研发团队激励机制设计的情景分析概要

第27卷第6期2006年11月科研管理Science Research Manage ment Vol .27,No .6Nov,2006收稿日期:2004-12.基金项目:本文得到国家自然科学基金(项目批准号资助作者简介:王端旭,(1965-,男(汉,浙江大学管理学院教授,博士。文章编号:1000-2995(-005-0080研发团队激励机制设计的情景分析王端旭(浙江大学管理学院,浙江杭州摘要:面对工作任务的相互依赖性和技术复杂性的不断提高,越来越多的企业采用团队作为其研发活动的基本工作单元。本文从权变理论的角度分析组织、团队和个体三个层面的情景因素对设计研发团队激励机制的影响。关键词:研发团队;激励机制;情景中图分类号:F241文献标识码:A1引言随着市场竞争的不断加剧和科学技术的飞速发展,企业内部的工作组织方式正在发生根本性的改变。面对工作任务的相互依赖性和技术复杂性的不断提高,越来越多的企业采用团队作为其研发(R&D 活动的基本工作单元1。团队通过其成员的共同努力能够产生积极的协同作用,达到团队整体绩效大于个体成员绩效总和,即1+12的效应2。大量研究表明,团队有助于促进创新活动、节省成本和提高产品质量3。但是,企业把焦点从研发人员个体转向研发团队对传统的研发人员激励机制提出了严峻的挑战。事实上,企业界和学术界都已经开始关注如何有效地设计研发团队激励机制来充分调动他们的工作积极性,从而为企业创造价值、赢得竞争优势1,4。企业激励研发人员的手段是多种多样的,有货币化与非货币化激励、物质激励与事业激励等5。薪酬作为体现研发人员个人价值的一种尺度无疑是影响其工作态度和工作行为的重要激励手段6。另外,激励机制背后所依据的绩效指标通常也是多种多样的。从平衡记分卡(Bal 2anced Scorecard 理论的角度,这些指标包括财务指标、顾客指标、内部经营过程指标以及学习与成长指标等。在设计研发团队激励机制的过程中,企业必须从不同视角全面考察激励机制问题。受篇幅的限制,本文主要讨论在研发团队激励机制中如何选择让激励手段(特别是薪酬基于团队成员个人绩效还是基于团队整体绩效的问题。当工作任务的相互依赖性要求研发人员密切合作时,基于个人绩效的激励手段将强化研发人员之间的竞争行为,降低团队内部知识共享和合作行为的可能性。另外,团队成员间的相互依赖性使得个人绩效评估相当困难,因为个体绩效通常是其他团队成员共同努力的结果。基于团队绩效的激励手段能促进团队合作行为的产生,从而保证团队的顺利运作,最终提高组织绩效。因此,有学者提出以团队代替个体作为基本工作单元的组织应该采用基于团队绩效的激励手段来支持团队工作模式和促成团队成员之间的合作7。但是,基于团队绩效的激励方法也有其局限性。与团队工作相伴的社会惰化(s ocial l oafing 现象(即一个人在团队中工作不如单独一个人工作时来得努力的倾向会使员工产生不公平感,从而直接影响他们的工作积极性。这样,基于团队绩效的第6期王端旭:研发团队激励机制设计的情景分析81激励方法和基于个体绩效的激励方法并不简单地是谁好谁坏的问题,而是在何种情景下谁好谁坏或者两者如何结合的问题。换句话说,团队激励机制的设计需要从权变理论的角度来考察。权变理论认为没有任何一种激励手段在任何情况下都是有效的7,8。因此,企业必须根据情景的变化调整它们的激励手段,不同的情景需要不同的激励机制与之相匹配。通过对相关文献的研究,我们认为可以从组织、团队和个体三个层面来识别情景变量。具体分析模型如图1所示。 图1研发团队激励机制设计的情景分析模型 2研发团队激励机制设计的组织因素研发团队是企业的一个有机组成部分,其激励机制的设计不可能脱离所在企业的特色。战略性人力资源管理的相关研究表明研发团队激励机制的设计需要考虑企业战略、人力资源管理、企业文化和组织结构等情景因素。2.1企业战略战略性人力资源管理的大量文献指出,激励机制与企业战略的匹配程度决定激励机制的有效性8。因为不同企业战略要求不同的员工行为,有效的激励机制应该能够产生和强化特定企业战略所需要的行为。也就是说,除非激励机制强化企业战略,否则它的效能就不是最优的,甚至是负面的,如激励机制引导与企业战略目标相对立的行为。Monet m ayor (1996在实证调查基础上发现,激励机制与企业竞争战略之间的匹配程度与企业整体绩效水平正相关。由于研发团队在企业赢得和保持竞争优势的过程中所扮演的重要角色,研发团队和其他团队(或部门可能采用不同的激励机制。但是,这种差异性并不能完全偏离企业员工激励机制的总体框架范围。也就是说,研发团队激励机制受制于企业整体激励机制,取决于企业战略要求。2.2人力资源管理战略性人力资源管理的另一个特点是重视人力资源管理实践的系统性,即各种人力资源管理实践之间的协调和配合9。大量研究表明,激励机制并不是孤立存在的,它与绩效管理、培训开发、招聘甄选等形成一个人力资源管理系统,并能够产生协同效应。例如,Huselid (1995通过聚类分析发现基于团队绩效的激励计划与内部提升、员工培训、员工参与和抱怨、正式的信息分享制度等一起作为一个系统存在于企业中。他对近千家美国企业的实证研究发现这个系统与员工离职率负相关,与企业财务绩效正相关。同样地,Mac Duffie (1995通过聚类分析发现基于团队绩效的激励制度与员工培训、岗位轮换、员工参与生产决策等联系起来作为一个系统存在,它在劳动生产率和产品质量方面都优于其他人力资源管理系统。Youndt 等(1996将基于团队的激励与培训、基于行为和发展型的绩效评价方法结合在一起构成一个称为“提升人力资本”(human -cap 2ital -enhancing 的人力资源管理系统并发现这个82科研管理2006年系统有助于提升企业绩效。虽然不同研究所发现的人力资源管理系统并不完全一致,但是团队激励机制需要与其他人力资源管理实践匹配这一基本观点是有实证基础的。2.3企业文化企业文化是员工在长期的相互作用和相互影响过程中形成的共同价值观体系。研究发现,企业文化价值观如权力距离(power distance和个人主义(individualis m等都会影响员工对自我管理和团队工作的接受程度7。研发人员是否喜欢团队激励机制依赖于这种激励机制与企业文化的吻合程度。学者已经从不同视角对企业文化的特征进行了分析。一般来说,以强调沟通、信息共享和员工开发为特征的企业文化有助于基于团队绩效的激励手段的成功。另外,那些重视向外界学习并进行创新的企业也比较容易尝试新的管理方法,包括创新的研发团队激励机制。从组织学习的角度来看,在这种具有开放型的企业文化背景下,员工对新的管理实践的吸收能力也相对较强。2.4组织结构团队激励机制的效能也依赖于企业的组织结构特征。企业领导层对团队工作的熟悉和理解程度是影响研发团队激励机制设计的关键因素。而这种熟悉和理解与企业中团队成员在整个员工队伍中所占比重密切相关。大量研究表明,企业中团队工作的员工所占比重越高,采用基于团队绩效的激励机制越多9。简单地,我们可以将企业的组织结构分成机械型(mechanistic结构和有机型(organic结构。机械型组织结构的特点是僵化的部门制、高度专门化和正规化、明确的命令链和集权化。相反,有机型组织结构是一种扁平的结构,其特点是团队工作、低度正规化、信息自由流通和分权化等2。一般来说,机械型结构和有机型结构对团队激励机制的影响是不同的。研发团队激励机制设计必须考虑与企业组织结构整体要求的协调和配合问题。3研发团队激励机制设计的团队因素研发团队自身的特征直接影响其激励机制的效能。团队任务特征、团队类型、团队规模、团队所处发展阶段以及团队构成等都是需要加以认真考虑的情景变量。3.1任务相依性任务相依性是指团队成员之间因工作任务引发的相互交往。团队激励机制设计必须考虑任务相依性这个因素。当任务相依性较高时,团队内部不同成员所作贡献互相交织,从而很难区分每个团队成员的贡献大小。在这种情景下,采用基于团队绩效的激励手段比基于个人绩效的激励手段将更为合适。相反,任务相依性较低的研发团队采用基于个人绩效的激励手段通常更为有效。研究表明,任务相互依赖的团队在基于团队绩效而不是个人绩效的激励机制下展示更高的绩效。团队任务特征与激励机制的匹配是提高团队绩效的一种有效手段。3.2团队类型研发团队有不同的类型,如项目团队、跨部门临时团队和自我管理团队等。一般来说,在有稳定的成员、有明确的可衡量的目标的团队使用基于团队绩效的激励手段相对比较有效。例如,基于团队绩效的激励手段在项目或者自我管理团队中使用比较有效,因为这些团队有明确的产出或目标。相反,在跨部门临时团队中使用基于团队绩效的激励手段,其效能就会下降。另外,基于团队绩效的激励手段在那些持续时间较长的研发团队更为有效,而在人员高度流动的团队则很难实施。Balkin和Monte mayor(2000从团队自主性(tea m aut onomy和成员参与合作的时间这两个维度分析了团队类型与使用基于团队绩效的激励机制之间存在的联系。不同类型的团队在这两个维度上是有差异的。当成员花费大量时间在团队合作上或者被授予大量的管理职责(即自主性团队的成员,基于团队绩效的激励机制可能比较有利。3.3团队规模从期望理论(ex pectency theory来考察,团队规模会影响其激励机制的效能。随着规模的扩大,团队成员对个人的努力与团队绩效之间的关系越来越模糊,这将使基于团队绩效的激励手段难以发挥调动团队成员工作积极性的作用。换句话说,基于团队绩效的激励机制的效能与团队规第6期王端旭:研发团队激励机制设计的情景分析83模负相关。在规模较小的团队中,人们感到自己能够控制团队绩效和报酬,个人努力程度与所得报酬之间的关联度比较高。基于团队绩效的激励机制内含着其成员“搭便车”的可能,即工作不努力的成员可以与工作非常努力的同事获得同样的报酬。当然,从期望理论出发,基于个人绩效的激励手段有最高的激励效果,但是由于个人绩效的不可衡量性以及团队成员之间合作需要,这些激励手段实际上不可操作。最佳团队规模取决于研发团队的其他特征,如任务相依性和绩效可衡量性等。3.4团队发展阶段群体理论认为,从团队成员之间关系和群体效能的演化来考察,团队发展具有阶段性。在团队发展过程中,其内部过程、任务绩效和外部联系等都在发生变化。团队激励机制的效能取决于团队所处的发展阶段7。换句话说,处于不同发展阶段的团队可能有完全不同的最佳激励机制。在团队的不同发展阶段,其成员对团队激励机制会有不同的反应。例如,在团队成立之初,人们可能接受团队内部“大锅饭”式的平均分配制度。但是,随着团队成熟度的提高,人们逐渐明晰不同个体对团队所作贡献的差异。这样,他们就希望在团队激励机制上反映这些差异性。也就是说,在团队发展过程中伴随着团队规范(nor m s的转变,即从均等分配走向公平分配。团队规范反映了团队成员共同接受的行为标准。激励机制与团队规范的匹配程度影响激励机制的效能。3.5团队构成团队是由具有多方面个体特征的成员所构成。团队成员在这些个体特征上存在的同一性和差异性可能影响团队激励机制的效能。Ancona (1996在对5家高科技公司的45个新产品研发团队的研究中发现,团队成员任职多样性与团队成员的自我绩效评价呈正相关,而职能多样性与管理者对团队创新评价呈正相关。这种对个体绩效和团队绩效的认知将直接影响团队激励机制的有效性。Galarza和D i pboye(1996研究发现团队成员的异质性与在创新性任务和决策任务上的绩效呈正相关,但是与一般的生产和服务任务的绩效呈负相关。这说明,团队构成与绩效之间的关系依赖于团队工作任务的性质。另外,团队成员的异质性对团队内部分配的公平性存在潜在的影响。团队成员在工作能力等与绩效相关的特征方面的差异将扩大不同团队成员对团队所作贡献的差异程度。这可能导致某些团队成员(特别是能力强的成员感到自己所获得的回报与所作贡献不成比例,从而降低工作动机,最后产生团队绩效的降低。4研发团队激励机制设计的个体因素团队成员的个体特征也可能影响团队激励机制的效能。因此,在团队激励机制的设计过程中,我们不能忘记团队成员的基本情况。这里,我们讨论团队成员的能力、成就需要以及价值观对团队激励机制的潜在影响。4.1能力通常,团队中能力最强或绩效最高的成员对基于团队绩效的激励手段持负面态度,因为他们觉得自己对团队的投入相对较大。研究发现,在基于团队绩效的激励机制下,表现好的成员更可能离职,而在基于个人绩效的激励机制下,表现差的成员更可能离职。但是,在团队整体层面上,激励机制与成员能力之间的关系可能与在个体层面所观察到的完全不同并更为复杂。大量研究表明,团队中能力强的成员的数量与团队绩效之间存在显著的正相关7。团队中能力强的成员越多,基于团队绩效的激励手段越容易被接受,因为他们的高绩效能够转变成更多的团队报酬。相反,由能力弱的成员组成的团队由于低绩效水平而获得较少的团队报酬,从而使其成员不愿接受基于团队绩效的激励手段。另外,不同成员的能力可比性也是影响团队激励机制设计的一个因素。一般来说,团队成员之间在能力方面是不能完全替代的,他们通常具有互补性。这种互补性越强,基于团队绩效的激励手段就越能够为团队成员所接受。4.2成就需要成就需要是个体追求卓越、实现目标、争取成84科研管理2006年功的内驱力2。高成就需要的人倾向于与同事竞争而不是合作。由高成就需要的成员组成的团队不大可能进行信息共享和相互指导,而这种合作行为的缺乏导致团队整体绩效的下降。有很多研发人员是高成就需要者。大量研究表明,基于个人绩效的激励手段往往更能够吸引高成就需要的人10。在由高成就需要的成员组成的团队中实施基于团队绩效的激励机制是一种挑战。研发团队中高成就需要者所占比重将直接影响其激励机制的选择。但是,高成就需要的人追求的是个人成就而不是成功的报酬本身。他们有一种使事情做得比以前更好或者更有效率的欲望。对于他们来说,比激励机制本身更重要的是个体绩效的界定以及个体绩效与团队绩效之间的联系。4.3价值观成员之间的合作以及他们对团队目标的承诺是团队顺利运作的关键。团队成员的个人价值观是合作性团队行为的动机基础。大量研究集中讨论了个人主义和集体主义价值观对了解人们对团队工作以及团队激励机制的重要性10。集体主义价值观倾向于群体目标、合作、对群体的强烈归属和认同以及对群体的关心,而个人主义价值观倾向于独立工作、重视个人目标和工作自主性。研究也发现,随着团队中集体主义者数量的增加,团队合作行为和团队绩效水平也相应提高。持有不同价值观的团队成员对团队激励机制的满意度可能很不相同。与持有个人主义价值观的人相比,持有集体主义价值观的人对基于团队绩效的激励手段较为满意,因为他们倾向于获得团队认可并且不愿意与同事区别开来。相反,个人主义者期望获得个人化的认可,他们更倾向于基于个人绩效的激励手段。Cable和Judge(1994研究发现,基于个人能力和绩效的激励手段更能吸引个人主义者而不是集体主义者。5小结激励机制在引导组织成员的工作态度和工作行为中起着强有力的作用。目前组织所面临的问题并不仅仅在于是否采用基于团队或基于个人的激励方法,而是如何进行团队激励机制设计以达到预期的结果,即充分调动员工的工作积极性,为团队和企业创造价值,帮助企业赢得和保持竞争优势。市场竞争的不断加剧和科学技术的飞速发展使研发团队在企业中所扮演的角色越来越至关重要。我们认为,研发团队激励机制的设计需要从权变理论的视角来全面考察组织、团队和个体三个层面的情景因素。未来研究需要实证检验这些情景因素对研发团队激励机制效能的实际影响程度和影响过程。另外,各种激励手段如何相互配合来产生协同效应也是值得进一步研究的问题。参考文献:1Mower,J.C.&W 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M eanwhile it is imp roved that the DEA method is suitable for the R&D efficiency evaluation. Key words: data envelopment analysis; biochem ical and pharmaceutical; R&D; efficiency Abstract: W ith the increasing task interdependence and technological comp lexity, more and more companies have adop ted ganizational, team and individual levels that influenced the design of incentive system in R&D team s . Key words: R&D team s; incentive system; context ded. Then, the interp lay mechanism of learning and performance is analyzed and the learning performance cycle (LPC model ion. cal and pharmaceutical companies is very little, the R&D efficiency has relationship with the companies size to some extent, the Key words: learning; performance; learning perfor mance cycle (LPC ; organizational learning; organizational context is p resented. After wards, the effect of organizational context o