it规划咨询项目_规划报告

浙江某公司股份有限公司IT规划咨询项目第三阶段_信息化总体规划设计报告2015年7月,目录,第二部分,战略、业务理解与IT支撑,第四部分,信息化建设策略与计划,第一部分,项目过程回顾与核心结论,第三部分,信息化应用蓝图及IT治理规划,目录,第一部分,项目过程回顾与核心结论,项目工作内容与过程核心结论,摘 要,本次项目范围与项目工作内容,子项目定义,阶段划分,行动计划,投资估算,总部IT定位,IT组织,IT队伍建设,IT流程制度,1,3,4,2,现状评估及分析诊断,信息化总体规划设计,信息化建设实施策略,IT治理,结合某公司的实际情况，参照*的IT规划方法论开展本项目的工作,项目进度：项目计划3个月，截止目前项目进展顺利,周数,现状评估及分析诊断,信息化总体规划设计,实施策略及IT治理,项目管理,第一阶段：现状评估及分析诊断,第二阶段：信息化总体规划设计,第三阶段：实施策略及IT治理,项目启动,项目组织,项目启动,调研访谈,业务/IT现状评估调研,其他企业信息化研究/信息化趋势分析,信息化现状诊断及需求分析报告撰写,确立IT愿景与目标,业务架构及应用架构规划,各业务的详细信息化规划,数据架构及技术架构规划,IT治理专题规划,基础设施规划,信息化建设路线图设计,过渡方案,项目验收/知识转移,项目启动,项目计划管理、资源管理及质量管理,项目范围管理、项目问题管理,管控模式,信息化现状及需求分析报告,信息化战略规划报告,信息化建设路线图及IT治理报告,技术规范规划,1-4周（共4周）,4-8（共4周）,8-12周（共4周）,项目整体工作思路,功能架构与基础设施架构规划,7,第一阶段调研访谈涉及高层、七大职能部门、三个事业部共32场访谈，总36人次，覆盖范围广，调研人员层级丰富,调研访谈工作自4月29日至5月18日持续进行了将近3周，访谈共计32场，36人次。参与调研人员包括某公司各职能部门和事业部，内容涵盖企业战略、经营管理、业务现状、信息化现状等方面，输出访谈纪要32份，总记录文字数约77,726+字。,公司高层：化纤事业部马总,七大职能部门：财务部、供应部、人力资源部、质量管理部、总经办、综合管理部、内审部,三大事业部：化纤事业部、帘子布事业部、塑胶事业部,某公司三大事业部本次调研分布情况,某公司职能部门本次调研分布情况,项目组本次阅读了多份战略、业务及IT相关资料，并通过现场参观、实际了解某公司业务生产与信息化现状,问卷与调研访谈问题总结,问题分类分级：通过在线问卷调研与调研访谈相结合方式了解企业现状，对收集的问题进行总结归纳、分类分级，未整理前各层级共提出管理和信息化问题737个，其中公司各职能部门提出问题326个，事业部提出问题411个，调研问卷收集汇总开放性问题49个。问题统计：问题分类分级的基础上最终统计出问题大类13类，细分问题116项。,注：详细问题请参看某公司_信息化咨询项目_问题提炼针对问题的详细描述与解决建议详见报告第三大部分,关键问题主要包括：流程与体系管理、企业执行力和运营效率；研发和产品品质提升、客户关系管理、售后支撑与跨部门协作、供应商管理、设备管理；人才素质与职业发展通道、员工绩效考核；应用系统对业务部门的有效支撑及系统集成、多部门协同信息共享平台；生产管理及生产制造执行系统；数据统计与分析的准确性与及时性；,调研问卷选择题量化分析（1）某公司员工对企业战略认知,2、对于现有某公司的战略目标，在各业务战略的了解程度：,核心观点1：人员素质、管理制度、信息化基础是现阶段公司制约公司发展的三大主要因素；核心观点2：本次问卷统计中有55.67%的员工对企业未来发展战略不是很清晰；核心观点3：本次问卷统计中有94.29%的人认为某公司急需信息系统与先进的业务流程匹配，提升核心竞争力；,1、制约某公司当前发展的三大主要因素：,3、某公司迫切需要信息系统与先进的业务流程相匹配，增强市场竞争力，实现企业战略目标，对于这一观点认可度：,调研问卷选择题量化分析（2）信息化现状与业务流程状况,信息化现状信息化建设提升空间很大以及员工对信息化需求强烈，也表明了现在是进行信息化建设的有利时机。,员工对信息化建设积极性很高，对信息化重要性有比较统一的认识，对于信息化的价值也比较认可；信息化建设处于部门互联，信息化水平还处于内部集成的阶段（即各子系统已基本整合阶段），距各系统无缝集成阶段还有一定的距离。,观点摘录：,业务流程的执行不够顺畅，存在流程缺乏明确的职责体系、流程执行比较随意的现象；信息化和业务流程的结合处于信息化管理会根据业务流程变化而更新状态，但缺乏业务流程与信息化相结合持续更新的机制；,调研问卷选择题量化分析（3）管理现状、信息化管理以及未来IT规划优先解决的问题,注：分数越高说明对问题的认同度/满意度越高。分数范围：最低1分，最高4分。,观点摘录：,量化问卷开放式问题总结（4）,职能部门,事业部,共性问题：流程管理；生产执行系统(MES)；系统功能完善；产品质量管理；,职能部门其他关注问题：多系统集成；职业发展路径；供应商管理;,事业部其他关注问题：系统操作便捷，界面友好；知识管理；员工培训；,第一阶段（现状调研与诊断）主要工作成果及交付物,1.调研提纲,2.访谈纪要,3.问卷分析报告,4.现状诊断分析报告,高层职能中心事业部,访谈纪要共32份部门概述主要业务职责介绍系统使用情况对信息化的期望,问卷回收情况有效问卷统计回答分析统计开放式问题分类分级,阶段工作回顾其他企业信息化研究战略与管控分析业务模式与信息化需求分析信息化现状分析,第二阶段（IT治理阶段）主要进行信息化组织、流程与制度、运营模式及其它专题的沟通与讨论，共进行了27场，总52人次,IT治理阶段主要工作总结,IT治理-组织规划报告编制；针对报告内容重点沟通2次，涉及客户2人次；,IT治理阶段主要工作,部门组织规划：基于某公司信息化现状与发展，对部门进行了1-3年内的组织规划，具体涵盖组织定位、组织架构，部门功能、岗位职责以及岗位序列五个方面；IT治理框架：详细描述IT治理框架及某公司信息化部门需要重点建设的方向；,IT战略与运营层面：战略和运营层面流程的设计、表单文档模板编制及沟通调整；ITSM治理层面：ITIL基础知识培训、流程设计、沟通与讨论、表单设计和基础数据收集与整理，涉及事件、问题、变更、配置及知识库管理；IT管理制度：企业IT制度体系建设沟通与讨论；IT运营模式：基于IT治理规范化基础上未来IT部门经营模式探讨；,智慧工厂：某公司智慧工厂设计方案、价值点提炼以及投入预算评估；信息安全：信息安全主题沟通讨论；主数据管理：主数据管理沟通讨论；流程与ERP实施：流程管理与ERP系统实施方法论沟通与讨论；企业架构管理：借助流程工具进行企业架构管理讨论与沟通；两化融合及MES：两化融合项目、西门子MES系统调研、GE智能工厂调研；战略研讨：战略研讨会的参与以实现IT规划对战略的有效支撑；,IT治理流程与制度报告、IT运维流程手册与表单设计以及IT运营流程表单文档模板编制；ITSM重点内容沟通与交流12次，涉及客户共33人次；ITIL培训1次，涉及客户5人次；,各专题材料编制；各专题沟通次数合计12次，涉及客户12人次（智慧工厂4次，信息安全1次、主数据管理1次、流程与ERP实施及企业架构管理1次，两化融合2次，西门子MES系统调研1次，GE调研1次，战略研讨会1次);,1.IT组织规划,2.IT流程与制度规划,3.专题讨论,第二阶段主要工作成果及交付物,1.IT治理框架,2.IT组织规划,3.IT流程与制度规划,4.专题讨论,IT治理的目标及定义IT治理框架及治理模式,信息部门组织现状分析未来1-3年信息部门组织定位信息部门近期、中期及远期组织架构及岗位职责规划,信息部门现有流程与制度分析IT流程与制度报告IT运维流程手册和表单ITIL基础知识培训IT运营流程表单文档模板,智慧工厂信息安全及主数据管理战略研讨会流程与ERP实施及企业架构管理两化融合及MES,对某公司管理与信息化现状调研整体感受,某公司是一个善于决策与管理的企业，但需要在发展的同时，进一步增强外部信息获取与综合决策能力，提升技术研发能力、提高运营效率、完善服务与支持，保障长期稳健的发展。某公司是一个重视信息化的企业，信息化建设处于行业前列，采用行业软件与定制化相结合的方式，走出了一条符合某公司业务发展的信息化建设的道路，现有ERP系统、财务系统等应用多年，但还是存在关键业务能力支撑（研发、生产、决策等）与系统集成有待提升，信息化配套治理体系空白的情况。某公司是一个注重体系建设的企业，但内部员工普遍认为目前存在职责不清、流程运行效率低、流程需要梳理与优化的情形。某公司是一个注重积累与分享的企业，但需要搭建知识管理的平台，并建立知识管理的相关机制，使得知识能够真正应用在一线，得到广大员工的认同并产生价值。,在专业的领域，成为世界领先的产品制造和解决方案提供商,调研过程感受最深的几个关键词：综合决策、研发提升、产销协同、生产制造系统、移动办公、流程梳理、整体规划,目录,第一部分,项目过程回顾与核心结论,项目工作内容与过程核心结论,摘 要,信息化目标：构建一个以市场为导向、资源计划为核心，横向敏捷协同、纵向集成管控的集团化运营平台,构建一个以市场为导向、资源计划为核心，横向敏捷协同、纵向集成管控的集团化运营平台，实现业务流程标准化、财务业务一体化、管理决策精准化、企业知识集聚化，从而为公司创建核心竞争力提供扎实、有效的支撑。,信息化目标,未来3年重点建设六大平台、十八个系统，开展二十多个项目，预计投资3000多万,具体结论,建立并支持统一灵活的集团化管控模式，建立科学的、标准的管理体系，实现“总部管资源，工厂管生产”的思想优化核心运营模式，建立高效产供销协同机制，实现敏捷可靠的供应链管理构建财务业务一体化系统，加强全面预算管理，实现面向过程的、有效的、闭环的绩效管理 建立统一的市场资源、产品资源和制造资源的协调机制，有效支持协同的产品研发和精准的品牌营销，保障有竞争力的品牌建设 实时掌握并充分利用企业运营信息，实现企业商务智能和知识聚集，提高科学决策水平，有效支持卓越的战略管理,具体目标,为达到以上目标，首先梳理出某公司的业务框架图,某公司未来信息化建设六大平台初步设想,L4,L3,L2,L1,L5,过程控制层,决策层,生产制造执行层,企业资源管理层,基础自动化层,生产订单,工序计划,物料跟踪,发货管理,现场设备管理,质量管理,计量管理,生产统计,自动化设备,自动化设备,自动化设备,自动化设备,自动化设备,过程控制设备,过程控制设备,经营决策信息,研发管理,客户关系管理,生产管理,采购管理,财务管理,人力资源管理,销售管理,资产管理,供应商管理,预算管理,市场管理,决策支持,办公协同,流程管理,绩效管理,情报竞争分析,风控管理,生产计划管理,决策支撑平台,研发协同平台,营销管理平台,产销协同平台,服务支持与管理平台,生产执行平台,生产计划、作业计划、生产实绩等信息,物料编码、物料清单、工艺路线、质量规范等信息,设备管理,质量管理,目录,第二部分,战略、业务理解与IT支撑,第四部分,信息化建设策略与计划,第一部分,项目过程回顾与核心结论,第三部分,信息化应用蓝图及IT治理规划,*认为在市场中，股东价值、资本回报、增长潜力等因素是企业价值的衡量标准,而企业价值的实现，是在明确企业市场定位及竞争方式下，具备怎样的能力作为前提,某公司目前具备那些能力，缺乏哪些能力？应该如何获得这些能力？从信息化的角度如何帮助去实现这些能力？,企业价值能力要求,营运能力,实现增长的能力,特殊资产,特殊关系,购并与合并,融资、风险管理和成交能力,资产运用效率,技术专利,品牌,政府关系,互补关系,研发,生产制造,销售与服务,同时，在某公司当前管理模式下，总部管理决策、职能管控、业务经营三个层面各需具备那些能力才能支撑战略的落地与实现,随着某公司规模的扩展及产业多元化的发展，在职能定位上，公司总部的职能应从传统的运营管理转向以“规划、控制、监督和服务”的“战略与资本为主，运营管理为辅”的模式进行转变；各业务板块应该是具体业务的直接经营和管理者。在业务运营上，总部主要强化战略管理、对外投资、总体预算制定、总体及各业务单元经营目标制定和重大经营决策等；日常业务运作应大量体现在各业务板块的具体工作中，凡是涉及具体的业务经营和管理放在各业务板块。,化纤事业部,帘子布事业部,塑胶事业部,子公司,决策支持,战略规划管理,投资管理,财务管理,人力资源管理,风险控制管理,IT信息管理,健康、安全与环保,结合某公司的管理模式，管理决策层、职能管管控层、业务经营层各需具备那些能力，支撑某公司战略目标的落地？,管理模式,质量管理,因此，对于信息化该如何建设予以充分支持某公司的管理与运营模式,通过对某公司战略的研读和分析，*认为某公司管理决策层、职能管控层面的核心竞争能力为如下,某公司总部管理决策域、职能管控域核心能力建设,某公司总部未来信息化建设支持方向,从信息化的角度，该如何支撑管理决策、职能管控两个层面核心能力的建设与提升,管理决策、职能管控核心能力线建设参照表,通过对战略报告的仔细研读和分析，*认为某公司业务经营方面的核心竞争力及其对信息化建设的要求,业务经营层面核心能力建设,未来信息化建设支持方向,某公司事业部,市场识别与渠道管理能力研发协同与知识积累能力产销协同能力生产制造执行能力,业务经营领域核心能力线建设参照表,结合现状调研阶段访谈与调研，各业务领域的关键问题摘录如下,目录,第二部分,战略、业务理解与IT支撑,总部管理决策层信息化要求分析职能管控层信息化要求分析业务运营层信息化要求分析,摘 要,信息化建设六大平台之一决策支持平台,L4,L3,L2,L1,L5,过程控制层,决策层,生产制造执行层,企业资源管理层,基础自动化层,生产订单,工序计划,物料跟踪,发货管理,现场设备管理,质量管理,计量管理,生产统计,自动化设备,自动化设备,自动化设备,自动化设备,自动化设备,过程控制设备,过程控制设备,经营决策信息,研发管理,客户关系管理,生产管理,采购管理,财务管理,人力资源管理,销售管理,资产管理,供应商管理,预算管理,市场管理,决策支持,办公协同,流程管理,绩效管理,情报竞争分析,风控管理,生产计划管理,决策支撑平台,研发协同平台,营销管理平台,产销协同平台,服务支持与管理平台,生产执行平台,生产计划、作业计划、生产实绩等信息,物料编码、物料清单、工艺路线、质量规范等信息,设备管理,质量管理,1、预算管理系统：通过预算管理系统实现经营、预算指标的编制与下达的过程管理，同时借助商业智能系统对企业经营绩效进行实时监控，支持战略决策,外部数据,运营数据,财务数据,绩效报告,业绩评估与计划修正,预测,经营计划,目标分解,企业绩效监控与分析,业务执行,信息管理,预算,利用系统建立企业战略分析知识库，提高战略分析和决策水平通过系统记录、分解下达企业战略规划重要指标，并通过业务和管理数据的提取和分析，进行指标与实际监控数据的对比分析,利用系统实现企业经营计划、预算、预测的编制、汇总，并能实现与财务系统集成，完成预算数据的集成控制利用系统对经营管理数据仓库进行分析，实现对企业绩效的实时监控和分析，支持业绩评估和计划修正,信息系统应用,战略规划,建立企业绩效管理信息分析指标体系，定义分析纬度利用商业智能实现与业务运作与管理系统的集成，提取必要数据，建立经营管理数据仓库，以便进行企业绩效监控和分析,2、经营分析与决策支持：建议深入应用商务智能分析系统（BI），通过六大核心功能，帮助管理层精准地掌控战略与运营执行状况,2、经营分析与决策支持：在结合ERP报表分步实施、深化应用的基础上，最终实现商业智能（BI）的全面应用,第二阶段深化业务分析实现财务分析,第一阶段 初步实现业务分析,通过ERP系统（优时ERP系统）提供的报表分析工具，将市场、销售、客户、采购及生产分析主题支撑与完善起来,在系统支撑条件下，通过ERP系统（优时）实现各业务主题的分析在无系统支撑的情况下，可通过手工与系统相结合的方式实现报表体系的支撑,第三阶段经营分析提升,通过建立企业级数据仓库，用数据挖掘等先进的数据处理手段，深入应用商业智能（用友BQ）系统，实现财务、业务数据一体的经营分析,业务主题分析,客户分析,销售分析,市场分析,产品分析,生产分析,经营分析,财务分析,采购分析,成本分析,第一阶段,第二阶段,依托财务管理系统，ERP与财务系统的有效集成，形成财务业务一体化，逐步实现盈利能力、营运能力、增长能力的统计分析,业务智能BI（用友BQ）,优时ERP系统、财务管理系统（用友NC财务系统）,3、绩效管理：随着总部与事业部绩效工作的深入开展，在运行成熟的基础上借助工具实现绩效管理体系的固化，提升绩效效率与准确性,3、绩效管理：绩效管理系统框架,4、流程管理：借助流程管理平台实现业务流程集中统一管理、设计与E化、运行监控、持续优化与改进,4、流程管理：基于统一业务流程管理平台实现“一套流程，多个体系”的支撑，提升运营管理的能力与效率,某公司,子公司A: 制造类,B子公司B: 制造类,子公司C: 贸易类,流程推广与复制,流程推广与复制,流程推广与复制,4、流程管理：基于标准流程进行流程的发布、复制与推广，支撑公司未来的规模扩张，降低兼并与收购过程风险，提升消化能力,开展方法：步骤一，流程体系与机制搭建：构建公司业务流程管理体系与持续优化机制，由专职部门负责牵头各部门借助业务流程管理工具进行公司业务流程的全面梳理、设计与优化，对业务流程进行统一管理；步骤二，流程标准化与规范化：将设计与优化的流程，通过与制度、信息系统结合的方式进行流程的标准化与规范化，提升企业运营效率，同时在运营中持续优化；步骤三：流程的复制与推广：在某公司未来通过兼并与并购规模扩张过程中，将标准化与规范化的流程进行复制与推广可以有效降低过程中的风险；关键要点： 业务流程梳理部门或职能公司全员流程管理的意识专业的流程管理方法论与工具,目录,第二部分,战略、业务理解与IT支撑,总部管理决策层信息化要求分析职能管控层信息化要求分析业务运营层信息化要求分析,摘 要,信息化建设六大平台之二服务支持与管理平台,L4,L3,L2,L1,L5,过程控制层,决策层,生产制造执行层,企业资源管理层,基础自动化层,生产订单,工序计划,物料跟踪,发货管理,现场设备管理,质量管理,计量管理,生产统计,自动化设备,自动化设备,自动化设备,自动化设备,自动化设备,过程控制设备,过程控制设备,经营决策信息,研发管理,客户关系管理,生产管理,采购管理,财务管理,人力资源管理,销售管理,资产管理,供应商管理,预算管理,市场管理,决策支持,办公协同,流程管理,绩效管理,情报竞争分析,风控管理,生产计划管理,决策支撑平台,研发协同平台,营销管理平台,产销协同平台,服务支持与管理平台,生产执行平台,生产计划、作业计划、生产实绩等信息,物料编码、物料清单、工艺路线、质量规范等信息,设备管理,质量管理,某公司人力资源、财务管理系统应用情况（用友NC系统）,1、HR系统的应用目前现状是前期基于优时ERP系统平台进行部分基础人力资源功能的实现，在本次用友NC项目实施中一期主要是基本模块的应用：,未来上线模块：不能为了纯粹追求功能上线而上线，需要待人力资源整体结构调整与完善后，再进行系统的建设，才能充分有效的发挥信息化系统的作用；现有优时ERP系统功能与用友NC之间关系：用友NC HR系统与ERP系统之间涉及人员主数据、薪资信息的集成；系统安全性：对于数据安全性及时性，系统上线后统一管理口径，后台必须对权限统一管理，专业岗位的人才能看到；,*认为，在HR系统未来建设中，某公司需要重点关注的地方：,与ERP供应链系统对接：对于和供应链的ERP系统对接，存在系统数据不匹配的情况，需要保证数据的准确；系统对接前是否需要对系统数据进行调整与改善，否则，未来即便对接还是导致数据不准确；对成本模块的应用放置需要进行评估，是优时还是财务的用友，应用之前仓库编码等基础工作需要梳理；,*认为，在财务系统未来建设中，某公司需要重点关注的地方：,2、在本次用友NC项目财务系统实施中一期主要是基本模块的应用：,1、人力资源：人力资源部门需要借助信息系统从繁杂的事务性的工作中走出来，从事人力资源战略和规划相关工作,1、人力资源：通过支持集团化应用的人力资源管理系统部署，为实现信息集中管理，发挥业务协同,总部人力资源部在统一组织管理、人事制度、岗位体系、人员体系管理等方面统筹规划；总部从共性和宏观层面实现对全局人力资源的管理，业务单元人力资源管理从具体经营特性和微观层面实现对本单元人力资源的管理和应用执行，保证共性、兼顾个性，实现“信息共享、业务协同、决策支持”的人力资源管理目标。立足于信息的集中管理，充分发挥组织之间的业务协同优势；根据某公司发展战略，人力资源管理系统未来应实现全公司的集中部署：,1、人力资源：建议某公司分三阶段实现人力资源管理的信息化,1、人力资源管理：需要与财务系统、办公协同&知识管理系统以及AD域进行集成，实现信息共享,2、财务管理：在未来公司架构下，计划预算、资金管理的管控应通过流程优化和IT手段，实现财务管理一体化，以最大限度平衡和利用资源，为决策提供充足的信息,由总部统一确定通用的会计政策，用于全公司的会计报表合并，各事业部及利润中心相应遵循有关会计政策执行，并且除了内部审计的定期审计监督外，总部财务部门的日常信息收集和定期管理分析也必不可少。总部需要提出针对各层次企业财务部门编制管理报告的制度与规范，并进行统一汇总分析，其中包括所有利润中心的业务与财务分析评价，是企业决策的重要依据。,2、财务管理：建立统一完整的财务报告和分析体系，保证在分散经营下真实、统一的会计语言，提高集团财务决策信息的完整性、准确性、及时性,2、财务管理：财务管理功能架构规划,3、资产管理：建议某公司通过多应用系统的相互配合形成完整的资产全生命周期管理体系,4、审计与风险管理：利用审计与风险管理系统，帮助审计及督察部门及时监控和发现问题，提高审计和风险处理效率，控制企业风险,财务数据,销售数据,采购数据,交易数据,重大控制漏洞,可疑交易数据,内控与审计分析规则,风险预警,交易分析,审计与风险分析报告,风险处理,应用目标：通过系统实施，将企业内部控制和审计政策落实到相应业务流程的控制点；通过专业工具对企业财务、销售、采购、人力资源等交易数据进行测试、分析，找出重大流程控制漏洞和可疑交易数据，进行及时的风险预警和深入交易分析，实现对企业业务运行的实时监控；通过专业审计工具，按照科学规范的审计原则，对各类业务和管理数据进行审计分析，并生成相应管理审计分析报告，提高审计工作效率；,4、审计与风险管理：全面风险管理系统（ERMS）功能规划,5、办公协同与知识管理：建议办公自动化与知识管理单独建设，最后通过企业门户整合的方式建设集团办公协同与知识管理平台,5、办公协同与知识管理：根据公司发展战略的协同需求，梳理出办公协同与知识管理平台的信息化应用蓝图,5、行政办公：OA功能架构规划,5、行政办公系统应用情况（OA协同系统）,协同办公系统的应用目前现状是前期基于优时ERP系统平台进行部分功能的实现，后独立部署了泛微OA协同平台，以下为分步实施的主要功能模块：,流程无缝集成：如何消除业务流程运行过程的系统断点，实现流程的无缝顺畅运行，及时有效把决策层的信息下达；管理配套：上线的功能模块是否充分发挥功能作用，有效支持管理，例如知识管理模块是否支持某公司知识管理体系的搭建；系统集成：由于传统OA的集成性、可拓展性、可延展性的局限，某公司目前缺乏统一的系统集成平台，如何更好的实现与某公司其他应用系统技术层面的集成与对接；系统上线与用户培训：随着部门功能模块与流程的上线，存在业务部门使用不积极的情况，如何激发业务的使用积极性，把原来习惯于线下做的业务放到系统上去做，提升效率；,*认为，在协同办公平台未来建设中，某公司需要重点关注的地方：,目录,第二部分,战略、业务理解与IT支撑,总部管理决策层信息化要求分析职能管控层信息化要求分析业务运营层信息化要求分析,摘 要,信息化建设六大平台之三研发协同平台,L4,L3,L2,L1,L5,过程控制层,决策层,生产制造执行层,企业资源管理层,基础自动化层,生产订单,工序计划,物料跟踪,发货管理,现场设备管理,质量管理,计量管理,生产统计,自动化设备,自动化设备,自动化设备,自动化设备,自动化设备,过程控制设备,过程控制设备,经营决策信息,研发管理,客户关系管理,生产管理,采购管理,财务管理,人力资源管理,销售管理,资产管理,供应商管理,知识管理,市场管理,决策支持,办公协同,流程管理,绩效管理,情报竞争分析,风控管理,生产计划管理,决策支撑平台,研发协同平台,营销管理平台,产销协同平台,服务支持与管理平台,生产执行平台,生产计划、作业计划、生产实绩等信息,物料编码、物料清单、工艺路线、质量规范等信息,设备管理,质量管理,1、研发管理：通过现状了解，某公司研发管理正处于职能分散、流程待规范与标准化、缺乏应用系统支撑的状况,1、研发管理：某公司迫切的需要建立面向市场的协同研发模式,产品管理委员会,技术管理,管道管理,跨部门的项目团队,结构化的开发过程,研发部门内部,产品/研发战略,面向市场、面向竞争对手的项目筛选与退出制度的建立,研发经理与研发总监对研发过程的技术进行及时分析与监控,由外部专家、内部高层和跨部门负责人组建而成的委员会定期评审各项目投资与进展,研发与集团高层、战略、市场、销售定期制定产品/研发战略,多项目的质量、成本、进度的管理；研发经验与成果的共享,1、研发管理：未来通过研发管理系统及ERP集成有效支持产品结构信息的唯一性、准确性及系统顺畅流转,信息化建设六大平台之四营销管理平台,L4,L3,L2,L1,L5,过程控制层,决策层,生产制造执行层,企业资源管理层,基础自动化层,生产订单,工序计划,物料跟踪,发货管理,现场设备管理,质量管理,计量管理,生产统计,自动化设备,自动化设备,自动化设备,自动化设备,自动化设备,过程控制设备,过程控制设备,经营决策信息,研发管理,客户关系管理,生产管理,采购管理,财务管理,人力资源管理,销售管理,资产管理,供应商管理,知识管理,市场管理,决策支持,办公协同,流程管理,绩效管理,情报竞争分析,风控管理,生产计划管理,决策支撑平台,研发协同平台,营销管理平台,产销协同平台,服务支持与管理平台,生产执行平台,生产计划、作业计划、生产实绩等信息,物料编码、物料清单、工艺路线、质量规范等信息,设备管理,质量管理,1、营销管理：要实现“以客户为中心”的转变，需构建以客户为中心的运营支持体系,1、营销管理：建立以客户为中心、以市场为导向的营销管理体系，以信息化支撑从售前到售后的营销全过程,销售订单,1、营销管理：某公司迫切的需要搭建统一客户关系管理平台（SCRM），实现以客户中心的全方位视图管理，不断提高客户价值、满意度、赢利能力以及客户的忠诚度，增强企业的市场竞争力和利润率,应运而生的Social CRM ：SCRM是在一个充满信任并透明的商业环境中，基于技术平台、商业规则、工作流程及社会化的特征，激发客户参与到合作性的互动中从而为双方赢得价值的一种经营哲学或商业战略，它是企业为对客户主导话语权的一种反应；SCRM应用价值：精准营销：探知合适的意见领袖和目标群体，通过转发和对目标群体的直接传播，精准传播品牌、事件、产品等信息；精准推销：通过关键字和标识的交叉分析，探知销售目标群体，并对目标销售群体进行分类后直接传播，精准传播销售、促销等信息；舆情监测：通过系统采集，获取舆论的准确动向。及时处理社交网络中的负面信息，为企业树立良好的品牌形象，服务形象；开发性：如果说CRM是一个相对封闭的内部系统，SCRM则更像一个分布式的多系统开放集成，其中少不了跟社会上流行的social media的接口接入；强调体验：SCRM更强调因为这种互动及客户自身的体验(包括消费体验、服务体验，乃至沟通体验等)，引发的客户的主动代言，进而客户之间的互动，形成一种新型的沟通渠道；,CRM发展的趋势,信息化建设六大平台之五产销协同平台,L4,L3,L2,L1,L5,过程控制层,决策层,生产制造执行层,企业资源管理层,基础自动化层,生产订单,工序计划,物料跟踪,发货管理,现场设备管理,质量管理,计量管理,生产统计,自动化设备,自动化设备,自动化设备,自动化设备,自动化设备,过程控制设备,过程控制设备,经营决策信息,研发管理,客户关系管理,生产管理,采购管理,财务管理,人力资源管理,销售管理,资产管理,供应商管理,知识管理,市场管理,决策支持,办公协同,流程管理,绩效管理,情报竞争分析,风控管理,生产计划管理,决策支撑平台,研发协同平台,营销管理平台,产销协同平台,服务支持与管理平台,生产执行平台,生产计划、作业计划、生产实绩等信息,物料编码、物料清单、工艺路线、质量规范等信息,设备管理,质量管理,产销协同：ERP应用系统基本情况,经过多年（09年至今）、共四期的建设与发展，某公司选择应用行业ERP软件（优时）并结合自己对行业理解走行业软件与定制化相结合的道路，ERP系统建设走在行业的前列。,系统架构：随着信息技术的升级换代，原版本的优时ERP系统架构是否有效支撑某公司的业务模式的发展；业务财务一体化：随着公司对财务及成本精细化的要求提升，如何与财务系统有效对接，把业务信息（往来核算、存货核算、资金）真实有效反映至财务系统，为公司领导决策提供强有力的信息支撑；业务流程与系统数据：ERP系统中固化的流程是否真实反映实际业务运行，是否需要进行梳理、优化；随着系统的长期运营，系统中的数据是否需要清理，提高系统数据的准确性；系统功能测试与上线：搭建系统测试与变更机制，进行功能的测试与开发、上线机制，避免系统宕机的风险；系统运维：需要完善信息部门运维体系，需求合理分类、进行流程及满意度评估等；ERP配套建设：ERP系统建设逐渐成熟，但缺乏配套的运维与保障制度，从制度层面确保ERP系统的操作规范、数据准确、运行高效；,*认为，在ERP系统未来建设中，某公司需要重点关注的地方：,产销协同：支持按订单生产的模式,产销协同：建立以ERP为核心的供应链管理体系，通过信息化深入应用，强化职能和部门间的协调，提高供应链运作效率,产销协同：供应链管理重在提高效率，加强沟通，规范流程,1、生产计划管理：帮助某公司制订出准确合理、切合实际的生产计划，解决在生产计划编制中的困难，实现准确、有效的产销衔接,计划方案多样的有效支撑：实现支持产品订单交期短，计划方案多样，对生产计划、物料计划等方面的协调配合要求非常高，紧急插单频繁；物料替代：支持实现物料替代，充分考虑临时性缺料及对呆滞料的处理的方式；预测冲销：支持订单交期短，材料采购周期长，为满足客户订单，需要按预测备料的情况；交期调整建议：支持市场变化快，造成计划管理难度大，生产及原材料采购交期调整管理复杂的情形；,2、生产管理：借助ERP生产管理模块的应用，实现生产过程规范化管理，为生产数据的统计与分析提供有效的支撑,高效的物料管理：通过配套发料保障物料及时供应，通过投料发料管理提供更灵活的领发料方式，通过入库管理随时了解库存物料数量，预计入库和需求状况；在制品管理：支持生产过程管理，对产品状态进行细分，满足严格控制在制品的情况；变更改制管理：支持产品生命周期短，新老产品切换快，客户定制化需求多的情况；生产任务全程跟踪管理：实现生产任务全过程管理，有助于提升人员和产线利用率，降低物耗；,3、供应商关系管理：进一步建立和改进供应商管理体系,供应商选择选择能满足某公司需求的供应商供应商评估建立统一的评估标准，以及供应商分级在集团范围内的供应商评估系统上公布评估结果与业务具体相关的次级标准的定义，以及标准权重供应商剔除通过定期的评估和供应商剔除制度，定期对不合格供应商清除出某公司供应商队伍供应商发展在评估基础之上的，与供应商一起讨论和推进其质量、成本改进措施降低与供应商相关的成本，供应商成本下降措施是出发点,供应商,剔除,供应商,管理,供应商,选择,供应商,评估,供应商,发展,成本下降、效率提高,某公司已经认识到供应商管理对公司质量、成本和交货等的重要性，已经开始着手完善供应商管理制度和流程，制度完整性及流程的规范性待提升。,产销协同平台应用框架图,信息化建设六大平台之六生产制造执行平台,L4,L3,L2,L1,L5,过程控制层,决策层,生产制造执行层,企业资源管理层,基础自动化层,生产订单,工序计划,物料跟踪,发货管理,现场设备管理,质量管理,计量管理,生产统计,自动化设备,自动化设备,自动化设备,自动化设备,自动化设备,过程控制设备,过程控制设备,经营决策信息,研发管理,客户关系管理,生产管理,采购管理,财务管理,人力资源管理,销售管理,资产管理,供应商管理,知识管理,市场管理,决策支持,办公协同,流程管理,绩效管理,情报竞争分析,风控管理,生产计划管理,决策支撑平台,研发协同平台,营销管理平台,产销协同平台,服务支持与管理平台,生产执行平台,生产计划、作业计划、生产实绩等信息,物料编码、物料清单、工艺路线、质量规范等信息,设备管理,质量管理,1、生产制造执行（MES）：通过跨系统整合有效支撑集团化运筹,1、生产制造执行（MES）：生产制造执行系统（MES）解决方案,1、生产制造执行（MES）：依据某公司生产实际现状选择符合自身发展的MES建设之路,未来生产制造蓝图,当下需要改善的,企业级数据仓库,集成的登陆端口,企业级数据仓库,集成的登陆端口,实现人机界面/数据采集与监控,实现工厂生产效率分析和改善,实现综合质量管理（实时可视化监测）,集成的登陆端口,实现人机界面/数据采集与监控,企业级数据仓库,实现生产初步可视化,实现人机界面/数据采集与监控,提高设备和产线效率,增强生产制造的可靠性,建立预见型制造管理,实现综合质量管理（实时可视化监测）,集成的登陆端口,实现人机界面/数据采集与监控,企业级数据仓库,实现工厂生产效率分析和改善,企业级报表平台,实现生产设备与设备管理系统对接,实现生产排程与资源调度,实现综合质量管理（实时可视化监测）,集成的登陆端口,实现人机界面/数据采集与监控,企业级数据仓库,企业级报表平台,实现生产设备与设备管理系统对接,实现生产排程与资源调度,生产管理,产品批次分析,生产过程数字化和优化,贯穿供应链的敏捷制造,实现工厂生产效率分析和改善,实现工厂生产效率分析和改善,模块化的软件平台,1、生产制造执行（MES）：结合目前某公司的生产自动化状况和信息化水平现状，建议某公司MES系统建设分四期建设,某公司智慧工厂价值,通过纵向集成提高生产制造效率：运用世界先进自动化技术与设备，借助物联网技术构建的人、机、物三者间的信息实时交互环境，通过商用套件与定制化相结合的信息化解决方案，最终构建从基础自动化、过程控制、制造执行到企业资源管理全面集成的智慧化企业，大幅提升某公司制造智能化水平；ERP、MES、物联网、工业自动化通过横向集成提高供应链的敏捷化和精益化:通过供应链资源、市场、信息和组织的有效集成，构建网络化、敏捷化、柔性化和最优化的供应链，快速应对外部市场环境的变化，高时效地为客户提供优质的产品与服务，增强公司竞争力；SCM通过C2M的模式实现市场识别和研发创新：通过客户到工厂制造的C2M模式，实现以客户为中心的零距离互动，同时借助云计算平台及大数据分析，实现客户需求精准分析与识别，进行研发创新及定制化生产；CRM+PLM通过数据采集与智能决策体系全方位支撑管理层高效决策：通过覆盖工厂各层面、自下而上的数据采集与智能决策体系的搭建，实现各层数据的快速采集、分析、处理及知识的积累与学习，支撑管理者进行准确的运营操作与生产经营决策；BI+大数据+智能学习,目录,第二部分,战略、业务理解与IT支撑,第四部分,信息化建设策略与计划,第一部分,项目过程回顾与核心结论,第三部分,信息化应用蓝图及IT治理规划,目录,信息化应用蓝图及IT治理规划,信息化应用蓝图IT基础架构IT治理规划,摘 要,第四部分,某公司未来的应用架构由业务运营层、管理支撑层和决策支持层、呈现层组成,决策分析层应用是为本部、板块、成员企业的决策层与管理层提供的业务监控、计划和决策分析的统一平台,决策分析层主要特征：是整个集团的统一的综合应用平台；用于满足集团本部、板块公司及成员企业的决策层与管理层的监控和决策需求；以数据仓库技术为核心，以商业智能为工具；决策分析层应用的效果，很大程度上依赖于集团整体信息管理水平；主要效益:通过汇集公司内外的数据，以及合理运用商业智能分析工具，使集团总部决策层、管理层能更方便、更及时地获取关键的管理和业务信息；利用信息挖掘，辅助决策层对企业的全面监控；通过对内外部数据的分析和利用，为战略制定、业务拓展、自主定价和运营体系的改善提供决策支持；,1.决策分析层,特征与效益,管理支撑层中的支持系统，由办公自动化和知识管理两组应用组成，管控系统，包括财务管理、人力资源管理和资产管理、投资管理和环境管理等应用,管理支撑层（支持系统）主要特征：是支持集团实现办公自动化和知识管理的统一应用平台；主要用于信息流的传递和利用，以及工作流的执行与协同；作为统一平台，既可以满足集团纵向、横向应用要求，也可以用于业务单元内部的应用要求；这两组应用功能，对企业管理和业务管理体系的变革要求不大，应用风险相对较小；管理支撑层（管控系统）主要特征：是集团统一的、核心的、集成的管理应用系统；支持集团对人、财、物进行集中管理；是实现集团人、财、物统一管理的主要工具；基于财务管理是集团集中管控的核心领域，财务管理系统是最关键的、最核心的应用系统；审计与风险管理，帮助集团本部及时监控和发现问题，控制企业风险；环境/健康安全管理，辅助企业构建更为安全的，环境友好的，支持可持续发展的工作场所；是对集团整体效益把控与提升最明显的应用领域；,2.管理支撑层_支持系统、管控系统,特征,特征,从集团本部到成员企业使用同一套管控系统，充分支持集团对人、财、物等资源的集中管理和利用,财务管理,资产管理,人力资源管理,人力资源管理,资产管理,财务管理,成员企业A,成员企业,集团本部,人力资源管理,资产管理,财务管理,人力资源管理,资产管理,财务管理,成员企业B,成员企业C,管控系统的主要效益：通过实施集团化的、支持多层次管理应用系统，使得各个成员企业以及集团本部在统一的平台上工作；支持集团管理意志的下达和执行，及对成员企业人、财、物等资源的监控和调配；通过实施统一管理系统，来推行集团的集中管控，尤其是财务一体化工作，增加集团对企业的管控力度；通过实施成熟的商品化应用系统，提高集团财务管理、人力资源管理和资产管理的水平，并实现管理规范化和优化的目标；,资源管理系统中几组应用的主要效益体现在产销一体化管理的优化和业务单位的协同,管理支撑层（资源管理系统）主要特征：是销售管理、质量管理、采购与库存管理、生产管理、供应商管理、设备管理以及客户关系管理的集成应用平台；是集团统一建设、统一管理的集中化的业务管理平台，而各个成员可以分别在统一平台上进行各自的业务管理工作；各个成员企业应用统一平台的广度和深度，需要根据其业务特性、集团对其战略定位和管控要求而有所差异；主要效益:既可以体现各个业务单元在业务管理上的共性，也允许其在业务模式、流程、组织和信息方面的个性；通过成熟的商品化应用系统的实施，提高各个业务单元在上述业务管理领域的水平；加强服务链环节的协同和信息共享，提高服务的效率与水平；支持未来集团组织结构、业务模式的变革：满足未来上述业务管理功能的上移需求，例如部分功能集中到集团本部层面；统一的平台，可以节约各个成员企业在IT方面的投资，实现IT资源的共享；,2.管理支撑层_资源管理系统,管理支撑层（资源管理系统）：业务管理系统在应用系统层面是集中的，统一的业务平台；在业务运行层面是灵活的，可以同时支持：集中运营（如化纤、帘子布、塑胶统一管理生产）分散运营（完全独立生产）半集中（介于以上两者之间）功能上支持产销一体化高效运营管理体系，支持业务想上下游延伸的发展趋势；,特征与效益,业务运营层应用的主要体现在生产制造执行系统，实现工序管理水平的提升,3.业务运营层_生产执行系统,业务运营层（生产执行系统）主要特征：能够将不同的独立工序联系在一起，组成一个最佳的工序链；与自动化建立联系，使工序水平达到管理水平的要求；主要效益:通过实时在线对生产过程、计划执行、库存、设备、人员、物料的管理，并采集实时数据进行处理分析；实现对生产控制系统进行调度、指挥，通过这种在线的管理，快速响应生产条件的变化，减少生产过程的无效操作，提高生产效率；增强事件处理能力和设备的利用率，降低了在制品和库存，有效达到控制成本的作用，并提供高效的企业管理功能；,特征与效益,目录,信息化应用蓝图及IT治理规划,信息化应用蓝图IT基础架构IT治理规划,摘 要,第四部分,IT基础架构：当前网络基础架构可以支撑系统应用，但有待完善,为了满足某公司未来大型应用系统对网络通信能力的需求，某公司网络的总体架构设计必须考虑到：可扩展性：网络架构能够满足未来信息化建设的需要；安全性：网络架构能够提供跨区域、跨网络、多种通信方式的安全基础设施；稳定性：满足数据和应用集中管理模式下网络稳定和数据备份等方面的需要；可管理性：网络设备具有一定可