全管理的标准及定期巡