论文范例 民营企业人力资源管理研究：以Z公司为例

南开大学成人高等教育 本科生学位论文民营企业人力资源管理研究：以Z公司为例学 号：（103291380008）姓 名：聂利批 次：1009学 院：现代远程教育学院学习中心：奥鹏上海直属专 业：人力资源管理完成日期：2012年5月指导教师：刘俊振摘要近年来我国民营企业发展迅速，推动着国民经济的增长，已经在我国市场经济发展中占有一席之地。民营企业在取得成功和发展的同时，也面临着一系列的问题，其中人力资源管理方面的问题特别突出。进入21世纪，人力资源将取代资本成为最重要的战略资源，谁拥有了优秀的人力资源谁就在竞争中占据优势。因此，加强和完善民营企业人力资源管理是当下急需解决的问题。在此背景下，本文以Z公司民营企业作为研究对象，采用案例、问卷及访谈法相结合的分析方法，借鉴所学，对Z公司在人力资源管理方面的问题进行分析研究，并提出一些改善方案，籍以帮助民营企业完善人力资源管理，实现企业健康发展。关键词： 民营企业 Z公司 人力资源管理 个案研究目 录一、引言1（一）选题背景及意义1（二）研究思路及方法2（三）论文内容和框架2二、人力资源管理理论与研究概况2（一）人力资源管理的内涵界定3（二）人力资源管理的相关理论4（三）国内外人力资源管理研究综述5三、Z公司人力资源管理现状与问题分析6（一）Z公司情况介绍7（二）Z公司人力资源管理现状7（三）问题归纳9（四）原因分析11四、Z公司人力资源资源管理改善方案与建议13五、结论19（一）主要结论19（二）需要进一步研究的问题20参考文献21致谢2223民营企业人力资源管理研究：以Z公司为例一、引言民营企业在市场经济中面临巨大的压力和挑战，其中人力资源管理关系着企业综合竞争力的强弱。因此对于民营企业来说，是否重视和加强企业人力资源管理，不仅关系着企业的经营现状，而且关系着企业的兴衰成败。因此，要实现民营企业的繁荣发展，必须对民营企业人力资源管理的相关方面进行深入探讨和研究。（一）选题背景及意义现阶段，民营企业已成为国民经济的重要组成部分。据统计,民营企业年产值增长率一直保持在30%左右,远远高于同期国民经济增长速度 王平，浅谈民营企业的流程再造，大众商务2010年第14期。民营企业在国民经济中的重要地位显而易见,对国民经济和社会发展,特别是扩大城乡就业发挥了重要作用。民营企业已成为国民经济中最为活跃的经济增长点，客观地说,民营企业的发展正从发展初期向发展中期转变,向着更合理、更科学的方向发展。然而，通过对民营企业发展的研究发现，民营企业普遍存在寿命短的现象，平均寿命只有3.5年 东方热线，【eNet硅谷动力消息】，2007-8-8。分析原因，主要是在发展的同时也面临着人才匮乏，人力资源管理制度不完备等诸多窘境，没有长远的发展战略和对人力资源管理的不重视。企业发展实践证明，生产和传播知识的人力资源是企业发展中的首要资源，它将取代资本成为最重要的战略性资源，对于企业来说，是否重视和加强企业人力资源管理，不仅关系企业的经营现状，而且关系到企业的兴衰成败。因此，要实现民营企业的繁荣发展，必须对民营企业人力资源管理的相关方面进行深入探讨和思考。基于此，本文以Z公司这一快速成长的民营企业作为研究对象，通过对其人力资源管理的现状及存在问题的分析，探讨民营企业人力资源管理中存在的问题，同时指出一些改善和建议。（二）研究思路及方法研究思路及方法是文章的灵魂，本文的研究思路及方法是：1.研究思路。本文首先结合人力资源管理研究的背景，对研究内容与论文价值等进行概括。通过相关理论概念，对国内外人力资源研究综述进行分析：通过民营企业的特点、现状、问题，总结出民营企业人力资源管理的缺陷。其次，对Z公司人力资源结构、管理办法、政策、学历组成等现状进行分析，指出Z公司人力资源管理存在的主要问题，并对问题的原因进行分析。在此基础上，针对存在的问题，设计了Z公司人力资源管理方案。2.研究方法。本文的研究方法主要有三种：（1）案例分析法。本文以Z公司为案例，对其人力资源管理现状、存在问题进行分析，设计人力资源管理方案，为该企业及其他企业的人力资源管理问题提供借鉴。（2）问卷调查法。通过设计调查问卷，对Z公司管理层及员工进行问卷调查，了解他们对该企业人力资源管理现状的看法，然后，通过问卷的总结分析，得出Z公司人力资源管理方面存在的一些问题，为人力资源管理方案的设计提供依据。（3）访谈法。通过对总经理、人力资源总监、各部门总监、经理等进行访谈，得出Z公司相关管理数据，为研究奠定基础。（三）论文内容及框架本文内容有引言、人力资源管理的相关理论及研究综述、Z公司人力资源管理现状及存在问题、方案设计、结论。同时根据实际情况对论文框架进行了研究整理。二、人力资源管理理论与研究概况现代企业人力资源管理是以企业人力资源为中心，研究如何实现企业资源的合理配置。它冲破了传统的劳动人事管理的约束，不再把人看作是种技术要素，而是把人看作具有内在的建设性潜力因素，看作是决定企业生存与发展、始终充满生机与活力的特殊资源。(一)人力资源管理的内涵界定人力资源管理是指组织通过运用科学、系统的技术、控制和方法影响雇员的行为、态度及绩效的各种政策、管理实践以及管理制度，实现组织既定目标的管理过程 加里德斯勒(Gary Dessler)、曾湘泉，人力资源管理（第10版.中国版），中国人民大学出版社 (2007-01出版)。人力资源管理的内容主要有以下七个方面：1.人力资源规划。人力资源规划是企业在人力资源开发与管理活动的重要依据，是企业对一定时期内的人力资源需求和供给做出的预测，并根据预测的结果制订出平衡供需的计划等。它在企业整体发展战略中不仅具有重要的地位和作用，也是企业发展战略实施的有效保障。2.岗位分析。岗位分析是人力资源管理中的一个基础性环节，是一项常规性工作，在人力资源管理体系中有重要的地位。主要内容是对组织内各职位所要从事的工作内容和承担的工作职责进行清晰界定和确定各职位所要求的任职资格，职位分析的结果为职位说明书。3.招聘录用。招聘是录用的前提，录用是招聘结果的体现。招聘是指通过媒体、介质等方式发布招聘信息，将具备应聘条件的人吸引过来，招聘是人力资源管理的首要环节；录用是指从应聘者中挑选出符合要求的人选。这一内容的作用是使企业不断吸纳人力资源的加入过程，满足企业发展对人力资源的需求。4.绩效管理。绩效管理是企业运用计划、协调与控制的方式将企业和个人的努力与企业发展的目标相结合中，实现企业整体战略目标的过程。绩效管理是提高生产力、实现企业目标的最有效手段。具体来讲就是根据既定的目标对员工的工作情况进行评估，发现其工作中存在的问题并加以改进，其内容主要包括制订绩效计划、进行绩效考核及实施绩效沟通等。5.薪酬管理。薪酬管理是企业人力资源管理中对员工实施物质激励的一个重要方法，主要内容是确定薪酬的结构和水平，实施岗位评价，员工的薪酬计算与调整，制定福利和其他的标准以及进行薪酬预算的发放等。6.培训与开发。培训与开发是企业在人力资源管理中的重要手段之一，对提升企业人力资源素质具有重要作用。主要活动内容是：建立培训体系，确定培训需求和计划，组织实施培训过程，对培训效果进行反馈总结等。7.员工关系管理。主要内容就是协调劳动关系、培育企业文化底蕴，建立和谐的人际关系和良好的工作环境，按照以人为本的管理理念对员工的职业生涯进行设计和管理。（二）人力资源管理的相关理论人力资源管理的相关理论对于研究企业人力资源管理起着十分重要的作用，在研究方面有着独特的地位。其中，彼得圣吉的学习型组织理论、韦廉大内的Z理论、赫茨伯格的双因素激励理论、马斯洛的需求理论是人力资源管理方面的重要理论。1.彼得圣吉的学习型组织理论彼得.圣吉是美国“学习型组织理论”的创始人，当代最杰出的新管理大师，其代表作是第五项修炼-学习型组织的艺术与实务。学习型组织理论认为，企业持续发展的源泉是提高企业整体竞争优势，提高竞争力，主要内容有“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同愿景”、“团队学习”、“系统思考”等五项管理技巧，试图通过这些具体的修炼办法来提升人类组织整体运作的“群体智力”彼得圣吉 (Peter Senge)、 张成林，第五项修炼-学习型组织的艺术与实务，第1版，中信出版社(平装2009-10出版)。自我超越。是不断理清并不断加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，客观的观察现实，寻找实现愿望的方式方法，全心投入、不断创造和超越，通过努力不断实现一个又一个的愿望。改善心智模式。要求组织成员有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法行怀勇，山东省民营经济发展的问题及对策，中国集体经济，2007年第30期。并要求组织成员之间能够敞开心灵，充分交流，相互启迪，共同提高，达到1+12的效果，使大家都能在相互学习中提升工作、学习和创新能力。 张鸣，许竟，人力资源会计的深入研究【J】，上海财经大学学报，2007年01期。建立共同愿景。就是团队中的“凝聚力”可以无限放大，是一个超越个人上升到团队高度的概念。团队学习。团体的集体智慧高干个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。系统思考。企业和人类的其他活动一样，也是一种系统，也都受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此影响着，因此必须进行系统思考修炼。2.韦廉大内的Z理论韦廉大内是美国日裔学者是，代表作有Z理论（1981）。其研究内容为人与企业、人与工作的关系。“Z理论”认为，企业的成功离不开信任、敏感和亲密，因此完全可以坦白、开放、沟通作为原则进行民主管理 美威廉.大内，Z理论，机械工业出版社，2007-07。3.赫茨伯格双因素激励理论激励因素-保健因素理论是美国行为科学家弗雷德里克赫茨伯格提出来的，又称双因素理论。双因素理论对管理者的启示是：要重视员工工作内容方面因素的重要性，特别是要使工作丰富化，满足员工多方面的需求。4.马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论，亦称“基本需求层次理论”，是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕马斯洛于1943年在人类激励理论论文中所提出。该理论将需求分为五种，像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，分别为：生理上的需求，安全上的需求，情感和归属的需求，尊重的需求，自我实现的需求。另外两种需要：求知需要和审美需要。这两种需要未被列入到他的需求层次排列中，他认为这二者应居于尊重需求与自我实现需求之间。还讨论了需要层次理论的价值与应用等亚伯拉罕马斯洛 (Abraham H.Maslow)、 许金声，动机与人格（第3版），中国人民大学出版社，2007年-04出版。（三）国内外人力资源管理研究综述通过对国内外人力资源管理研究，我们可以得到人力资源管理研究的基础资料，同时也是作为研究Z公司人力资源管理的重要背景与目标。1.国外人力资源管理研究综述人力资源这一概念最早是彼得德鲁克在其著作管理的实践提出并加以明确界定，进入20世纪70年代，人力资源在组织中所起的作用越来越大，传统的人事管理模式已不适应，它从管理的观念、模式、内容、方法等全方位向人力资源管理转变彼得德鲁克(Peter F. Drucker) (作者)，齐若兰(译者)，管理的实践，机械工业出版社，第1版 (2009年9月1日)。从80年代开始，西方人本主义管理的理论与模式逐步凸现起来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展成熟，人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。 Wright&Snell认为，人力资源管理由人力资本存量（员工的知识、技能和能力）、员工关系、行为（包括心理契约、组织身份，它所强调的是人的自由意志及认知和感情）和人力资源管理系统三个部分组成，企业就是通过人力资源管理系统来引导员工行为和影响人力资本存量彭建瑜：柔性引进人才的探索与思考J.南方论刊，2005，10。2.国内人力资源研究动态王敏，姚晓燕，民营企业人力资源管理现状分析，中国经济与管理科学，2008年10月。民营企业已成为市场经营主体的一部分，初期的民营企业由个人出资或自愿组合，由此决定了民营企业是以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者个人对企业管理特色的形成有深远影响，创业者个人魅力与感召力成为企业凝聚力的主要来源，企业往往没有一个系统的、完善的管理制度体系，也没有一个完整的人力资源管理体系，这不利于民营企业有针对性、有计划的引进人才。在人力资源匹配与培训管理方面，不论是从能力、流程还是知识的角度都不能脱离人的因素丁静，商业时代，2009年第11期。，都是建立在人的基础之上，这也要求企业发展动态能力必须和战略人力资源管理相结合。三、Z公司人力资源管理现状与问题分析 Z公司是一家2003年成立的民营企业，在人力资源管理方面刚刚起步，很多基础性工作不健全，人才素质有待提高，在人力资源管理方面存在一些问题。研究该公司人力资源管理现状，对于今后企业管理完善与发展具有重要意义。（一）Z公司情况介绍Z公司是松江区有名的大型民营企业，是一家电力电子元器件研发、制造、销售、服务为一体的公司，近年来发展迅速。1.公司简介Z公司成立于2003年，主要生产电抗器、电阻器、叠层母线，产品主要运用在轨道交通、地铁、新能源开发、风力发电等项目，自成立以来，公司规模迅速扩大，由最初的30名员工扩充到现在的600名员工。公司产品质量优良，多次获得客户好评，并申请国家专利十余项，未来的发展方向重在新能源开发领域，公司2011年营业额2.8亿，同比2010年增长13%，2012年的营业额4.5亿，计划在2015年上市。2.企业发展思路及生产经营理念Z公司立足于建立“百年企业，成为全国电力电子无源器件解决商”的宏伟愿景，坚持“品质是价值与尊严的起点”的质量方针，秉承“正直、勤勉、创新”的企业文化，履行“你选择了Z公司，Z公司就成就你”的人才理念，不断把企业文化建设推向更高的层次。在市场业务上努力开拓海外区市场，同时在华东区、华北区、华南区分设机构点，在产品上主打电抗器、电阻器、叠层母线产品，在管理上推行5S管理、精益生产。在人才管理上注重内部遴选培养，技术类人员注重外部空降。努力打造高凝聚力、忠诚度的核心团队。公司确定的目标是2015年上市，实现每年营业额翻番，企业的快速发展帮助解决当地过剩劳动力，同时也为松江区区域经济发展做出了应有的贡献。（二）Z公司人力资源管理现状随着Z公司的快速发展，企业高层已经意识到人力资源的重要性，近年来注重人才队伍的建设，加大人力资源管理方面的力度，2011年设立了人力资源部，人力资源定编12人，实有10人，主要职责有招聘与岗位分析（4人）、培训与人力资源开发（2人）、绩效与薪酬（1人）、员工关系（2人）（人事档案、劳动合同、员工入离职、保险公积金办理、员工福利与工会事务），公司目前总监经理级以上15人，中层管理干部86人，技术类人员96人，基层管理干部44人，硕士学历以上2人，本科学历以上人员47人，专科学历以上人员107人，中专/高中学历以上305人，其余为初中及以下人员。图1：人力资源部组织结构图资料来源：Z公司人力资源部组织架构图，第3版1.人力资源战略规划人力资源战略规划是一项系统的战略工程，它基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。Z公司人力资源规划水平不高，在规划技术上还缺乏相关政策，无法保证企业拥有合理的人员结构，很难预测潜在的人员过剩或人力不足，Z公司现在只有短期规划、部门规划，缺乏系统性、完整性，与企业快速发展规划不匹配。2.招聘录用招聘工作是人力资源工作的基础，但由于受企业人力资源规划滞后与企业战略不匹配的影响，再加上民营企业在人力资源利用方面具有很大的局限性，Z公司在招聘录用时，未对人力需求做出预算和规划，呈现出“现要现招”，管理人员和核心人员常常凭借人际关系、熟人介绍，而不是靠个人的专业知识和技术能力招进，任人唯亲的现象依然存在。很少采用笔试法、情景模拟法和心理测验法来考察应聘者的业务知识能力、分析创造能力、组织决策能力和人际交往能力。3.薪酬管理薪酬管理是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。薪酬管理决定着劳动效率和价值的体现，目前Z公司管理人员薪酬体系基本适应，而操作层面员工薪酬体系过于简单，没能根据员工个人能力差别区分，未建立与员工能力及业绩相关联的薪酬体系，这与目前企业发展阶段要求有差距。缺少薪酬体系报告作为专业指导。岗位价值评估工作未开展，薪酬的公平性有待提高。4.绩效考核绩效考核是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩，产生正面引导的过程和方法。Z公司为健全公司激励机制，充分调动中高层管理人员的积极性，提升公司核心竞争力，确保经营目标的实现，对人员实施绩效考核，企业绩效考核遵循了以绩效结果为导向，关注最终目标的达成；但未对绩效的结果做出及时反馈和员工成长、培训计划。5.培训管理培训是企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献，而实施有计划、有系统的培养和训练活动，其目标为提高员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，实现个人和组织的双赢。Z公司人力资源部结合实际情况，对高层及技术类人员进行企业文化建设与心态方面的培训，该公司高层主管认为只有统一了高层人员的战略思想和意识，每个高层主管才能带好各自的团队，忽略了中层人员和一线员工的培训，造成内部管理脱节，很多管理理念无法真正执行落地，缺少晋升体制造成内部人才的浪费和流失。（三）问题归纳Z公司人力资源管理战略规划还处于起步阶段，人力资源管理还存在诸多问题。1.人力资源战略规划缺失目前Z公司快速发展，但人力资源规划工作不被重视，造成人力资源战略规划严重滞后，一个重要体现就是人才匹配与招聘难以及时满足企业发展需要。普遍存在“任人唯亲，熟人优先”的现象，造成人员过剩或人力不足，质量偏低的现象。从具体的操作角度来看，缺乏有效的晋升规划，没有考核规划，晋升目标不明确，同时激励机制没有跟上。培训开发规划支持不够，专业技术人员和高素质管理人员缺乏，职工教育与培训力度不够。调配规划不当，缺少工资规划。2.招聘甄选随意性较大目前招聘录用程序不规范、不完善，Z公司在招聘方面，由于未做人力规划，而造成了“现要现招”，并且负责招聘人员的水平层次、认识高度较低，招聘往往流于形式，随意性较大，有熟人介绍时未对人员进行相关业务知识的测试就录用上岗，造成人力素质结构的不平衡。3.薪酬设计的公平与弹性不够公司在薪酬管理方面存在以下问题：（1）岗位技能工资设置不合理，Z公司在设置岗位技能工资上没有做规划，做好做坏都一样，不能很好地体现岗位工资的要素。员工入职在工作岗位上胜任的能力优劣没有做出区别，这样就容易导致一些岗位胜任能力好的员工没有积极性，不好的员工也体现不出差异。（2）薪酬制度不规范、弹性差，弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或公司效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。4.绩效考核缺乏对过程与行为的关注与引导绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。而Z公司绩效考核只看结果不看过程，更没有建立绩效沟通与反馈机制，导致员工对绩效考核没有正确地认知而反感，管理者过分强调了业绩，忽略了对行为的培养。这就出现一个问题：业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。5.培训开发的系统性不强培训是企业人力资源开发的重要手段，也是企业提升员工素质的重要保障。Z公司在培训管理上存在的问题有：（1）从企业角度讲，企业高层领导者对培训尚未形成系统的认识。培训计划随意性很强,培训什么,怎样培训等没有明确的规划，想到哪里做到哪里，甚至认为培训在短期内不产生效益，担心员工培训后离职，得不偿失，即使培训也只对高管和技术人员进行培训。（2）从员工角度讲，没有良好的晋升机制和职业发展规划。员工们每天重复着工作，一年两年工作业绩也没有得到改善，他们也不清楚停滞不前的原因，企业也没有制定合理的员工培训体系和晋升机制，员工想努力也找不到努力的方向。表1：Z公司2011年度培训总结摘要级别总人次专业培训机构内训其他高管培训151255中层培训86563技术培训80773员工培训2202220158资料来源：Z公司人力资源部培训组由上表可见，培训主要集中在高管和技术人员，对于中层较少，普通员工更少，让员工感觉到没有成长发展的空间。（四）原因分析Z公司人力资源管理目前存在的问题，需要从根源上找差距，从问题中找原因。要对其存在的原因进行细致的分析，只有这样，才能对其进行深层次的剖析。1.管理人员文化层次低，缺乏高技术人力资源新世纪是知识经济时代，人力资源管理是经济发展的根本动力和决定因素，人力资源是企业发展最宝贵的资源。用人机制存在任人唯亲的不良现象，Z公司发展到今天，原有模式已显现出其弊端，已不适应企业发展需要，必须要有新的人力资源管理模式才能使企业顺利发展。Z公司为高科技性的劳动密集型企业，由于近几年的快速发展，吸纳了大量劳动力资源，因受裙带关系影响，员工文化素质相对普遍较低。表2：Z公司人力素质结构人数职位学历进人渠道硕士以上本科专科高中或中专初中及以下介绍招聘总经理1总监/经理28486中层管理12501863848技术类人员27531243264基层管理3861826员工111240186165资料来源：Z公司人事档案统计表由上表可看出，企业中高层管理和技术类人员文化程序普遍较低，高学历人才所占比例太少，专业知识储备不足，专业技能水平较低，与目前企业发展规模不匹配。尽管设立了人力资源管理职能部门，但其职能的行使，受企业模式影响很大，部分管理人员核心人员是凭借人际关系进来的，人力引进缺乏科学性和合理性。没有良好的培训体系帮助企业解决内部人员素质问题，因此，高素质、高层次人力资源管理者的缺乏必将影响企业战略目标的实现，再次员工整体文化素质较低也是影响企业规划目标实现的一个重要因素。2.管理层缺乏人力资源战略认识人力资源战略是企业为实现其战略目标而制定的一系列有关人力资源开发与管理的规划，由于整体文化素质低，长期的裙带关系管理模式，管理层对人力资源认识还处于传统认知，尽管已经意识到人力资源管理的重要性，但在实际操作层面上还是存在差异，比如企业到底需要什么样的人？这些人要有什么样的要求和条件才能满足企业的发展需要，如何充分调动这些人的工作积极性，用什么方法保证新老员工的融入问题，如何激发现有员工的士气等，都没有明确目标。因些，管理层要明确企业发展战略，强化对人力资源规划的科学认识。3.缺乏系统科学的人力资源管理规划人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。 李玉萍、许伟波、 彭于彪，绩效.剑清华大学出版社，2008-07出版 人力资源规划的目标：得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资源；能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；培训一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。综上所述，由于Z公司管理层对人力资源管理，无论是从基础管理还是战略规划都没有深刻地认识和细致地分析，导致了Z公司在人力资源管理方面对企业发展造成了一些阻碍。四、Z公司人力资源资源管理改善方案与建议根据Z公司人力资源管理的现状及原因分析，综合企业未来发展需要和当前需要解决的问题，对Z公司人力资源提出了一些改善方案与建议。（一）Z公司人力资源管理改善方案与建议Z公司人力资源管理方案构成包括健全人力资源管理战略规划、招聘录用、薪酬管理、绩效管理、培训管理等方面，来完善Z公司人力资源管理工作，以帮助企业健康成长。1.健全人力资源管理战略规划人力资源管理战略是指企业根据未来发展方向和目标，从人力资源管理角度为实现企业目标而制定的一系列有关人力资源开发与管理的总体规划，是企业发展战略的重要组成部分，在此对Z公司提出了企业战略目标，对中高层管理者进行培训，加强其对人力资源规划的科学认识，提高企业人力资源规划与企业战略相结合。加强人力资源规划内容、方法和技术、企业规划制定的特殊性等方面的培训，确保人力资源规划制定、实施符合企业的发展实际。招聘流程图责权部门记录各中心产生招聘需求新增岗位因调动、离职造成空缺审核、批准新增岗位审查、修订、更新职位说明书制订招聘计划实施招聘工作外部招聘内部选聘、调配组织测试、面试确定欲录用人选目标录用者相关资料审验，背景调查不录用录用不属实 属实确定录用人选，及薪资确认通知报到事项办理录用、入职手续招聘总结相关部门人力资源总经理人力资源相关部门人力资源人力资源人力资源人力资源相关部门人力资源人力资源人力资源人力资源员工需求单岗位说明书招聘汇总表面试联络单人事资料表面试评价表背景调查表录用通知单薪酬审核单报到告知单图2：人力资源部招聘流程图结合企业情况做好人力资源规划，制定招聘流程图，进行岗位说明书的梳理工作，明确招聘目标，企业招聘什么样的人，岗位的职责是什么，制定企业用人招人标准，再根据这些标准去招合适的人，设计不同的面试方式、方法，制定好招聘流程，科学地选人，确定面试的项目、内容、测评工具和考试题目。2.招聘录用招聘工作是人力资源工作的首要环节，在管理人才的识别、选拔与任用过程中，必须解决几个问题：一、什么样的能力素质才能胜任某类别某职位的工作，这是选拔标准问题，即胜任力模型；二、用什么样的手段与方法才能识别能力素质，这是选拔方式与手段问题，即测评工具；三、具有什么样绩效的人才算优秀，这是绩效考核问题；四、如何知道管理人员缺乏什么能力与素质，从而进行针对性的缺口培训，这是培训体系问题。在这四个问题中，胜任力模型是构建整个人力资源管理系统的基础与起点，为企业人力资源管理系统和其他业务板块的有效运行提供了有力支持。综上所述，Z公司必须要建立各岗位人员胜任力模型。同时招聘录用应遵循三项基本原则：（1）科学、合理原则，开发多元化招聘渠道，根据各岗位人员胜任力素质模型，选择合适的招聘渠道。结合企业实际情况建立人力招聘渠道表，并对不同岗位开发不同的渠道。（2）公平、公正原则，借助胜任力模型选择合适的测评工具、面试方法，完善内部推荐管理办法避免裙带关系，以便“让合适的人做合适的事”，进而在选对人的基础上，建立基于胜任力的招聘甄选决策流程。（3）经济、高效原则，定期召开招聘小组工作总结会，统计不同招聘渠道的成本与效果评估工作，这样也有利于招聘小组每个成员的进步与提升。表3：Z公司人力资源招聘渠道表岗位别招聘渠道备注测评工具面试方法中高层以上管理类猎头公司猎头104素质测评无领导小组面试技术类（工程师级别以上）51JOB、智联、同行推荐网络+现场MBTI性格测评行为描述面试法或结构化面试法其他管理岗位品管、生管物控、采购类行政人力、后勤基层类211校园招聘校园招聘DISC性格测评结构化面试一线员工中等院校、劳务公司校园+中介笔试*3.薪酬管理 Z公司的薪酬管理从两方面着手：（1）建立基于岗位胜任力的薪酬管理系统，这样可以有效帮助企业吸纳、保留更多优秀人才，建立基于胜任力的薪酬管理体系要通过薪酬与职业晋升等多种激励手段相结合，引导员工选择适合的职业途径，通过素质能力的提升实现职业发展，同时也为后面的培训和绩效打下了良好的基础。比如：一线员工素质能力主要以岗位技能为主，按不同员工在本岗位上掌握的技能等级不同分4个等级，每半年经过一次岗位技能考试，90分以上为4级工，80-89分为3级工，70-79分为2级工，60-69分为1级工，考试分为两部分，理论考核（占70%）操作考核（占30%），这样一来提高了员工积极性，公平公正透明化，没有争议，让员工由被动培训转变为主动培训，提高全体员工岗位技能素质，对保障产品质量也有很大帮助。（2）完善公司的福利制度福利是薪酬体系的重要组成部分,它有效地激励着员工，奖金福利除了社会保险（依当地劳动法规定执行）之外，公司应根据经营情况和长远发展考虑可以设定子女教育补贴金，个人学历进修补贴，结婚生子礼金，购车补贴等。工龄工资是对员工长期为企业服务付出所给予的一种补偿，每年6月/12月分别对市场同行薪酬政策及水平了解与调查，确定薪酬策略。表4：Z公司人力资源薪酬规划表（适用于一线员工）项目说明基准及说明基本工资固定（依当地法定标准）1450元岗位技能工资每半年一考核4级工：90分以上80元3级工：80-89分60元2级工：70-79分40元1级工：60-69分20元 实践考核30%*绩效工资月度考核（交期、质量、安全、5S）800元奖金福利社会保险个人承担10%子女教育补贴(幼儿园初中）1500元/学期个人学历教育补贴专科3000元，本科4000元结婚生子礼金1000元奠礼（直系亲属）1500元购车补贴4年以上员工30000元工龄工资每满一年累计发放60元/年每年6月/12月分别分别对市场同行薪酬水平做调查报告4.建立绩效评估体系完善企业的激励机制绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。Z公司每月绩效考核与各部门进行绩效沟通，实时反映业务需求及动态，实时体现公司的要求，反映公司运营情况，对中高层以上主管人员进行绩效考核培训，提高他们对此的认识。此外应以辅导帮助员工与企业共成长为主，及时做好绩效辅导工作，对于绩效较差的员工及时做好绩效反馈和主管面谈，管理者不仅要关注下属在达成绩效过程中的不足与问题，还要关注下属的潜能，即“最擅长干什么”，“潜能将如何影响未来的绩效”等；另一方面，通过沟通与反馈，管理者也更能把握应当如何为最有效地发挥下属的潜能而提供资源与条件的支持，包括提供什么样的培训计划、配合什么样的激励与管理措施等。通过培训提升员工的素质，以达到改善绩效和提高员工岗位胜任素质的目的，让员工从内心接纳认识绩效考核是帮助大家进步的。表5：Z公司人力资源绩效辅导表部门岗位面谈日期辅导人被辅导人上月绩效分数上月绩效情况及个人总结：个人看法及意见（工作中的困难，希望上级给予的支持等）我需要的培训课程：下月工作目标及整改措施：给予面谈人员的建议：5.建立完善培训制度，不断提高员工素质Z公司在培训管理上要从如下方面加以改善：（1）建立完善的培训制度、内部讲师制度、搭建员工晋升课程体系。并对各部门主管人员进行制度的培训讲解工作，取得他们的认可和支持。战略NLP教练技巧战术战术企业战略规划成本管理意识BSC平衡记分卡财务成本管理新员工入职培训生产运营管理人力资源管理领导力训练产品知识、质量意识QC七大手法MTP中层管理技能高层管理检验规范、职业素养现场管理技巧中层管理经理/总监、管理师各岗位说明书、5S基层管理主任、助工、助理管理师一线员工班组长、品管、计划物控、采购、业助所有一线作业员图3：Z公司人力资源培训体系规划（2）利用岗位胜任力模型进行人力素质盘点，为员工量身打造培训计划，帮助员工弥补自身短板与