浅谈高职院校图书馆组织结构的现状及分析

1/11浅谈高职院校图书馆组织结构的现状及分析论文关键词高职院校图书馆组织管理机构重组论文摘要分析了目前我国高职院校图书馆组织结构存在的主要问题，指出高职馆应明确自身的发展定位，以信息开发与服务为核心业务，重组业务流程，按大学科对业务流程实行纵向管理，并提出了高职馆机构重组的构想。进入21世纪以来，在我国高职教育蓬勃发展的同时，高职院校图书馆以下简称“高职馆”也迎来了前所未有的发展机遇基于办学的需要，也基于评估标准中对图书馆馆舍面积、生均图书、年购书量等各项办学指标的要求，使高职馆的资源经费大幅度增加，基础设施建设也得到明显改善，不少高职馆还兴建了颇有气派的馆舍。但是，在肯定近年来高职馆办馆条件得到明显改善的同时，也可以看到与普通高校馆人头涌涌的景象相比，高职馆的人气和氛围明显不及，再进一步探究高职馆的数字化建设、服务能力、流通率等数据，与普通高校馆相比也存在着明显的差距，而这种差距的存在。在高职教育办学经费普遍拮据的大背景下，明显地降低了图书馆在办学中的被认可度。目前已有一些高职馆在评估之后又重新沦回“失宠”的境况，甚至有被边缘化的趋势。而且，随着XX年高职院校新2/11评估方案的实施，在评“软”不评“硬”、淡化办学条件硬件指标的评估指导思想下，高职馆将逐渐失去政策优势，对图书馆投入的绩效评估势在必行高职馆最终要依靠办馆绩效和竞争力来奠定图书馆在高职教育中的地位和作用。恰当的组织结构是一个组织取得良好绩效的先决条件它不仅体现了组织的管理模式、业务流程与工作机制，也反映了组织内部各成员之间的分工协作关系，并影响着组织目标的实现。LOCALHOST因此，研究和分析高职馆组织结构的现状，深入实践科学发展观，从源头上查找制约高职馆发展的瓶颈。促进组织的健康发展更有效、更合理地把高职馆的各种“资源”组织起来，提高图书馆的竞争力，避免被边缘化，是当前高职馆亟待探讨的课题。1高职馆组织结构的现状及分析目前高职馆的组织结构普遍是沿袭传统高校图书馆的框架体系，按采编、流通阅览、技术支持、参考咨询、行政事务等不同职能采用增删或合并的方式来设置机构的，尽管各个馆设置的机构名称和数量不尽相同，办馆规模也参差不齐，不过，根据笔者近年来对广东省内多家高职馆的调研见表1，高职馆在组织管理上普遍具有如下的共性及主要问题11基于传统业务为主导的机构设置3/11从表1不难发现，高职馆的机构设置比较简单基本上都以采编部和流通阅览部这两大传统职能部门为主体，再辅以其他L2个新部门如“信息部”、“技术部”、“信息技术部”、“信息服务部”等来承担电子资源建设、参考咨询、信息服务、信息开发、技术支持等新业务。而且，由于不少高职馆是多校区办馆工作人员又不多，为了应对评估前超常的购书任务和保障教育部规定的开放时间，采编部和流通部两部门员工加起来普遍占了全馆总人数的809O而其他部门的人手则很少，往往是1人包揽多个职能岗位或多个不同专业的工作，也有一些馆仍然只设置这两个传统部门，其他工作采用兼职或临时组团队的方式承担。从机构设置及人员配备反映了当前大多数高职馆仍然以传统的藏书和书刊服务为核心业务，忽视向深层次的信息服务型图书馆发展。12人才组织重藏书轻服务由于大多数高职馆是在过去的中专馆或成人高校馆发展起来的，原来的基础比较单薄，尤其是人力资源。大多数馆有本科以上学历的专业技术人员比例不到一半学科结构也比较单一加上大多数馆近年来为了评估达标都在突击购书因此，在人才组织上采编部普遍被视为核心技术部门，专业骨干首先被安排到采编部，而流通部则普遍4/11集中了全馆低学历的员工。在表1所列的10家馆中，目前只有深职馆配备了较强的信息服务阵容，对应L1个二级学院配备了11名技术人员专职从事深层次信息开发与服务，而其他图书馆基本上都只安排1人负责信息开发与服务工作甚至是采用兼职的方式，使信息服务开发与服务的质量很难达到“专”和“细”并逐渐降低了读者的满意度和期望值，形成一种恶性循环，使读者需求减少，参考咨询和信息服务岗位形同虚设。在调研中，不少馆表示，主动向图书馆寻求专题服务的需求量很少，平均每学期不到10人次。人才组织重“藏书”轻“服务”的管理思想，使服务的人力资源尤为薄弱，从根本上制约了高职馆服务体系的深化制约了馆藏资源的推送、开发和利用。13岗位管理比较粗疏由于多数馆人手紧，在岗位管理上普遍比较粗疏，重工作量不重质量、重岗位齐全不重实际效果。如采编部，多数馆只有25人，在实际工作中基本上整个部门一起采访、一起完成图书加工重视购书量的完成，但普遍却忽视对采访质量、书目数据质量、馆藏结构、图书利用率等具体的馆藏评价指标进行测评，使得目前大多数高职馆普遍存在着这样的矛盾，一方面是新书很多，专业图书滞架率也很高。基本在6070之间，而另一方面教学一线又普遍抱怨图书馆教辅资源太少。又如参考咨询、信息服5/11务等岗位工作，由于普遍是1人包揽这些工作、或者是兼职等使这些岗位工作的数量和质量都缺乏有效的比较和参照，难以测评。岗位管理上的粗疏，不仅使高职馆的业务建设缺乏有效的质量管理与控制也没能充分调动员工的主观能动性。使员工失去自我升华的压力和动力。综上所述表面上高职馆组织结构存在的问题主要源于人力资源的单薄，缺少人力把工作做得细做得精但笔者认为，从深层次看主要是源于管理者未能认清高职馆的发展定位，未能走出传统的管理模式，未能主动创新谋求发展，仍然处在被动服务的位置，从而使得在近年来投入明显加大的情况下未能获得全方位的发展。高职馆机构重组的必要性尽管人力资源单薄是当前大多数高职馆的普遍现象，目前即使是办馆条件较好的国家级示范性高职院校的图书馆大多数馆的工作人员也只有二三十人2，我们也不可能幻想一夜之间高职馆的人员资源能得到明显改善，但是无数成功的案例告诉我们，能促进一个组织人力资源改善的关键还在于组织自身的变革和努力，只有通过组织的变革才能使组织内部各岗位的人才需求有一个比较明确的定位从而“对号”人座来配备人员并针对“入座”的情况制定人才队伍发展的计划正6/11如高职教育的师资队伍建设一样，从传统的学科教育转向职业教育之初，师资队伍的情况比目前高职馆所面临的困难和压力显然要大得多，但事实证明，近年来不少高职院校通过机构改革触发了人事改革，通过人事改革推进了师资队伍的建设，通过师资队伍结构的完善促进了高职教育办学质量的提高，并逐渐形成良性循环。因此，高职馆也应通过机构重组来触发人才队伍的建设变被动为主动，依靠自身的变革，促进人才队伍的结构朝着一个明确的目标建设，从而促进图书馆的全方位发展。机构重组首先应明确组织的发展定位才能使重组后的机构符合组织的发展战略。馆藏资源固然是图书馆办馆的重要基础，但是，在数字时代，盲目追求资源和办馆条件的量变并不能代表图书馆真正的竞争力，重要的是图书馆在高职教育办学中能提供什么样的资源和服务能力否则，失去这一区别于校园内其他文化场所和学习阵地的功能特征，在高职教育办学经费普遍拮据的大环境下，便有可能使图书馆逐渐被边缘化。因此，高职馆的发展定位应从传统的低层次的书刊服务型图书馆向基于数字环境下的深层次信息服务型图书馆转变，应充分发挥图书馆在信息资源建设与开发方面的优势，变过去坐等上门的被动服务模式为主动服务模式，积极走进教学改革的主旋律，紧密结合学校的专业设置、课程体系尤其是精品课程建设的需求来建设、挖掘和推送7/11高职教育所需的资源使图书馆的资源体系真正成为教学一线不可缺少的教辅资源，并通过提供多层次的信息服务使图书馆的服务被广大读者所认可，通过提供全方位的功能使图书馆的绩效最大化，从而获得读者支持和领导重视这是形势的要求，也是生存的需要。高职馆机构重组的构想机构重组的目的在于根据高职馆的发展定位重新整合图书馆的人力资源，促进图书馆发展目标的实现。机构重组涉及到组织核心业务的定位、业务流程的重组、业务部门的重组、人力资源的重新分配等无疑是一项非常复杂的系统工程。下面，笔者结合近年来的工作经历，谈谈对高职馆机构重组的构想。1重新定位高职馆的核心业务核心业务是实现一个组织发展目标的关键，也是图书馆作为一个组织最区别于学校中其他组织的业务，做好这一业务，图书馆就不可能被边缘化。在网络时代，伴随着图书加工业务的外包，伴随着信息传播途径的多元化，大量的信息资源可以非常方便地从各种渠道有偿或无偿地获取，各式各样的数据资源鱼龙混杂，良莠不齐，重复交叉，因此，在新形势下对图书馆来说，重要的不是能提供多少书刊、多少数据库，而是能提供多少有用的书刊、数据库，所以，高职馆应充分发挥图书馆在信息资源建设与开发方8/11面的专业技能优势，将核心业务从传统的分类编目向深层次的信息开发与服务转变，尤其是紧密结合学校的专业设置、课程体系尤其是精品课程建设的需求来建设、挖掘和推送高职教育所需的信息资源，使图书馆的资源体系真正成为教学一线不可缺少的教辅资源。并通过提供深层次的信息服务使图书馆的功能被广大读者所认可。2重组高职馆的业务流程核心业务的变化，必然使图书馆业务工作的优先顺序发生了变化应重组业务流程来满足核心业务的运作。高职教育“服务区域经济和社会发展以就业为导向”的办学定位，决定了教学一线的专业设置非常灵活，与传统的学科教育相比，课程体系和教学内容在不断发生变化，教学一线的教师对教材、教学参考书、教学资源的甄别固然都需要不断地进行研究图书馆的采访人员不参与服务又如何来掌握这些资讯呢笔者认为，针对高职馆文献资源甄别难度大、资源需求变化快的特点，应彻底改变过去那种将资源建设与信息服务分开管理的模式，让采访人员参与到深层次的信息服务中通过服务来深人了解和研究资源的建设，包括制订书刊采访计划、书目采购清单，挖掘和推送教学一线所需的参考资源，包括电子资源、网络资源等，将“资源研究一资源建设一信息服务”作为一个不断循环的有机过程并按大学科归口实现从资源建设到信息9/11服务的纵向管理才能真正提高资源建设的质量，提高资源的适用性和利用率。而且，只有通过业务流程的纵向管理才能实现不同纵向之问的横向比较，从而促进员工的自我强化和工作质量的保障。3重组业务部门及人员配备基于高职馆的核心业务和纵向管理的业务流程，笔者对机构重组有如下的构想1将资源建设与深层次的信息服务职能合并在一起设置“资源部”作为图书馆的核心业务部门。在岗位职能方面负责全馆文献信息资源包括印刷型和电子型图书、报刊、数据库、网络资源等资源类别的研究、规划和建设，包括资源的采集、挖掘和二次加工；负责资源的推送和使用培训，包括资源推介、数据库使用培训、定题服务、代查代检等，还负责资源的评价，包括资源使用的统计分析、读者对资源的评价分析等。在岗位管理上，按照业务流程纵向管理的模式来配备人员每个人专门负责12个学科的纵向“一条龙”工作。通过“专”来保证对学科能有更深人的了解，从而使信息服务有能力向纵深发展并通过在信息服务的过程中来不断加强对该学科文献需求的了解，调整资源的建设，包括资源采访计划、资源采购清单以及电子资源的配置，通过“专”来提高信息开发和加工的质10/11量提高资源推送的有效性；而且，通过纵向管理来真正落实岗位责任制，激发员工的竞争意识，挖掘员工的内在潜力促进员工主动服务的意识。在岗位的需求定位上，不局限于图情专业人才应吸纳与学校重点学科相关的专业人才，使资源部逐渐形成多学科的人才结构。2将流通服务和一般性的读者咨询工作、常规性的导读工作等职能合并在一起设置“读者服务部”，专门负责到馆读者的服务工作。在岗位的需求定位上。应改变过去那种认为流通服务工作技术要求低的管理思想，流通服务始终是高校图书馆面向读者的最重要窗口，要吸引读者到图书馆来。首先便应做好流通服务，读者满意了，自然就会产生宾至如归的感觉，自然愿意到图书馆来，人气的上升，必然会提高图书馆各种资源的利用和功能的发挥并形成一种良性循环。3将技术支持与行政事务等职能合并一起设置“技术服务部”，负责全馆的数字化建设、后台数据维护、设备维护、行政事务、文化活动等。在计算机技术已渗透到图书馆内各个业务领域的今天无数先进图书馆的成功经验告诉我们，图书馆必须拥有一支熟悉本馆发展规划和业务流程的计算机