战略框架建议参考报告(ppt 56页).ppt

战略框架建议参考报告,第三部分,框架性战略建议,框架性战略建议,西北实业希望依靠不同技术类型产品的累积实现高速增长,第一层面,汽油添加剂柴油添加剂污水处理剂燃油节油剂,车用燃油行业以石油开采与炼制为指向的污水处理,车用燃油行业完善自身产品技术,其他能源废物利用,西北实业的产品范围十分宽泛，属于环保行业的不同领域由于环保行业本身属于其他行业的支持行业，因此它每一个分支的规模都不会太大，西北实业为了实现高速增长，只能在多个领域同时展开,清净剂纳米技术,框架性战略建议,公司不可能全部获取产品开发的深度和宽度所要求的能力和资源,产品深度,产品宽度,框架性战略建议,资料来源：罗兰贝格顾问收集整理,公司不可能对所涉及行业的所有技术都有强大的开发能力,行业跨度十分大,框架性战略建议,因此公司应以对技术的整合和应用作为其业务战略,辅之以核心能力和资源为支撑,公司的产品发展思路涉及广泛,独立开发所有的技术不可能,也不必要不断整合外部的先进技术,加以深度开发可以实现技术的快速累积,业务战略得以实现的保证,业务战略得以实现的基础,框架性战略建议,置身于环保行业，技术水平对西北实业是至关重要的，但独立发展所有的技术具有一定的难度，而且没有必要，因此整合和应用是快速积累技术的一种方式,价值传递系统的各个环节都与营销能力息息相关开发新客户和现有客户的深度挖掘是营销的关键公司核心业务的扩展对营销能力提出了更高的要求,以整合和应用技术为基本特征的核心技能是西北实业发展战略得以实现的保证,对技术一定的判断能力和对核心技术的开发能力是基础,资本运作能力贯穿价值传递系统的全过程,框架性战略建议,对技术的判断能力和自有核心技术的积累是西北实业发展的动力源泉,各自的关系,有跨行业选择的能力判断新技术与核心技术的相关性及市场前景,对企业核心技术发展方向的把握，包括进入的行业领域及具体的技术切入点,对于市场前景非常好、而且与公司核心技术密切相关技术，公司应具备自行开发的能力,通过自行开发或整合不断提升自身的技术竞争优势,框架性战略建议,强大的营销能力是实现西北实业快速发展的途径,了解公司在研技术的市场需求了解市场对新产品的需求,按照潜在客户和产品的特点考虑自建或外包营销渠道,让客户准确的了解产品的特性、使用方法等与技术相关的内容,满足客户对产品质量和交货时间的要求,解答客户在使用方面的问题了解客户的其他需求,框架性战略建议,与技术的整合和应用相结合的资本运作能使西北实业实现迅速扩张,在客户需求相对稳定,而又具备一定规模的时候,可以考虑与客户联合建厂生产的方式,与客户共同投资开发新技术,当产品处于其生命周期的高峰时,可以将生产企业转卖出手，实现资本增值,将好的技术开发项目直接与资本市场对接,框架性战略建议,资源是西北实业的业务战略能否实现的基础,由于环保行业的宽泛性，导致对人、财、物等资源的需求是多种多样的，企业快速发展容不得慢慢的在体内积累需要的所有资源对于企业核心能力培养有利的资源，以及对其他资源有纲举目张作用的关键资源需要在体内积累，其他都可以借助于外部,框架性战略建议,从技术筛选的环节看，西北实业可以充分利用外部专家对企业的技术走向、项目选择等作出判断,框架性战略建议,内部孵化：与公司核心技术密切相关的产品使其在公司内部开发,增强核心技术的深度，使对手难以模仿,外部孵化：有良好市场前景但与公司核心技术关联度不大的产品开发可以置于体外发展,从产品开发的环节而言,根据备选技术与核心技术的关联度分别采用内、外部孵化的方式实现资源的有效配置,框架性战略建议,从生产的角度而言，充分利用社会上已有的生产能力和生产经验等资源,迅速占领市场,降低运营风险,自行生产,外包或合作生产,生产线属于非常专业性的类型，而且一次投入巨大与公司核心产品差距较大的产品与核心客户共同生产并可以锁定客户,生产线相对具有一定的共用性技术上属于核心机密的产品在公司现有生产线上可以生产的产品,框架性战略建议,从销售环节而言同样可以充分利用外部资源,框架性战略建议,将价值传递系统各个环节按照其特征实行内部化和外部化有助于核心能力的培养和资源的有效配置,按照核心能力和资源的现有状况和积累方向决定价值传递系统各环节是外包还是自建不论是自建还是外包最终又有助于核心能力和资源的进一步积累,框架性战略建议,为了实现西北实业的战略，只有核心能力和资源的支撑是不够的，目前的当务之急是将第一层面的业务做实,第一层面,车用燃油行业以石油开采与炼制为指向的污水处理,框架性战略建议,经行业整合，中石油和中石化从行业链的环节垄断走向整个行业链的垄断西北实业如果想在燃油行业扩大规模，就必需面对这种巨型客户与核心客户的合作能扩大西北实业的规模，减少其经营风险充分了解核心客户的需求，以此指导新产品的开发方向,燃油行业完全由中石油和中石化双寡头垄断，寻求与它们的合作势在必行,框架性战略建议,西北实业目前主导产品的产品开发、营销和资本运作都应该围绕核心客户来展开,框架性战略建议,西北实业三年的战略展开,业务战略的时间展开,框架性战略建议,愿景、战略、模式、核心技能需要得到公司管理体系的支撑,框架性战略建议,对于宽产品线的公司，未来组织模式应该是以事业部方式发展最终成为控股集团,集团公司,董事会,副总裁,总裁,副总裁,副总裁,人力资源部,营销管理部,投资部,财务部,审计部,股东大会,监事会,总裁办,研究开发部,生产中心A,事业部或子公司,控股公司,生产管理部,生产中心A,副总裁,框架性战略建议,由于环保产业本身的离散性高的特点，未来的集团公司将不断进行项目的投资、孵化、管理、出售,总部,1,2,3,参股公司,外部孵化项目,1,3,2,总部直接管理,内部孵化项目,1,2,3,控股公司,已规模化生产项目,框架性战略建议,西北实业的组织结构需要进行调整：以研发、营销、生产责任中心为骨架的常规组织状态各部门配合时的临时矩阵状态组织责任中心之间的关联与互动营销与研发职能突出,战略要求:组织中各部门之间协同性更强组织中责任中心应明确（决策因素多）将技术整合和应用能力作为核心能力培育,公司研究:部门之间的关联与接口较弱责任中心不明确的组织结构营销职能和研发职能不突出,配合近期战略实施，面对西北实业现实解决目前组织结构存在的问题，以完善功能为重心的过渡模式是必须的,框架性战略建议,为均衡经营功能和培育核心能力，需要强化营销和技术，并形成三个责任中心,人力资源部,财务部,生产作业中心,市场部,营销中心,技术中心,总裁办,行政部,总裁,副总裁,副总裁,财务总监,副总裁,采购部,储运部,泾河分公司,渭南分公司,区域机构,区域机构,区域机构,科技信息部,技术管理部,纳米材料研究所,多功能中试厂,销售部,生产技术部,技术开发部,会计部,西安分公司,审计部,研究生工作站,美国工作站,北京工作站,国家级实验室,检测室,法律部,中心办公室,中心办公室,框架性战略建议,建立责任明确、功能匹配的责任中心是西北实业组织改善的关键所在,控制生产成本，不断降低消耗严格的质量控制确保安全生产按时交货,开发符合战略要求、市场趋势的新产品积累应用前景较好的核心技术控制研发成本与研发进度管理外部孵化,开拓市场、提高现有产品销量客户管理，维系核心客户市场研究，寻找新的需求动向建立渠道,特点,责任,费用中心,成本中心,利润中心,框架性战略建议,直线职能制最大问题是部门之间协调困难，为完成特定任务形成跨部门团队临时矩阵式组织旨在强化各中心间的关联,技术筛选,产品开发,生产,销售,技术开发部,科技信息部,市场部,采购部,生产技术部,任务,技术可行性市场可能性,开发节奏VS.市场时机工艺特点、生产规模市场需求、推广、渠道,新产品工艺、设备、原材料工艺、装置改进,围绕核心客户的产品延伸开发与改进,说明：表示部分参与；表示全参与,销售部,框架性战略建议,技术筛选过程中的临时矩阵状态组织,示例,框架性战略建议,营销中心注重市场研究功能、技术服务功能和市场推广功能，以形成对核心能力的有效支撑,市场部,营销中心,区域机构,区域机构,区域机构,区域机构,销售部,渠道管理部,供销公司,采购部,储运部,为了形成对核心能力的支撑，形成强的营销力量，营销中心在供销公司拆解出的销售职能基础上，增设了销售部、市场部。分离供销还因为采购主要是要压缩成本、保证质量，应属于成本中心；而营销主要是要获得销售与利润，应属于利润中心。,市场部参与技术筛选、产品开发、市场潜力研究、网点布设、市场推广、价格策略制定等,当汽油节油剂进入规模生产和销售阶段时，中间渠道的管理以及协调将成为重要工作，因此，未来营销部中还会设立渠道管理部,销售部负责销售计划、方案的制订，及销售状况的统计与分析，售前、售后服务，客户评审、催收销售款等工作,框架性战略建议,生产作业中心,采购部,储运部,泾河分公司,渭南分公司,生产技术部,生产作业中心包括采购、储运、工艺设备管理、生产过程管理等职能,负责总体生产成本、质量及安全工作协调生产节奏,保证原材料质量，降低原材料成本保证及时供应原材料供应商管理,库存管理，降低库存成本安排运输工作，保证供应及交货的及时性,工艺管理及工艺改进设备管理及检修,保质保量安全及时完成生产任务节约生产成本，提高质量，提高效率,框架性战略建议,技术中心,科技信息部,纳米材料研究所,多功能中试厂,技术开发部,研究生工作站,北京工作站,美国工作站,科技管理部,国家级实验室,检测室,技术中心将成为支撑核心能力的关键职能中心,中心办公室,框架性战略建议,将目前的财务部一分为二，分为财务部与会计部，其中资金运作划归财务部管理，会计职能划归会计部管理,说明财务部承担资金运作职能，会计部承担预算与核算职能在充分了解企业资金现状和未来需求的基础上，财务部应尽量降低融资风险和加权资本成本，负责公司理财工作财务部将对新的投资项目可行性论证、项目运营监督和绩效考评提供全面支持由会计部推行对各部门、各科研项目的预算管理机制会计部负责综合税率的设计工作，并负责各项财务报表的编制。,框架性战略建议,成立生产中心后，原企管部产供销协调职能被归入生产作业中心，其他职能或者保留企管部或归入总裁办和人力资源部,形成组织内部有效的制衡，利于改进工作组织内部分工更合理、工作更有效,框架性战略建议,组织设计需要有职责明确的职位说明书作为有效运作保障（具体见第四部分）,例,例,职位名称：储运部经理职位编号：主要任务：储运部经理在生产作业中心主任指导下，负责本部门的运作及管理主要分项工作如下：完成生产作业中心下达的运输任务；负责原材料及成品的入库数量及外观验收工作；负责产品进出货操作；负责原材料及产品仓储工作，并主持库存规划，负责盘点工作，库房安全工作；负责制订储运费用预算；主持召开本部门会议，制定工作计划和方案，做出工作安排并督导工作计划的完成,主持运输及库存成本分析及控制；负责生产运输车辆管理随时管理监控属下员工的工作执行情况，并提供必要的支持拟订下属人员的职位配置，职位说明书及业绩考评；完成生产作业中心主任委托和自我发展的其它工作；工作关系：向上关系：生产作业中心主任平行关系：与其他各部门经理保持信息互通和协作关系，向下关系：本部门人员任用资格：分管生产与营销的副总裁任命。大学专科以上学历，3年以上相关工作经验，有良好的领导和协调能力与广泛的社会交往能力。,生产作业中心,采购部,储运部,泾河分公司,渭南分公司,生产技术部,西安分公司,中心办公室,框架性战略建议,高速增长的要求与核心技能的特点决定了西北实业需要建立营销拉动技术推动的运营系统,当公司某产品实现规模生产后，以营销拉动为主，实现量的扩张当研发中出现新的技术突破点或公司业务领域需要扩张时，则以技术推动为主，实现质的突破,运营系统具有此特点的原因：在赢利点离散化的环保产业内实现高速增长必然要求技术的不断整合与应用以及营销的更快更强技术的整合与应用核心能力的支撑就是技术筛选与开发、营销,框架性战略建议,业务战略要求部门间更多的关联，因此通过跨越部门甚至组织边界的系统流程来规范关键业务跨部门工作关系至关重要,组织中经常出现的问题：部门职能的交叉、空缺造成相互扯皮环境及业务的变化导致原有的部门职能不够职位说明书上的规定并不一定完全清楚、正确,西北实业运营中必然会有更多的部门之间接口问题：各企业普遍活动：采购、销售、预算、考评、投资、定价、新产品开发、客户管理等等西北实业特别活动：技术筛选、客户需求深度开发、上下层联合推广等等,以客户为中心在公司内形成内部服务链（前后台）用合理的流程规范部门之间接口与配合流程与程序文件共同约定行为经常性的审视流程为变动的流程进行相应的制度修订,框架性战略建议,各部门在组织中的定位决定了各部门之间的服务关系主线,市场,市场部,销售部,技术中心,生产作业中心,财务部,人力资源部,行政部,总裁办公室,前台,中台,后台,根据与客户距离的远近，各部门形成前台、中台、后台的关系组织结构中自后台向前台形成内部服务关系的主线部门之间也有逆向的服务关系，但非主要服务关系,会计部,.,框架性战略建议,流程,车间订单流程,流程文件编号：,西北实业,本流程共1页之第1页,生效日期:,生产技术部,采购部,责任人,备注,流程协调控制部门:生产作业中心,总责任人:生产作业中心经理,制订人:,审核:,签署:,生产作业中心,储运部,生产订单,生产作业计划,包括人员安排计划,设备和工艺装备计划，原材料领用计划；一般每日或每个工班都需编写,生产厂,编写作业计划,验收及成品检验,入库,质检员,生产作业流程,生产支持员,生产厂负责人,工艺文件,工装设备,生产作业流程是子流程,验收单,流程样本（具体见第四部分）,框架性战略建议,设计合理的流程需要和规范的程序文件共同约束部门间的合作关系和配合行动（具体见第四部分）,程序文件某公司考评程序文件文件号Y-版次编制JG-P-1*审核日期批准日期第1页共3页,1、目的、范围及适用2、职责3、程序概要4、相关程序文件5、附录,第2页共3页,生效日期更改记录标记处数更改单号更改人更改日期,框架性战略建议,为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合。,有清晰的选拔与招聘计划和流程，确保各部门的合作，以吸引发掘和招聘到所需人才。,公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平。,全面评估，挑选出高素质的人才，并为奖励/淘汰提供主要事实依据。,各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。在充分发挥其潜力的条件下，为他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能。,为配合公司业务战略实施，人力资源管理需要全面提升,人才选拔与招聘,人员配置,人员发展,绩效评估与报酬,组织及岗位设计,框架性战略建议,系统的培训计划既是培养后备力量的重要手段，又是一种非物质的激励,基础培训：如公司的工作方法、基本技能、企业文化继续培训项目：在职培训、工作指导培训、定期例会培训、不定期高级培训(如战略策划，项目管理技能),将人力资源建设作为公司战略性任务，人力资源部应设立培训部门，专门制定具体培训计划。,除最高层重视外，要有一个能力开发系统，如“重点培养人才计划”、“个人发展计划”、“专业系列生涯计划”。,相应预算用于培训,培训是发掘现有员工能力、提高其素质的重要策略,针对不同职位的员工提供合适的培训组合,组织支持,培训计划,资金支持,框架性战略建议,明确的业绩标准和客观的业绩评估KPI业绩考评体系,三大基本功能,考核定量地实现绩效考核随时间进步的情况,分析、计划分析工作问题的工具计划工作的重点,汇报、指导向上汇报的重点向下指导的方向,KPI业绩考评体系定义KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。,框架性战略建议,建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分,依据三个判断依据选择各职位的关键业绩指标：对公司价值/利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度,每年年初由高层管理人员、董事会秘书室和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，再由人力资源部门统一制订每个机构、职位的具体指标,年终根据关键业绩指标的表现进行业绩考评和实施奖惩,以指标为中心进行业绩考评和实施奖惩,工作要点,定期计算指标并制作报表,制订年度工作计划与财务预算,确定每一岗位的关键业绩指标,每个经营期末，由人力资源部负责计算结果将报表作为集团上下级讨论业绩的依据召开高层经理决策会议，针对指标进行工作总结及计划,框架性战略建议,KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出销售经理KPI评分标准表举例,举例,指标总销售额(年度)核心客户所占比例(季度)客户投诉率(季度)区域营销策略执行(年度),远超目标5超过目标25%以上超过目标25%以上超过目标25%以上低於目标20%以上,超过目标4超过目标10%超过目标10%超过目标10%低於目标5%,达到目标3达标达标达标达标,远低目标1低於目标25%以上低於目标25%以上低於目标25%以上超过目标10%以上,权重30%20%30%20%,低於目标2低於目标10%低於目标10%低於目标10%超过目标5%,资料来源财务部财务部经营组织经营组织,销售部经理KPI评分标准表,以权重反映各指标的相对重要性,该职位可控指标，且可以反映业绩,达到目标定为3分，为高业绩者留有空间,以上仅为举例，并不一定适合西北实业实际情况,框架性战略建议,定性KPI指标,销售额计划完成率,大于目标25%,大于目标10%,低于目标10%,达标,低于目标25%以上,例1,实际：超出目标20%,例2,实际：低于目标5%,可折算性指标尽量折算,定性KPI指标,例3,实际:介于5分和4分之间,得分:4.5,例4,实际:介于2分和1分之间,得分:1.5,评分标准,产品开发完成率,定性指标可以取整或半分,评分标准,（20%-10%）/（25%-10%）+4=4.67,得分：,3-（5%-0%）/（10%-0%）=2.5,得分：,KPI评分时可以尽量进行折算,框架性战略建议,清晰的业绩要求和公正的评估是对员工最重要的导向及推动工具，并为奖励、提升和报酬提供客观的事实依据,工作绩效,组织能力,团队精神,职业道德,发展潜力,KPI关键业绩指标评价,特点：对现实的已发生的工作进行评价目的：考核奖惩,素质及潜力指标评价,特点：对未来的能力进行评价目的：岗位安排提升激励全面发展,框架性战略建议,完整的评价指标体系应该包括现实业绩的考评和潜力、能力的评价,业绩表现的评估-关键业绩指标体系,潜力的判断-自学能力强-悟性好-事业心强-年轻,业绩表现,潜力和能力,高,低,尽快清除,重点培养,保留人才,提升业绩,？找出原因,能力的判断-协作能力-职业道德-组织能力,潜力和能力的评估,框架性战略建议,评估结果及奖励是对员工最重要的导向和推动工具。两者的因果关系应非常明确。它们同时又是对过去绩效的认可或否定。,富有成效的奖励（物质的和非物质的）,框架性战略建议,公平、具竞争力的