中高层管理干部才能训练part1~2.ppt

中层管理干部才能训练共6册(1,2册),听说过吗？躺在床上能和外教一对一练英语口语！适合职场中的你！免费体验史上最牛英语口语学习，太平洋英语,中层管理干部才能管理发展训练,MTP(ManagementTrainingProgram)管理课程最早是由美国空军在第二战期间发展1950年代引进日本，后经日本产业界有系统的推广，为目前世界最普及、最有系统与内容的中阶管理人员训练课程。目前日本产业界MTP参训人员超过100万人次，日本经济快速发展，MTP功不可没MTP管理课程在美国参训人员超过300万人次，在台湾、新加坡、香港、韩国等亚洲地区总计训练超过200万人次。在中国大陆地区到目前为止总计训练已超过30万人次。,MTP共分二十回合六大部份，以定型化的训练，从实务导引切入，提供一套实用完整而系统的管理基础训练，培养有理想、有抱负、能自我启发、自我管理并且具有使命感的中坚主管，提升其管理能力，其课程特色即为采取讲师与学员、学员与学员间双向沟通的教学方式，以实务性的CaseStudy为题，分组演练讨论并作角色扮演，以引导、启发学员，增加实务经验，其中并穿插随堂测验、自我评估检查以确实达到授课预期效果。,2问题分析与决策,1管理基础能力展开,3业务工作执行管理,4部属培育与启发,5信赖关系的形成,6领导与管理开展,第一册:管理基础能力展开,壹.现代化之管理基础分析,(一).管理的意义分析,管理就是把企业中的一切资源做最灵活、最经济的运用，以达成企业经营的目标。管理的目的是为了要达成企业的经营目标，因此一切的管理方法，必须以企业的经营目标为归依。管理的对象为企业中的一切资源，亦即所谓的7M:人（Man）机器(Machine)材料（Material）技术（Method）金钱（Money）市场（Market）资讯（Message）,企业中最重要且最难管理的就是人。因为其他的六项资源均靠人来运用，稍有不慎，即可铸成大错；同时由于人的潜能与能力是无形、看不见的，人有差异性，也不能量化，在管理上就更需要花特别的心思。企业的目标须靠人去完成（Getthejobdonethroughpeople），因此执行任务的相关人员，特别是自己的部属更是我们的管理重点。一个称职的主管不是什么事都亲自动手，也不是在分配工作后叫部属按着主管指定的方法执行。真正好的主管不但要能将工作分配给部属，同时也会借着各种方法激发部属精力，让部属在执行的过程中，可以使用不同于主管的方式来达成目标。这种作法不但使部属有参与感及成就感，同时还能达到培育人才的目的。,下君尽己之力中君尽人之才上君尽人之智,(二).管理四层面分析,为达成经营目标就必须依目标拟定出不同的工作项目“事”交给不同专长的“人”去执行，因此管理的范围就可用“事”与“人”来区分。更详细地来看，管理的范围与层面又可分为四部份：工作的改善、工作的管理、部属的培育以及人际关系。前二者属于“事”的层面，后二者属于“人”的层面。,工作的改善须因着外在环境的改变而做调整，为达成经营目标，管理者应有突破现状的眼光与改革的热情，常想是否有任何地方需要改进（亦即具有问题意识）。要改善工作，可以从四方面着手：改善工作的分配改善工作的方法订定各项工作的标准发挥创造力（以新的观点、新方法来改善）,事的层面,工作的管理在执行工作任务时，为确保这些工作能达成企业的目标，主管须拟订工作计划，拟定后就要以命令的方式交付部属去执行，又为了确保执行方法的正确与执行过程的顺利，主管必须要以控制、协调的方式来管理整个过程。因此工作管理可说是以下的过程。,计划,命令,控制,协调,部属的培育身为管理者不但要培育部属能够执行某项工作的能力，并要以企业发展的目标作为长期培育部属的规划标准。培育部属应包括培育部属的个人能力与组织能力，一方面培育能力、一方面塑造其人格。培育部属不只要培养他能胜任目前的工作，同时也要栽培他能胜任属于管理层面的工作，为公司储备管理人员,人的层面,人际关系任务的完成与工作意愿、协调合作有关。主管身为单位的领导者，须建立能使部属有工作意愿，并能关系和谐的环境。管理者必须要：了解部属的行为启发部属的良好工作态度处理解决人事问题提高士气,贰.管理者基本概念,(一).管理者的任务分析,中阶层管理者的任务有三方面：对上要能明确地向上司报告工作进度与执行结果。对下要能有效地组织部属完成工作任务。对其他单位要能时常沟通协调。,须把企业的经营方针与目标融入每日的管理活动中，因此管理包括：提供部属一个具挑战性的工作环境收集正确资讯以修正经营目标激发部属的工作意愿建议改善组织结构培养部属的能力承担权限内的责任当机立断做出决定,(二).管理者的态度分析,除要有与部属共同完成任务的心态外，尚需具备以下的基本态度，方能达成组织的目标：使命感管理者的企业观（企业存在的理由）、职业观（工作对自己的意义）与人生观（人生活的目的与价值）的认识，并依此信念来完成管理的任务。达成任务的意愿对完成组织目标有强烈的意愿，并将此意愿灌输给部属，使部属亦有相同的意愿。突破现状的精神对于工作现况有还有更好的改革意愿。,效率意识须对执行任务时所需的成本与预期的目标有清楚的认知，以最合乎成本效益（Cost-effectiveness）的方式，让部属自动自发地工作。重视原理原则须依据人性调整方式，人的弱点在好逸恶劳，为杜绝这弊病，时时刻刻盯着部属只会造成反效果。若能善用人性，可用让部属在会议中自行报告成果与进度的方式，让部属自动自发地工作健全的判断主管要做决策判断。判断力的敏锐与否，或者是决策力的好坏，多半是由后天的经验而来。在做决策前，须收集各样事实，然后依各人的知识、经验、原则、组织的目标来分析问题，做出合理判断,科学化的步骤管理者面对问题时，要先收集相关事实，然后经由以下的科学方式，找出解决方案。观察（收集事实）分析（找出因果关系）综合（归纳出原理、法则）验证（求证原理之真实性与规律性）有意识的管理管理者必须将上述的各种工作态度时时放在心中，并且表现在每日的管理工作中，以身作则。,(三).工作管理自我检讨表,【管理体检站一】,主管最常面临的挑战可能是：我的管理方式恰不恰当?我是不是一个称职的主管呢?下面的这份自我评估表，可以让您了解在这么多的工作项目中，您那一项做得较得心应手，那一项还需要加油。甚至您可以多影印几份，每隔一段时间后就拿出来再做一次，让您了解自己有没有比昨天更好。,本检讨表不计分或收回，只让你了解身为管理者已做到何种程度，同时应该加强哪一点。希望检讨后，在认为适当的评估栏内做记号，这样就可以了解应该向哪一方面努力。在课程中或结业后，做定期的检讨，对你认为是弱点的项目再用心研究。,参.组织运作的原则,(一).组织的意义,为了要达到企业的目标，我们就必须把企业中的任务分门别类，然后把不同专长的人安排到这些工作岗位上，这种编制的方式就叫做组织。换名话说，组织是由二种不同的编制体而构成的，一种是以任务，亦即业务内容组成的，另一种是由人员，也就是不同专长的人员所组成的。组织的结果可以使得整个企业内产生一种上下、纵横的分工关系，通力完成企业目标。主管的最基本任务就是如何把业务内容的编制体与人员的编制体做一种最适宜、最有效的编排，同时，做主管的还必须像媒人一样，把每一位人员安插到最合适的工作岗位上，使每一位人员与每一项业务内容均能形成最佳拍档，发挥最高的效率。,为了使企业内、外的人对这二种编制体能一目了然，我们通常都会将它们画成图表，称为组织图。画出组织图的好处是每一位员可以了解他所属的部门在整个企业组织中所负担的任务，以及与其他部门的关系。画组织图时，我们可以有三种法画法:一种只画出业务性质的编制体（例1）另一种只画出人员的编制体(例2)第三种则是把业务内容与人员一并画上去（例3）,例1:以业务性质为主的组织图,例2：以人员编制为主的组织图,例3：以业务内容与人员为主的组织图,(二).组织的原则,每个企业虽然依其性质的不同而有不同的组织方式,但是其组织的原则却是一样的,那就是命令系统要统一，控制幅度要适当，上司与部属对工作职责认同要一致，上司要授权。,命令系统要统一在工作的任务上，我们需要有安全感，希望能明确知道自己的任务与权限，也希望别人能认同并尊重我们的任务与权限。这种认同与尊重常常是是透过下达命令这个管道来的，如果一个人不是经由一个固定的上司接受命令，而是任何人都可以下命令给他时，这个人的安全感会立刻受到威胁，同时也会影响到他的工作意愿。所以在组织中，我们一定要有一个固定的命令系统，谁向谁下达命令，谁向谁报告，这个管道一定要切实遵守，才不致造成混乱。,在以下特殊情况，我们须要超越这个命令系统,紧急又重大的情况如业务部经理发现仓库有浓烟冒出时，应立即打电话给总务部的安全人员，而不是先通知总务经理，再由总务经理通知安全人员对方逃避责任时如人事经理交待训练课课长，请课长征调二位课员参与公司训练课程的规划，训练课课长却逃避责任，迟迟不动时，人事经理就可以直接指派这二位课员，不用再透过训练课课长不用判断又轻微的事件如厂长在走廊上发现一滩污水时，可立即请一旁的清洁人中来处理，而不用再经庶务课的课长属于公司中的情报系统如研发部某专案小组开发新产品，基于保密缘故，此专案小组可直接向总经理报告进度，总经理也直接向他们下达命令,(三).控制幅度要适当,每位主管能直接控制的部属人数与任务有其一定范围，主管的控制幅度太大时（也就是管的人、事太多时），主管不能顾全每一位部属的需要，部属的工作使命感与信任感会变得较涣散，不容易集中大家的工作精神，影响工作品质；但是当主管的控制幅度太小时（也就是管的人、事太少时）主管容易事必躬亲，而造成部属工作意愿低落，缺乏自动自发的精神，沦于表面功夫。,影响主管控制幅度的因素,工作的性质工作同质性愈高时，主管管理起来也较轻松，控制的幅度就可以大一点。工作标准化的程度工作标准化的程度愈高时，主管花的心力就可以较少，控制的幅度可以大一些工作场所的地理条件工作场所愈集中时，管理就较容易，控制的幅度自然就可以更大,调整工作项目所需要的时间调整工作所需的时间愈少，控制幅度就愈大部属的能力部属的能力愈强，就表示主管控制幅度可更大管理者的能力能力强的主管，自然其控制幅度可更大运用幕僚协助的程度愈懂得运用幕僚的主管，其控制幅度就可愈大,(四).职务分配的认同要一致,主管在分配任务时，当然要依照工作的性质与部属的能力来考虑。但是,我们却常常忽略部属在接受任务时的心态所以主管在分配任务时，一定要与部属沟通，了解他们个人对任务有什么期待与想法，同时也要让部属了解主管在分配任务时，对部属有何期待。唯有将双方的认知差距缩短到最小时，整个组织在动作时，才能真正达到预定的目标。,王志明的工作是线路板的设计，他认为自己对公司最大的贡献就是他能够在极短的时间内设计出一个很好的线路图，但是因为公司新增了一批较没有经验的设计师，设计部的李经理希望这些设计师能够早一点独当一面，因此就交待王志明每天要拨3小时的时间来教这一批新的设计师。从李经理的角度来看，是希望借重王志明的经验来替公司培育人才，但是如果王志明认为上课会占掉他设计新的线路图的时间，同时讲课也不是他的专长，可能反而会使原本工作得起劲的王志明，失去对工作的热忱，进而影响到原来的工作。像这种情形，就是李经理对部属的任务期待与王志明接受任务的心态不一致，因此造成了无谓的损失。,案例说明,(五).要授权,在工作上的成就感，并不是完全由工作的成果而来的，其实大部份的成就感是来自于完成这个工作。因为部属不会只以完成上司所交待的任务为满足，他更希望在执行这个任务时，能够有让他自由发挥创意的天空，使他能肯定自我的能力，使他有独立裁决的权限，这就是在人性上很重要的一个特性自我支配。因此，主管在分配任务时，不只是交待部属要做什么，同时也应该要把他在执行任务时所需要的权限交给他。,案例说明,王主任请李大年向大全家俱公司订购一批新的办公桌椅，由于这个牵涉到价钱、品质、送货期等等因素，王主任就同时把李大年可以做决定的幅度告诉他，比如说品质是第一优先，其次是价钱，最后是送货期，只要品质合乎我们采购的要求与水准，一套桌椅的价钱不超过9500元，其余的你可以自行决定。当王主任把李大年所可行使的权力限制交待清楚后，李大年就可依此权限来和大全公司谈判出最好的条件。,所谓权限，指的是一个可以自由活用自己想法的范围，也就是部属可以自由裁决的幅度。对主管而言，授权的目的是在控制任务的结果，而不是控制部属的行为。主管对部属的授权，代表主管对部属的信任。部属若能在上司所授予的权限之内成功地完成任务，不但能看出部属个人的工作能力，更可以看了部属的工作动机与热忱。,(六).组织工作的检讨,组织是企业分工后的结果，将工作组织化的目的就是要让每位员工有理想的工作效率，同时也要让每位员工了解自己的责任与权责，刺激他们达成目标的意识。绘制工作组织图不但可以分析组织的现况，还可藉此调整不恰当的人员与任务分配。因此要检讨现有的组织是否符合需要，我们就必须先由目前的组织开始分析起。分析的方法有二种，,由上而下的分析,由下而上的分析,由下而上由下而上的分析是以课为分析单位，将现有的各种分工与业务执行结果列出来，然后与该课的组织目标相比较，找出中间差距原因由上而下由上而下的分析是以部门为单位，也就是以该部门的目标为主，由部门目标开始分析该部门应当有什么样的业务，这些业务应该有那些工作细目，各面工作的标准与要求是什么。当我们将这些要求分析出来以后，再与现有的组织分工情形相对照，就可看出其差异，谋出解决之道了。,不论我们用那一种方法分析，我们可以用这些问题，来作为检讨的依据,各项工作是否已经制定工作标准或标准作业手册？执行任务人员的经历、能力、意愿是否符合工作的要求？主管的任务期待与部属的接受任务心态是否吻合？有无充份授权给部属？获得上司的充份授权？其他部门是否认识并尊重本部门的任务？是否能活用幕僚？各部门经营目标是否能配合外在环境改变而有所因应？,(七).工作管理自我检讨表,【管理体检站一】,组织的4个原则中，授权这一项通常最不容易做得好。授权如果缺乏适当的控制，那么就会使整个单位没有纪律，但是如果授权不足，部属们又会觉得英雄无用武之地，造成缺乏任务意识的后果。您自认是一个已经懂得掌握授权的个中三昧的主管吗？不妨用下面这个衡量表试试看，请在最适合您现况的每一项叙述下打勾。,授权行为衡量自我检讨表,肆.管理与基准,(一).基准无法执行的原因,内外变化没有作对应忽视基准也没有惩罚销售生产业务等系统变化没有作对应教育不彻底设备器材工程等的变化没有作对应没有重新评估与社会一般概念习惯不符未指定修订负责人修订程序困难忽视个别差异，设备性能差异用语文章难懂基准与基准之间，缺乏整合性技能技术设备器材工程不安定单凭个人拟定基准上司本身不遵守基准整体缺乏能率，不合理方针计划经常改变多余的品质基准忽视人性，人体工学不符合顾客需求内容不具体强人所难的基准,(二).使部属有意愿与责任感执行基准的条件,让部属参与基准的订定充分教育训练决定基准修订负责人让执行者熟练分析法，改善技法赋予执行者修订的责任采严格遵守基准的态度采行查核表，手册化使充分了解基准的必要性简单化配合状况变化，改变基准文辞易懂必要时，废弃基准,小故事大道理,从前在某个县城中住了二个寡妇，住在东村的寡妇姓张，住在西村的寡妇姓柯，两位寡妇都以养鸡为生。有一天，张寡妇喂鸡时想到:我现在的鸡一天生一个蛋，如果能让每只鸡吃胖一点，每天生二个蛋，我可就发财了！于是张寡妇开始增加喂鸡的饲料。没想到过了一阵子，每只鸡却隔两天才生一个蛋。张寡妇以为是刚开始改变食量，母鸡们可能不习惯，所以就继续增加饲料，没想到隔了二个星期，这些连母鸡一个蛋也生不出来了。西村的柯寡妇也希望她的鸡能多生几个蛋，于是每天在暗中观察鸡的生活习惯。她发现每只鸡都是在天刚亮时起来，非常有规律，似乎与日出日落有关系。她把鸡棚全用黑布罩起来，不让外界的光线透进来，然后她又在鸡棚中摆了个大灯泡。每天早、晚把灯各开一次，每次打开后就把灯泡由棚内的右边慢慢移到左边，然后关掉。这些母鸡们由于看不到外界的太阳，误以为大灯泡就是太阳。只要电灯一打开，它们以为是天亮了，就生一个蛋，这些母鸡们就变成一天生二个蛋。,你认为柯寡妇成功的原因与张寡妇失败的原因在哪里呢,壹.认识问题,(一).问题的分类,第1类:问题绝大部分来自内部,且具有高度控制特性第2类:问题来自内外两部分,若要解决必须与另外组织配合第3类:问题来自外部,几乎无内部因素存在,一.问题来源,第二册:问题分析与决策,二.问题分类救火类问题（看得见的问题、已经发生的问题）（例）出现不良品。有人受伤这是现在状态，把它恢复为原来的应有状态的问题，这种问题不必特别具有问题意识亦能掌握。发现类问题（需寻找的问题、需要做到更好的这类问题）（例）改善这类问题，成本更降低，效率更高这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换言之，现在状态已知道，但，对应有状态应去追究，或去思考。当然，为发现应有状态需具有强烈的问题意识。,预测类问题（新创的问题、未来应该如何的问题）（例）年后的经营应如何。维持现状的话，将来就没有发展性（招致损失）这些是描绘出将来应有状态，和该时点的现在状态比，掌握其差距，即，将来与现状经由比较才成为问题。换言之，现状是否会无法形成将来应有状态的问题。,管理者，必须站在自己的立场，思考应该解决的问题属于哪一类别。组织中每个阶层的人，都该成为问题解决者，这就是创造性的组织（此时的问题种类与其说指，毋宁说是指，更为恰当）,(二).问题如何发现（真的没有问题吗？）,当各工作阶段效率产生与期望的误差当特定任务无法完成当由日常工作中发现现况问题，包括工作质、量、时间性、人力、操作频率、安定性、疲劳度、难易度、同工重复由参考各类报表或数据中发现异常，并分析流程(部门活动分析、流程分析)由相关者提出的意见或反馈，上司、部属、供应商、客户、横向单位等的期望与抱怨有特定目的之团队活动(质量圈活动、学习性组织、计画活动)紧急性的管理需求,问题发生的模式,认为有疑问的感到困惑的引起争执的有异常事态的脱离常态的事情的不知达成方法时意见分歧目标不明确,参.问题5阶段解决过程,何谓PSP,ProblemSolvingProcess(PSP)问题解决过程，即将一个问题由最初的确认工作,解决方案的形成执行,一直到问题的状况获得改善的过程,OR：问题分析与解决(ProblemAnalyze&SolvePAS),(一).何谓PSP,一.达成下列的改善项目并能实施计划以确保有所改善1.有助于目标达成2.降低不良率3.提高客户满意度4.改善效率(生产力、成本、各种任务)二.透过下列方式来解决问题1.管理者的管制行动2.基层作业者的改善行动3.管理团队的整体行动4.任务小组5.质量圈,(二).问题分析与解决操作,(三).PSP问题分析与解决流程,(一).第一阶段确认并定义问题,现在状况以资料数据判断损害确认问题焦点描述未来期望共识,一.问题的定义与确认问题焦点是什么?此问题对企业造成哪些影响?目前造成的状况为何?相关联的人都有问题共识吗？问题发生的影响性是什么？问题发生的频率有多少问题与其影响详细明确的纪录是否有作描述此问题获解决后的状况,并将预期的状况予以定性及定量的描述,参.问题5阶段解决过程,二.失败原因问题焦点未掌握没有形成问题共识对问题获解决后的状况，未能予以定性及定量的描述未曾对问题有非常明确的陈述，问题模糊对问题若未详细明白，未曾作适当的补述问题描述过于形式化,(二).第二阶段分析原因,确认问题点拆解环节以各环节来分析可能原因确定主要问题,一.分析问题的方法流程图:了解过程与理想途径间的差异，是否可能造成问题查检表:以观察的书面证据来检核差距环节要因分析:须确认，发掘展开某特定问题或状况所有可能原因分析时请仔细拆解问题细部环节运用分析技巧（参考以下分析的操作技巧说明）如何收集资料？统计技术？,二.分析失败原因问題未能仔细拆解，而仅就问题本身讨论或判断当分析问题有牵涉到单位职责时，过于自我保护对问题本身未形成共识对问题本身有先入为主的思考障碍,三.分析的操作技巧（参考）,(三).第三阶段设定目标,主要问题设定总目标划分阶段目标共识,设定目标目标应包含定性与定量的方式以便衡量订出管理方案，划分阶段目标目标是否能在期限结束时，可以很明显判断出目标是否已经实现？订定衡量计划?(确定目标的可行性)藉由5W1H思考（WHENWHATWHOWHEREWHOMHOW）取得操作改善者的共识,二.失败的原因目标未包含定性与定量的方式，故不易衡量目标太过遥远或太大，未能划分阶段目标未取得操作改善者的共识,(四).第四阶段形成解决方案并执行,目标确定解决方案构思确定解决方案共识任务分配,一.形成解决方案构思解决方案时切勿预设障碍谁执行?知会谁?谁评估?确定管理阶层的批准与决心上级给予足够解决问题的资源（人财物）或权限活动、步骤、执行、时间与负责人分工操作得到需要的横向承诺与配合鼓励提出意见,二.失败原因上级未给予足够解决问题的资源（人财物）或权限构思解决方案时有预设障碍，导致构思受到限制而无法开展分工责任人对解决方案不能详细明白解决问题未有效分工确定解决顺序与横向关系,三.解决问题的操作技巧（参考）,水平思考,正確的思維方法，常使凡人變成天才。良好的思維方法能使我們從錯綜複雜的事物中找到突破；沒有創意，不是你的腦子有問題，而是你的思考模式不對；其實，在日常思維的過程中，往往因情況複雜，容易自己把自己給圈起來，我們需要跳脫以往的思考模式，才能有較大的思考突破，人們的思考技巧和能力當然是可以改進的。水平思考法的理論基礎，是跳脫過去常軌的、縱向式的思考，改採橫向式的、不按牌理出牌的思考方式。另類思考往往能夠帶給我們驚喜的答案,水平思考與垂直思考差異性,水平思考是有創造力的，從一種看事情的方法移動到另一種。水平思考並不去認定那種解決方案才最適當，而總是在尋找更好的方案。,跳躍式的創造思考,水平思考的過程,做出不合理的跳躍,然後完成這個跳躍容許犯錯,才能達到正確解決方法唯有在改變發生之後，才會明顯地覺得這個改變很有效,跳脫,刺激,辨識具支配性或是過分極端的想法拒絕接受假說或是理所當然的事情試著掙脫概念的牢籠擴大問題範圍，把注意力轉移到其他領域，轉換切入點,以下腦力思考活動,請掙開概念的牢籠釋放你的思考能力,如果你知道有一個女人懷孕了，她已經生了八個小孩，其中有三個耳朵聾了，兩個眼睛瞎了，一個智能不足，而這女人自己又有梅毒，請問，你會建議她墮胎嗎？,如果你的選擇是建議那位婦女墮胎的話，那麼你就殺了貝多芬，因為她是貝多芬的母親。,現在要選舉一名領袖，而你這一票是很重要的關鍵。下面是關於這三位候選人的一些事實候選人A：跟一些不誠實的政客有往來，而且常請教占星學家。他有婚外情，是一個老煙槍，每天喝18-20杯的馬丁尼烈酒。候選人B：他有兩次被解雇驅離的紀錄，每天睡到中午才起來，大學時吸過鴉片，而且每天傍晚會喝威士忌，晚上常醉酒。候選人C：他是一位受勛的戰爭英雄，素食主義者，不抽煙。只偶爾喝一點啤酒，從沒有發生過婚外情，喜歡藝術，有毅力。,請問你會在這些候選人中選哪一個？,候選人C是亞道夫希特勒,候選人A是富蘭克林羅斯福,候選人B是溫斯頓邱吉爾,(二).水平思考練習測驗1,村邊有一棵樹，樹底下有一條牛，他被主人用兩米長的繩子栓住了鼻子。一會兒，主人拿著飼料來了，他把飼料放在離樹三米遠的地方，坐在一邊抽煙去了。可是，沒注意，牛就把飼料吃完了。當然繩子很結實，沒有斷，也沒有人解開它。你說，這牛是怎樣吃到飼料的？,(三).水平思考練習測驗2,在一張紙上畫一個圓圈中間點上一個黑點，但是不可以有連線，而且只能用一筆劃畫出來？,(四).水平思考練習測驗3,桌上放著一隻盛滿咖啡的杯子，小李解手錶時不小心把手錶掉進去了。小李的手錶是完全不防水的，還好，拿出來時手錶上一點水沒沾上。說出可能性來,(五).水平思考練習測驗4,有三隻瓶子並列放在桌上，中間是只紅的，紅的左邊是只白的，紅的右邊是只綠的。你能否用最少的動作步驟，使紅的左邊變成是綠的，紅的右邊變成是白的？,(六).水平思考練習測驗5,電燈開關，拉一次，燈亮，再拉一次燈滅。你能否做到連拉兩次而使燈不亮？,有個阿拉伯大財主，有一天把他的兩個兒子叫到面前，對他們說：“你們賽馬跑到沙漠裏的綠洲吧。誰的馬勝了，我就把全部財產給誰。但這次不是比快，而是比慢。我到綠洲去等你們，看誰的