NBA与CBA管理体制比较之研究

NBA与CBA管理体制比较之研究于德东,孙闽君(烟台师范学院体育学院,山东烟台264025)摘要:通过对NBA与CBA管理体制的比较研究,总结出NBA职业篮球管理体制的优势与CBA在管理体制上存在的问题,同时提出CBA当前面临的主要问题和发展联赛的几点建议。关键词:NBA与CBA;管理体制;比较研究中图分类号:G841文献标识码:A文章编号:1008-8571(2004)02-0025-03The study of Comparison of NBA to CBAYU De-dong, SUN Min-Jun(Physical Academy, Yantai Normal University, Yantai Shandong 264025 China)Abstract:The paper summarizes the advantages of the system of NBA professional basketball managementand the disadvantages of that of CBA by studying the comparison between the systems of management of NBAand CBA . And the paper also points out the main problems that CBA faces, and gives some advice for the de-velopment of league matches.Key words:management; the advantages; the system of managementNBA(美国职业篮球联赛)始于1946年,经过半个世纪的发展,现在已经步入成熟期,成为代表世界最高水平的职业篮球联赛。NBA联赛也由最初的单纯体育比赛发展成为美国的体育支柱产业。美国NBA之所以日益强盛,其中很重要的一点就是NBA建立了一套与市场经济接轨的管理体制和以商业公司形式的运行机制。NBA的成功给我们的CBA联赛树立了榜样,提供了宝贵的经验。集中体现在:(1)任何事物的发展都不是一蹴而就的,而是呈螺旋式上升的,NBA的发展也不例外。在它的成长过程中经历了多次的变革,在与内、外界矛盾不断地斗争中走到了今日的辉煌。(2)NBA联盟内部具有严密的组织机构,NBA的董事会、总裁和俱乐部之间层次清晰,责权分明,为NBA联赛的正常运行提供了可靠而有力的框架支撑。(3)NBA联盟探索出了一套完善的运营方式。反观我国的CBA联赛,它起步于1995年,到目前为止只有九个春秋。CBA的成长对我国篮球运动的发展做出了巨大的贡献,但也要清醒地意识到我国的CBA联赛仍处在初级阶段。把CBA与NBA做深层次的比较,可以让我们更加清醒地认识自己,学习NBA成功经验,发展我们自己的联赛。1NBA与CBA组织机构的比较(见图1,图2)1.1NBA的29支球队均属球队老板所有目前我国CBA球队的所有权形式由两种。第一种是省市体委(部队)与企业合办俱乐部,即体委(部队)出教练、运动员和训练馆,企业出资金,这种合办型俱乐部属于体委(部队)与企业共有。CBA的俱乐部绝大多数是采用这种方式组建起来的。第二种是企业独资办俱乐部,俱乐部所有权归属该企业,如北京奥神和广东宏远。合办型俱乐部可以充分发挥双方的优势,节省资源,但不足之处是容易出现争权与推诿现象。这与NBA球队均属老板所有有着本质的区别。1.2权力分配NBA董事会是NBA联盟的最高权力部门,它由29支球队的老板或老板指定代表组成,每年11月召开一次董事会,如遇到重大事情也可临时举行会议。NBA董事会拥有诸如球队增减,主场变迁等重大事件的决定权,且对重大事件的决定是通过投票形式进行的,当票数在四分之三以上时生效,反对者无条件服从。总裁和副总裁是NBA联盟的最高行政领导者,他们受聘于NBA董事会。总裁拥有处理NBA联赛日常事务和纠纷的权力,如遇到重大决策,总裁需要向董事会通报并征得同意后方能实施。NBA总部下属有娱乐公司、资产公司、电视新闻媒体公司等几大职能公司。各公司的负责人都与总裁办公室或与之相应的负责人联络,遇到重大事情总裁直接到公司解决。各职能公司在其工作范围内行使权力,且对总裁负责。统观NBA组织机构框架图我们可以得出以下结论:NBA权力分配是逐步细化式的。29支俱乐部的老板既是俱乐部的所有者又是最高权力的行使者,实现了双权统一。俱乐部老板可以根据自己利益的要求来操作NBA联赛,而不受任何外界因素的干扰和制约,所以他们总是不遗余力地推动NBA联赛向着有利的方向发展。在我国,国家体育总局领导下的中国篮球管理中心是CBA的最高权力部门,其下属分三个部(竞赛部、运动队管理部、经营开发部),负责对CBA联赛的全面运营管理。从权力分配的角度来看,CBA各俱乐部的绝大多数只能行使篮管中心所认可的有限权力,且俱乐部的双方所有者体委(部队)和出资企业还要对这些有限的权力进行二级分配。另外,极个别的独资俱乐部的权力范围相对较大些,但仍没有实现双权的统一。1.3职责划分从以上的分析可以看出,NBA的职责划分也是一个逐步细化的过程。NBA董事会的职责是保证NBA大联盟的整体利益,协调各俱乐部之间的利益冲突。NBA总裁的职责是对29支俱乐部进行行政管理和监督下属公司在其职责内开展工作。资产公司、娱乐公司等几大职能公司的职责更加详尽,分工更加明确。它们以NBA联赛为轴心,分别围绕着市场开发、球员培训和广告宣传等诸多层面开展服务工作。从内部结构来看,由董事会到职能部门都有详尽的工作范围和职责,且层层负责,如果任何一环出了问题,都可以追溯到具体部门乃至个人。再者,从球队老板到普通员工,他们的利益都与NBA发展休戚相关,所以由1300多人组成的庞大联盟尤如一部列车一样有序地运转着。CBA联赛的职责划分相对NBA来说要复杂得多,篮管中心一次买断CBA联赛把经营大权交给了买家。从买家的立足点来说,它的职责理所当然的是为自己赚钱,根本就不会考虑俱乐部的生存大计,而且尽量限制俱乐部的经营空间。竞赛和运动队管理虽然是篮管中心的职责,但是,它和俱乐部之间并没有一脉相承的利益关系,也就是说,篮管中心的自身利益只与买家的出价有关而与俱乐部的经营状况无关。在负债经营的窘境下,俱乐部老板的职责便是不断的投钱。2经营方式的比较2.1经营手段(1)NBA 29支俱乐部的资金来源是多渠道的,主要有:广告赞助、电视转播权转让、球员转会、门票、标志产品的销售等等。电视转播权和广告权是NBA董事会最主要的经济来源,被视为NBA的命根子。1973年,美国哥伦比亚广播公司以2700万美元买下了NBA比赛的三年播映权,使NBA走进了美国的千家万户,走向了世界。到1998年NBA总决赛已在195个国家、用41种语言直播,电视转播合同高达50亿美元。(2)CBA联赛随着姚明、王治郅、巴特儿等几位世界水平的中锋的涌现,也出现了良好的发展势头。但是仍然存在运动竞技水平不高,观赏性不强等弱点。门票销售是目前CBA俱乐部收入的主要渠道。虽然出售广告权也是俱乐部的主要经营手段,但广告收入却微乎其微,约占总收入的5%,目前只有两支俱乐部卖出了电视转播权。据资料显示,CBA俱乐部的年投入平均资金是387万元,而平均收入仅有237万元,俱乐部的经营收入不足支出,仍处在亏损的困境之中。2.2法规制度(1)为了保证NBA不断健康发展,NBA大联盟制定了一系列严格的法规制度,主要包括:选秀制度;转会制度;工资封顶制度;“拉里伯德”条款及“交纳奢侈税”条款等。这些法规制度分别从不同的视角来协调联盟与俱乐部之间,俱乐部与俱乐部之间及球员与球员之间的关系,以保证利益分配的均衡性。(2)进入20世纪90年代以来,中国篮球在内外环境的冲击和影响下,逐步走上职业化的道路。八年来,以赛制改革为先导的篮球体制改革,取得了令人瞩目的成效。篮协和篮管中心先后制定了篮球俱乐部的章程、中国篮球协会运动员转会转队暂行条例及篮球俱乐部的章程等法规。客观地说,这些法规的出台保证了CBA联赛的正常运行,但随着联赛的发展,怎样制定出适合实情的法规仍是摆在我们面前的重要课题。3CBA联赛面临的主要问题3.1管理体制不够完善与中国市场经济体制改革一样,我国的篮球还处于计划经济向市场经济过渡的阶段,在管理体制方面还存在一系列的问题。(1)管理体制不够健全。目前的管理模式是职业联赛的组织由篮球运动管理中心负责,地方体育部门承办,各篮球俱乐部出资经营的管理模式。由于篮球运动管理中心与各俱乐部之间没有直接的纵向领导关系,其管理手段主要通过章程和制度进行管理,而目前职业篮球的各项法规制度很不健全,各篮球俱乐部产权归属和管理方式差异较大,投资合作的形式多,因此,在管理过程中产生了许多矛盾和困难。(2)俱乐部本身的机构设置不够健全。俱乐部是一个独立经营的实体,其内部的机构设置应与市场接轨。目前,我国篮球俱乐部的机构一般只有3-4个部门,有30%左右的俱乐部几乎没有专门机构。而NBA总部下设的4个大公司包含了20个一级部门和20个二级部门,覆盖了管理、财务、训练、法律、信息、出版、娱乐、销售等一套的职能,运行效率非常高。(3)缺乏懂篮球、懂经营、懂管理的专门人才。据资料显示,有65%的俱乐部经理人是体育人才,缺乏管理经验,在俱乐部商业运作过程中关系不顺,责权不清,随意性较大。3.2缺乏合理的竞争机制(1)选秀制度和转会制度不健全。职业篮球的竞争必须是有序竞争,竞争的目的主要体现在两个方面,即:能充分调动俱乐部的积极性和有效促进篮球市场的繁荣与发展。目前,我国职业篮球联赛缺乏有效的选秀制度和转会制度,队员的合理流动以及新人的选拔缺乏竞争激励机制,造成强队与弱队之间的悬殊较大,一边倒的比赛过多,这是球市不稳的一个重要因素。(2)缺乏有效的奖惩和工薪法规体系。由于各个俱乐部之间、俱乐部内部各层次人员之间在奖惩和工薪分配方面的矛盾较为突出,法规体系不健全。3.3篮球市场发展缓慢,发展不平衡(1)基本观众没有形成。虽然,我国的篮球市场已初步形成,但由于各地区经济发展水平和篮球水平发展的不平衡,球市不够稳定。门票收入是反映篮球市场繁荣程度的重要方面。(2)新闻媒体方面经营不力。目前,CBA各俱乐部也比较重视电视转播权和广告权的出售,但效果不是很理想,经济收入不高。而电视转播权和广告权是NBA董事会的最主要来源,被视为NBA的命根子。而恰恰是在电视转播和广告权的经营方面,我们与NBA有着很大的差距,这也是中国篮球市场发展缓慢的重要因素之一。(3)运动竞技水平不高,观赏性不强。从近几年CBA联赛的情况来看,篮球比赛的激烈场面不够,观赏性不强。另一方面,赛季过短,场次过少也是影响球市的重要因素。4结论与建议4.1建立适应市场的职业篮球管理体系职业篮球是由各种不同环节组成的有机整体,其运行行为必然受一定法规制度的约束。建立规范的篮球市场法规体系和有序、有效的监督管理体系是我国职业篮球朝着正确健康方向发展的必要条件,也是保障和理顺职业篮球联赛及各俱乐部管理体系的客观需要。因此,建议主管部门尽早制定切实可行的职业篮球法规体系,不断完善职业篮球的竞赛制度、运动员转会制度、新人选拔制度等等。另外,各CBA俱乐部的经营空间狭小,应综合开发篮球市场,加快电视转播、标志产品、广告、赞助等商业操作的步伐。4.2加速培养职业篮球管理的专门人才职业篮球的改革与发展在很大程度上取决于各俱乐部专业管理人员自身素质高低与观念更新。培养一批有专业体育知识、有一定管理能力和经营能力的人才是进一步培育和拓展我国篮球市场的关键所在。4.3完善篮球后备人才的培养机制重视对后备人才的培养是职业篮球可持续发展的重要保证。NBA之所以长盛不衰,其重要的一点是每年有大量的大学优秀篮球运动员加入(美国有1400多支大学篮球队),他们又是从全美100多万支中学篮球队中选拔的结果。美国大中小篮球联赛网络为NBA打下了牢固的基础。目前,我国各俱乐部的二线队伍数量少,大学生篮球联赛水平与俱乐部又有较大的差距,每年能充实到俱乐部一线队伍的年轻队员十分有限。为此,建议各级各体育部门和教育部门重视和加强篮球后备人才的培养。从小学到中学建立篮球运动重点学校或传统学校,每年组织青少年篮球活动,制定并实施青少年篮球发展计划,组织好中学生、大学生的联赛,在升学、入队等方面制定带有竞争机制的政策,保证优秀青少年运动员能顺利进入大学或俱乐部。参考文献:1杨铁黎.NBA职业篮球市场的成功经验及启示J.北京体育大学学报,2000(3).2孙民治,等.篮球运动高级教程M.北京:人民教育出版社,2000.3白喜林.中国职业篮球俱乐部的经营现状与发展对策J.北京体育大学学报,2000(2).4范宏旗.对我国职业篮球俱乐部理想模式的研究J.武汉体育学院学报,2000(4).27第2期于德东,等:NBA与CBA管理体制比较之研究NBA与cBA管理体制比较之研究星海音乐学院基础部汤小康广州广东工业大学体育部王美逸广州5105(X)510500摘要:通过对NBA与CBA管理体制的比较研究，总结出NBA职业篮球管理体制的优势与CBA在该方面的不足，同时提出发展cBA联赛的几点建议，即成立CBA大联盟;开发、培育中国篮球市场;培养优秀的市场管理、经营人才。关键词:NBACBA管理组织机构经营代表世界最高水平的美国职业篮球联赛NBA始于主946年，经过半个世纪的发展，现已步人成熟期。目前，NBA赛事已触及全球的角角落落，人们热衷于NBA比赛，喜爱NBA明星，溺爱NBA的商品。NBA联赛由最初的单纯沐育比赛发展成为美国的体育支柱产业，给我们的CBA联赛树立了奋进的里程碑，同时也引发我们深思。NBA的成功绝非偶然，而是千锤百炼的结晶。这其中蕴含着许多宝贵的经验，集中表现在:第一、任何事物的发展都不是一墩而就的，而是呈螺旋式上升的。NBA的发展也不例外，在它的成长过程中历经了多次的变革，在与内、外界矛盾不断池斗争中走到了今日的辉煌。第二、NBA联盟内部具有严密的组织机构，NBA董事会、总裁和俱乐部之间层次清晰，责权分明，为NBA联赛的正常运行提供了可靠而有力的框架支撑。第三、NBA联盟探索出了一套完善的运营方式。据统计，20世纪末，NBA年总收入已达到了巧O亿美元左右。反观我国的CBA联赛，它起步于1卯5年，到目前为止只有六个春秋。CBA在6年的风雨中成长，对我国篮球运动的发展做出了巨大的贡献，但是，我们也要清醒地意识到我国的CBA联赛仍处在初级阶段，与NBA相比，CBA的稚嫩尽显。把CBA与NBA做深层次比较，可让我们更加清醒地认识自己，学习NBA成功的经验，发展我们自己的联赛。1组织机构的比较(附上NBA与CBA组织机构框图)竟竟竟竟运运运经经经青青青办办赛赛赛赛动动动营营营少少少公公部部部部队队队开开开年年年室室管管管管管管发发发发发发发理理理理理理部部部展展展展部部部部部部部部部部部部各各职业俱乐部男22女1888总总裁总部部部各球队老板与童事会会总总部办公室外外外娱乐公司司司司司司司司司司司司电电电电电电视新闻媒体公司司了了内财人法篮球安大球球球国霎创财镖茬出李霉擅擅擅WNBAAAAAAAAAAAAA总总交交外力律球员全型队队队际产意务电事版玩媒技技技技技技技总副副副教教牙牙联务资事运培保活服服服品视务具体术术术经总总总练练里里络源物营训卫动务务务部部部部部部部部部部部部理裁裁裁裁部部部部部部部部部部部部部部部部部部:.1所有权.1.1NBA的29支球队均属球队老板所有目前我国12支CBA球队的所有权形式有两种。第一仲是省市体委(部队)与企业合办俱乐部，即体委(部队)出教练、运动员和训练馆，企业出资金，故此这种合办型俱乐部属于体委(部队)与企业共有。CBA的12支俱乐部中有心支是采用这种方式组建起来的。第二种是企业独资办俱乐部，俱乐部所有权归属该企业，如北京奥神和广东宏远。合办型俱乐部可以充分发挥双方的优势，节省资源，但不足.72之处容易出现争权与推委现象。1.2权力分配1.2.1NBA董事会是NBA联盟的最高权力部门，它由29支球队的老板或老板指定代表组成，每年n月召开一次董事会，如遇重大事情也可临时举行会议。NBA董事会拥有诸如球队增减，主场变迁等重大事件的决定权，且对重大事件的决定是通过投票形式来进行的，当票数在四分之三以上时生效，反对者无条件服从。总裁和副总裁是NBA联盟的最高行政领导者，他们受聘于NBA董事会。总裁拥有处第5期NBA与CBA管理体制比较之研究总第113期理NBA联赛日常事务和纠纷的权力，如遇重大决策，总裁需要向董事会通报并征得同意后方能实施。NBA总部下属有娱乐公司、资产公司、电视新闻媒体公司等几大职能公司。各公司的负责人都与总裁办公室或与之相应的负责人联络，遇到重大事情总裁直接到公司解决。各职能公司在其工作范围内行使权力，且对总裁负责。统观NBA组织机构框图我们可以得出以下结论:NBA权力分配是逐步细化式的。29支俱乐部的老板即是俱乐部的所有者又是最高权力的行使者，实现了双权统一。俱乐部老板可以根据自身利益要求来操作NBA联赛，而不受任何外界因素包括政府部门的制约，所以他们总是不遗余力地推动NBA联赛向着有利的方向发展。1.2.2中国篮球运动管理中心是cBA的最高权力部门，其下属的三个部(竟赛部、运动队管理部、经营开发部)负责对CBA联赛的全面运营管理。从权力分配的角度来看，12支俱乐部的10支只能行使篮管中心所认可的有限仅力，且俱乐部的双方所有者体委(部队)和出资企业还要对这些有限权力进行二级分配。另外两支独资俱乐部的权力范围相对较大些，但仍没有实现双权的统一。出现这种状况的原因是由于我国CBA联赛仍受计划经济的影响，政府部门的介人割裂了俱乐部的独立性。笔者认为，目前的权力分配方式是造成各俱乐部负债经营的主要原因之一。1.3职责划分1.3.1从以上的分析我们看出，NBA的职责划分也是逐步细化的过程。第一层、NBA董事会的职责是保证NBA大联盟的整体利益，协调各俱乐部之间的利益冲突。第二层、NBA总裁的职责是对29支俱乐部进行行政管理和监督下属公司在其职责内开展工作。第三层、资产公司，娱乐公司等几大职能公司的职责更加详尽，分工更加明确。它们以NBA联赛为轴心，分别围绕着市场开发，球员培训和广告宣传等等诸多层面开展服务工作。从内部结构来看，由董事会到职能部门都有详尽的工作范围和职责，且层层负责，如果任何一环出现了问题，都可以追溯到具体部门乃至个人。再者，从球队老板到普通员工，他们的利益都与NBA发展休戚相关，所以由13(X)多人组成的庞大大联盟尤如一部列车一样有序地运转着。1.3.2cBA联赛的职责划分相对NBA来说要复杂许多，篮管中心一次卖断CBA联赛把经营大权交给了买家(如国际管理集团)。从买家的立足点来说，它的职责理所当然的是为自己赚钱，根本就不会考虑俱乐部的生存大计，而且尽量限制俱乐部的经营空间。竞赛和运动队管理虽然是篮管中心的职责，但是，它和俱乐部之间并没有一脉相承的利益关系，也就是说，篮管中心的自身利益只与买家的出价有关而与俱乐部的经营状况无关。在没有经济压力下，篮管中心的工作效率是可以想象的。在负债经营的窘境下，俱乐部老板的职责便是不断投钱。2运营方式的比较2.1经营手段2.1.1NB月29支俱乐部的资金来源是多渠道的，主要有:广告赞助、电视转播权转让、球员转会、门票、标志产品的销售等等。以1984年为例，N队的年总收人为1.92亿美元，到2o世纪卯年代末，NBA的总收入已达150亿美元左右。2.1.2门票销售是目前C队俱乐部收人的重要渠道。虽然出售广告权也是俱乐部的主要经营手段，但广告收人却微乎其微，约占总收入的5%，目前只有两支俱乐部卖出了电视转播权。据资料显示，12支俱乐部的年投人平均资金是387万元，而平均收人仅有237万元，俱乐部的经营收人不足支出，仍处在亏损的困境之中。2.2法规制度2.2.1为了保证NBA不断健康发展，NBA大联盟制定了一系列严格的法规制度，主要包括选秀制度;转会制度;工资封顶制