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业务流程管理BusinessProcessManagement,业务流程管理BPM,一、流程与流程管理概述二、业务流程管理的方法论三、业务流程优化四、业务流程再造五、黑带六、案例,流程型企业,万科定位为“流程型”企业VS网络型、功能型、创新型流程型企业特征：客户导向，持续改进万科有什么不能外包？,1.什么是流程？,什么是流程？流程是为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关的活动。流程是指重复进行的活动，接受各种投入要素，通过流程的各项活动产生所期望的结果，例如产品、服务或决策。例子：开发新产品、推销产品、制订生产计划、生产线运作、客户服务流程、员工招聘、员工培训、月度财务结算、季度仓库盘点。,客户订单处理流程,步骤,负责人,顾客/销售员,订单处理员,财务,下订单,发货,收货付款,要求订货,发送订单,送货,收货、签收,货物需要得到满足,仓储/发运,提货、发货,分货,付款,确认收货,订单准确？,有足够信用额？,有足够库存？,打印提单、送货单、发票,信用处理,收款,生成应收帐款,银行的存取款服务,图1.1银行的存取款服务流程,远景规划,使命、价值观、原则,目标、战略,制订战略,收集数据,业务单元的目标、战略,传达战略,沟通,行动计划,联系、整合,可行性？,执行计划,做,收集数据、检查,回顾和调整,结果,差距,经验教训,Y,N,Plan计划DO执行Check检查Action行动,企业战略的制订、传达和执行流程,反馈,万科重点关注的业务流程：,运营、财务与资金管理领域：运营、财务、成本、资金管理、合作项目管理流程项目运营领域：产品研发/设计、采购流程、工程项目管理、项目决策营销与客户服务领域：营销、客户关系管理、物业服务人力资源与知识管理领域：人力资源管理、知识管理、e-learning、办公自动化、企业网站等,商业模型,缺陷,市场客户,流程输出的变动导致缺陷,供应商,流程的输入,业务流程,流程输出：产品或服务,关键的客户需求,利润,竞争对手,企业运作的可靠性和卓越：目标客户群、业务流程、业务驱动因素、关键指标和持续改进。,对误差根本原因的分析和解决导致永久性的误差减少对流程能力的提高，更有效地满足客户需要,比萨外送服务,顾客满意指标：送货时间比萨的热度比萨品种、数量正确发票准确付款迅速订货方便比萨顾客服务流程比萨业务流程程指标组织能力,比萨外送服务,11.45,12.15,平均值,图1。送比萨的波动1。许多比萨早送到，也有许多晚送到。平均送到时间在顾客要求(上午11：45和中午12：15之间)的范围内。低的西格玛水平。,比萨外送服务,11.45,12.15,平均值,图2。送比萨的波动2。控制波动，更少的比萨提早或延迟送到。比较高的西格码水平。,6的力量,比如生产100个灯泡，每个灯泡通电后亮的可能性是99。那么，如果100个灯泡全部通电，所有灯泡都亮的可能性就是0.99的100次方，结果是多少？36.6%如果改进措施，使每个灯泡亮的可能性提高到99.9997。100个灯泡都亮的概率是0.999997的100次方，结果是多少？99.97%这就是99与99.9997的区别，也就是6的力量。,6管理法,简单的转换表正品率每百万次机会值的缺陷率30.96900001.069.23080002.093.3668003.099.462104.099.983205.099.99973.46.0,降低缺陷的机会,51015%20%25%30%,65432,X,3缺陷的成本：10-15%的销售额,顾客服务交货期,2,1,交货期,交货期,频率,顾客服务交货期,3,交货期,频率,严密思维的典范,2.什么是业务流程管理BPM？,什么是业务流程管理？流程管理是对流程的描述、规范、运营、不断改进优化和再造，以达到流程的目的、更好地满足客户和业务的需要。,流程管理,MALCOLMBALDRIGE美国国家质量奖,美国Baldrige企业卓越绩效标准,6.流程管理(85分),“流程管理”评审企业的流程管理的关键因素，包括创造客户价值和企业价值的关键的产品、服务和经营流程，和主要的支持流程。这一条款涵盖所有的关键流程和所有的工作单位。,流程管理,确定关键的流程,确定对流程的要求,设计流程,控制和改进关键绩效指标,改进流程,流程控制,6.1创造价值的流程(50分),描述企业如何确定和管理创造客户价值，取得经营成功和发展的关键流程。a.创造价值的流程(1)企业如何确定关键的价值创造流程？企业的创造或增加价值的关键的产品、服务和经营流程是什么？这些流程如何为企业、客户和其它利益相关者创造价值？它们如何对赢利和经营的成功作出贡献？(2)如何确定关键的价值创造流程的要求，考虑来自客户、供应商和业务伙伴的意见？对这些流程的关键需求是什么？(3)怎样设计这些流程来满足所有关键的需求？如何把新的技术和企业的知识融入到这些流程的设计中去？如何在流程的设计中加入周期时间、生产率、成本控制和其它效率、有效性的因素？怎样实施这些流程来确保它们满足设计要求？,6.1创造价值的流程(35分),a.创造价值的流程(4)用于控制和改进创造价值的流程的关键绩效指标是什么？这些流程的每日运作如何满足关键的流程需求？如何用“过程指标”来管理这些流程？如何用来自客户、供应商和业务伙伴的意见来管理这些流程？(5)如何把有关检验、测试、流程或绩效审查的费用降至最低？如何防止次品和返工，把担保成本降至最低？(6)如何改进价值创造的流程，以达到更好的绩效，降低变动，改进产品和服务，使流程适合经营的要求和发展方向？如何把这些改进与其它企业的单位和流程分享？,6.2支持流程(45分),描述企业是怎样管理支持“价值创造流程”的关键流程。a.支持流程(1)企业是怎样确定关键的支持流程？这些支持流程是如何支持价值创造流程的？(2)怎样决定关键业务流程的需求，考虑从内部和外部的客户、供应商和合作伙伴的意见？对这些流程的关键要求是什么？(3)如何设计这些流程来满足所有的关键需求？如何把新技术和企业的知识加入到这些流程的设计中？如何把周期时间、生产率、成本控制和其它效率和效用因素，加入到这些流程的设计中？如实施这些流程，确保它们达到设计要求？,6.2支持流程(45分),描述企业是怎样管理支持“价值创造流程”的关键流程。a.支持流程(4)用来控制和改进这些流程的主要绩效衡量指标是什么？关键支持流程的每天运作是怎样保证满足关键的绩效要求？管理这些流程的“过程指标”是什么？管理这些流程时怎样考虑内部和外部的客户、供应商和合作伙伴的意见？(5)怎样使有关检验、测试，流程或绩效评审的整体成本最小化？怎样防止缺陷和返工？(6)怎样改进支持流程来达到更好的绩效，降低波动性，使它们与业务的要求和方向保持一致？这些改进怎样和企业的其他单位和流程共同分享？,识别“核心流程”,决定“核心流程”具体地分为5个步骤：列示出你的外部顾客；表述与所有外部顾客的互动关系（你们和他们之间有哪些输入？有哪些输出？）例如，客户订单是他们给我们的订单录入系统的一个输入，产成品是我们给他们的一个输出。将输出匹配到输入(只要有可能).例如：收到产品/订购产品从输入开始一直回溯，直到最初的那个起触发作用的输入为止。通过这种“向后“的工作，把所有的中间环节列示出来把这个活动系列清楚地表述出来，就是你的核心业务流程。,企业核心流程与支持流程,企业核心流程吸引顾客流程订货管理流程装货流程顾客服务流程或支持流程开发新产品或新服务流程开票流程和收款流程,企业支持流程取得资金的流程不断扩大公司资产的流程预算流程招聘流程员工绩效评估流程流程人力资源培训和开发流程遵守法律流程基础设施建设流程信息系统流程职能部门和流程的管理流程,问题：,万科的核心流程是什么？万科有那些关键的支持流程?,战略图,企业的经营管理,运营流程建立有效的运营计划与目标前提假设与符合实际的目标运营体系：流程与KPI岗位要求、工作计划、考核协调、权衡、行动导向的会议,战略流程抉择：市场、行业、客户、技术、竞争、SWOT、假设战略计划、目标、方法短期与长期的平衡、阶段性目标战略评估组织能把战略计划成功实施吗？,人员流程准确的人员评估机制、奖惩制度培养领导人、人才规划因人适用、HR与经营效益结合CEO和业务主管是HR执行官诚实、共同语言和频率,发生了什么事情?!,真实的例子,干得好!,了解偏差,共同因与特殊因一个组织的问题中，90%以上出在系统、流程及方法上，而不是个别员工出了问题。,过去30周的缺陷率（单位%）/周,问题,许多企业还没有建立优秀的业务流程管理体系如果有的话，流程管理局限于基层的、生产/服务的流程管理很少有：在业务计划、业务回顾、营销、供应链管理、人力资源管理、知识管理等非生产/服务领域很少有：端对端(End-to-End)的整体流程管理很少有：与客户和供应链一体化的流程管理表现的问题：没有有效的流程管理机制：流程负责人、流程图、流程指标体系、定期的流程回顾和提高缺乏流程管理的方法与技术信息技术没有被充分地利用来改进流程管理缺乏精通流程管理的人才,流程管理的原则,缺陷,市场客户,流程输出的变动导致缺陷,供应商,流程的输入,业务流程,流程输出：产品或服务,关键的客户需求,利润,竞争对手,真正的客户导向以数据为基础的决策系统性思维持续改进,业务流程管理方法BPM,流程管理系统,流程设计DMAIC,流程改进DMAIC,流程管理/运营,流程优化DMAIC定义度量分析改进控制通过流程优化来提高流程绩效，以满足关键客户需求,流程设计DMAIC定义度量分析创新/设计控制重新设计现有流程或设计新流程以满足客户关键需求,流程管理/运营BPMS优先排序特征化评估优化实施持续管理跨职能流程以实现战略性业务目标,3.企业管理方式的演变流程管理成为重要的组织形式,“人”治,“部门”治,“流程”治,发展初期简单业务经营灵活简单的组织结构粗放管理,规模企业复杂业务竞争激烈组织复杂客户导向流程管理精细管理,管理特征,发展成长期业务多样性有竞争压力部门分工专业能力规范管理,职能部门,领导人战略,生产部,物流部,研究开发部,财务部,市场与销售部,人力资源部,信息管理部,传统的组织结构图,职能部门,战略,客户,客户导向的组织图,流程,传统企业Vs流程企业,传统企业流程企业运营中心事业部流程工作单位部门团队工作描述有限宽泛度量机制狭窄端对端聚焦点老板客户补偿机制基于业务基于业务结果经理角色监督者教练重要角色事业部执行官流程所有者企业文化以冲突为导向协作型,问题：,万科的业务流程管理中的优势和存在哪些问题？,业务流程管理BPM,一、流程与流程管理概述二、业务流程管理的方法论三、业务流程优化四、业务流程再造五、黑带六、案例,1、业务流程管理体系-美国生产力与质量中心APQC流程分类框架,1业务流程管理体系,企业实施业务流程管理，最重要的是建立业务流程管理体系。工作包括：1）辨别企业的流程，建立流程清单2）描述流程管理的总体架构3）确定企业流程管理的重点和策略，对流程体系架构进行优化4）实施流程改进项目，提高重要流程的绩效。5）建立流程管理制度,业务流程框架流程的层次,业务流程,信息系统,业务绩效管理KPI衡量、业务分析、决策,知识管理,业务经营计划,企业战略,2.流程管理与信息技术、知识管理和业务绩效分析,2.流程管理与信息技术、知识管理和业务绩效分析,信息技术越来越大地影响着流程管理，推动流程管理的优化和再造，例如，企业资源计划ERP、客户关系管理CRM、供应链管理和电子商务。流程的信息系统产生了大量的数据，可以利用来衡量流程的绩效、监控流程的运营和改进流程。流程的运营又产生经验，可以总结成为知识，提炼和分享，再指导运营。流程管理与信息技术、知识管理和业务绩效分析紧密结合。,2.业务流程管理方法BPM,流程管理系统,流程设计DMAIC,流程改进DMAIC,流程管理/运营,流程优化DMAIC定义度量分析改进控制通过流程优化来提高流程绩效，以满足关键客户需求,流程设计DMAIC定义度量分析创新/设计控制重新设计现有流程或设计新流程以满足客户关键需求,流程管理/运营BPMS优先排序特征化评估优化实施持续管理跨职能流程以实现战略性业务目标,优先排序,特征化,辨认需改进的过程.选取优先级别最高的流程制订项目章程.成立项目组,寻找可参考的流程，辨别客户和需求，描述流程，定义质量指标和过程指标。,分析流程的价值、问题所在、改进的机会（增加、减少、合并等）；衡量质量指标和过程指标，评估差距。,优化流程，预计改进后的绩效。建立质量指标和过程指标的标准、衡量的计算/频率/负责人/应急计划，与高层次/并行/下级流程匹配，完成WPF，得到批准。,制订实施计划、培训流程相关人员.考虑支持和反对力量，实施、评估、微调改进，控制系统。,评估,优化,实施,1)BPMS业务流程管理系统,选择最重要的流程,整理工作流程资料,建立每日工作质量系统,实施每日工作质量系统,流程稳定吗？,应用PDCA改变流程,N,流程管理,流程能产生需要的产出吗？,标准化和推广,N,Y,Y,流程管理与控制,工作程序,产品,部门/,个人,步骤/,时间,工作程序的客户,程序流程图,工作程序表,客户的有效要求,程序负责人,发起人,质量指标,过程/质量指标,过程,指标,控制,参数,质量,指标,检查要点,应该检,查什么,什么时,候检查,谁检查,检查,频率,负责人,检查,其它信息,简写,步骤,标准,备注等等,紧急时采,取的行动,日期,应紧计划,参数,范围,谁修订,谁批准,修订,修订描述,编号,流程控制图,企业培训系统,员工的绩效评估、工作计划、职业和能力发展需要,企业培训计划、课程安排,制订培训计划,参加培训,在工作中应用新技能,员工,主管,培训部,讲师,培训计划（课程和非课程的，长期的和短期的）,申请培训,确定培训目标,在工作中应用的计划,批准，设立期望,对培训方式的意见,完成培训课程的准备工作,进行培训,课程的设计、调整和客户化，对学员的培训前准备工作要求,评估培训效果，总结，跟进学员的应用,培训的小结，应用的计划,应用新技能和新知识,检查学习质量，建议和期望,回顾，评价学以致用奖励、惩罚,总结，成功例子,有提高技能的需求,提高技能的需求得到满足,人力资源战略,批准，确定培训目的和要求,企业培训策略和规划,成功案例分享、交流，表扬先进份子，评估培训效益、改进课程设计,参加培训,培训的知识库,培训效果的衡量,2）流程优化的DMAIC方法论,步骤描述任务,DMAIC执行15步,定义1确定项目关键问题/机会陈述、确定客户及关键需求、及项目关键质量特性2制订项目规范确定项目目的、项目范围、团队成员职能3定义过程流程描述业务流程图，完成项目计划书测量4选择质量特性谁是客户的关键质量CTQs是什么?该项目需关注的CTQs是什么?5定义绩效标准对于每个关键质量CTQs,客户所接受的界限是什么?6数据收集计划与测量系统分析数据收集计划，你知道如何测量我们的CTQs(Y)?我们使用的测量系统可靠吗?分析7所有影响Y的过程变量那些潜在的问题/因素影响你的表现?绩效表现(Y)与可能原因的关系8确定少数关键X80/20，最主要的因素是什么？根本原因是什么？9量化的财务分析计算改进后的收益和所需成本，调整项目效益的评估改进10拟定改进方案制订改进方案，考虑所有可能的解决方案，进行优劣评估11对拟定的方案进行测试实验设计、客户评价、试点12持续改善改善、优化方案，推广应用控制13验证测量系统既然我们知道获得最佳Y的Xs,那么Xs的测量系统是否可靠?14确定过程能力你的新的Y的表现是什么?是否己达到设定的目标15实施过程控制我们怎样控制己达到的改进?,3）业务流程设计或再造(BPR),业务流程再造(BPR)的创始人迈克尔哈默(MichaelHammer)和詹姆斯钱皮(JamesChampy)称BPR是“对企业的业务流程进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代企业经营环境”。BPR是变革企业的核心业务流程和企业架构，使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善。,业务流程重组,改进VS重组,渐进的改进,对流程的重大变化或重新设计,变革的幅度,单个或几个流程,多个或整个业务,变革的广度,变革的深度（组织文化、结构）,流程优化,流程重组,改进VS重组,时间,生产率,流程持续改进,流程重组,没有重组的持续改进,没有持续改进的重组,地上的果实逻辑和直觉QCC小组,低端果实简单工具精益,QCC,大多数果实流程优化：DMAIC,甜果实流畅设计/再造DMAIC,收获果实,客户驱动、数据决策、系统性思维和不断改进的文化将使全面质量管理得以不断提高、应用和取得成果,3s,4s,5s,问题：,最适合万科当前情况的流程管理方法论是什么？,业务流程管理BPM,一、流程与流程管理概述二、业务流程管理的方法论三、业务流程优化四、业务流程再造五、案例,六西格玛管理的DMAIC方法论,定义问题/机会DefineOpportunities-Whatisimportanttothecustomer?,衡量目前的绩效表现MeasurePerformance-Whatisourcurrentperformance?,分析原因AnalyzeOpportunities-Whatcausesvariationsfromthetarget?,改进绩效ImprovePerformance-Whatsolutionswillimprovetheperformance?,控制/维持绩效ControlPerformance-Whatcontrolsareneededtokeeptheperformance?,步骤描述任务,DMAIC执行15步,定义1确定项目关键问题/机会陈述、确定客户及关键需求、及项目关键质量特性2制订项目规范确定项目目的、项目范围、团队成员职能3定义过程流程描述业务流程图，完成项目计划书测量4选择质量特性谁是客户的关键质量CTQs是什么?该项目需关注的CTQs是什么?5定义绩效标准对于每个关键质量CTQs,客户所接受的界限是什么?6数据收集计划与测量系统分析数据收集计划，你知道如何测量我们的CTQs(Y)?我们使用的测量系统可靠吗?分析7所有影响Y的过程变量那些潜在的问题/因素影响你的表现?绩效表现(Y)与可能原因的关系8确定少数关键X80/20，最主要的因素是什么？根本原因是什么？9量化的财务分析计算改进后的收益和所需成本，调整项目效益的评估改进10拟定改进方案制订改进方案，考虑所有可能的解决方案，进行优劣评估11对拟定的方案进行测试实验设计、客户评价、试点12持续改善改善、优化方案，推广应用控制13验证测量系统既然我们知道获得最佳Y的Xs,那么Xs的测量系统是否可靠?14确定过程能力你的新的Y的表现是什么?是否己达到设定的目标15实施过程控制我们怎样控制己达到的改进?,流程管理,流程优化的DMAIC方法论,定义问题/机会DefineOpportunities-Whatisimportanttothecustomer?,衡量目前的绩效表现MeasurePerformance-Whatisourcurrentperformance?,分析原因AnalyzeOpportunities-Whatcausesvariationsfromthetarget?,改进绩效ImprovePerformance-Whatsolutionswillimprovetheperformance?,控制/维持绩效ControlPerformance-Whatcontrolsareneededtokeeptheperformance?,真正了解客户的需求,KANO图,SIPOC图,质量展开图QEC,客户声音VOCto客户关键需求CCR表格,生意的机会,外部客户最终用户,内部客户流程伙伴,机会新的产品或服务改进的产品或服务,客户客户的满意忠诚推荐,业务竞争优势增长效益/成本利润市场份额保留客户,机会改进现状改进产品或服务,客户忠诚客户的满意认可/表扬,业务能力成本效率有效性,满足顾客的价值链,S,C,S,C,S,C,S,价值链,ExternalCustomer,供应商,客户,供应商,客户,供应商,客户,供应商,外部客户（消费者）,以客户为中心-我们的工作方式,怎样才是一家好的咖啡店？,供应商的观点,客户的观点,干净的杯子干净的桌布有吸引力的陈列额外的小点心,好的热咖啡快捷的服务靠近电话机有闲谈的房间,两者之间有如此之大的区别！,客户需要什么?,客户怎样定义对你的产品或服务的各种需求和期望和设定优先级？,质量,产品或服务的特色、品质、尺寸、特性。与产品或服务有关的可靠性、实用性、味道、有效力、没有缺陷、返工或报毁。,成本,对消费者的价格（首次费用加上产品生命周期的费用）、维修成本、采购价格、财务条款、折旧、剩余价值、交易成本。,传递,提前期、送货期、回转时间、安装时间、周期时间、延时。,服务与安全,服务要求、购买后的可靠性、部件的可用性、服务、担保、可维护性、客户要求的维护、产品的责任、产品/服务的安全性。,社会责任,商业伦理道德、环境影响、合乎制度和法律,客户满意,CopyMachineQualityEvolutionChart复印机质量展开表,质量类型,第一层次,第二层次,第三层次,要求质量,第四层次,第五层次,清晰且直的线条,复印件够深色,深浅均匀,CopyMachineQualityEvolutionChart(Continued)复印机质量展开表（继续）,Usage,EasyOperation,EasyPaperOperation,EasytoLoad,EasyCopyOperation,EasyChangeofSize,QuickLoading,SteadyLoading,OneTouch,ClearIndication,Lessthan1min.,Requiresreload1timein1000,FewPaperJams,EasyStart,Easy2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门;3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，4、当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。,案例Ford汽车公司,Ford新流程：,案例Ford汽车公司,Ford新流程：1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。,案例Ford汽车公司,Ford公司流程重建的启示：1、面向流程而不是单一部门。倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。2、大胆挑战传统原则。福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。福特的新原则：当收到货物时，我们付款。,案例Ford汽车公司,Ford公司流程重建的成果：