战略实施——资源规划与配置(ppt 36页).ppt

第九讲：战略实施资源规划与配置,含义：是指执行达到战略目标的战略计划或战略方案，即将战略付诸实际行动的过程战略制定与战略实施的关系,战略制定,适宜的,不适宜的,战略实施,优异,很差,战略失效,含义：在战略实施过程中，实施情况与管理者的期望并不一致，即出现非理想状态分类：早期失效、偶然失效、晚期失效,时间,失效率,早期失效,偶然失效,晚期失效,战略失效浴盆曲线,战略匹配与麦金西模型,内部因素的战略匹配,共享的价值,结构,人员,技能,风格,体制,战略,资源规划与配置,公司层的资源规划：在公司不同组成部分（职能部门、地区性分部）之间进行资源分配。几种情况下的资源分配：1、无资源变化的分配2、资源增长过程中的分配3、资源处于静态或下降时的分配4、共享资源的分配（如我校的分配制度与教室使用制度）（1）从总部到分部/部门间接地征收管理费用（2）直接征收服务费（3）直接将管理责任委托给一个指定的分部,公司层资源分配方式,经营层的资源规划,利用价值链构建计划资源需求清单p263表91资源确认需要哪些资源，如何安排这些资源？P264表92与现有资源地一致性对现有资源的依赖程度怎样，是否是现有资源的一种变化？资源之间的一致性所要求的资源能够相互配合吗？p266图93,表1战略活动对资源的影响,准备资源计划,第九章资源规划与配置,本章要点公司层的资源规划经营层的资源规划准备资源计划,第一节公司层的资源规划,涵义：在公司的不同组成部分之间进行资源分配，包括职能部门和业务分部（事业部）资源分配的基础资源库中对变动程度的需要分配过程的集中程度对三种情况资源规划进行说明资源总数或资源调度中不发生变化；资源总数增长；资源总数在下降或资源稳定的情况下进行资源重新分配,第一节公司层的资源规划,第一节公司层的资源规划,一、无资源变化,公司化分配（集中指导的程度很高）和自由讨价还价（分配是分散化）是两种极端情况。公司化分配的修正公司重新确定公式，为“讨价还价”留下余地通过加权或引入新的要素零基预算自由讨价还价的修正通过将预算项目之间的有关规划放松，可以产生自由度。,第一节公司层的资源规划,二、资源增长过程的分配,当公司要实施那些要求资源做很大变动的战略时，就需要各种不同的资源分配方法。1相对资源再分配不减少公司中任何一部分的资源，即仅仅是简单地将新资源有选择地在组织内部进行分配；2再分配的极端方式集中地划定优先领域（集中指导程度高）：由公司总部来进行资源分配；公开竞争分配资源（集中指导程度低）：在公司内开设内部投资银行，公司各部分或分部从这个“银行”中竞价要求额外的资源。3资源分配的中间道路即采取有约束的竞价，公司分部或部分可以竞价要求额外的资源，但要在公司制定的标准和约束的范围内进行。,第一节公司层的资源规划,三、在资源处于静态或下降的形式下分配资源,公司处于防御战略实施阶段资源分配要绝对地减少某些领域的资源，以维持其他领域的资源供给或支持新的发展;简单地由公司总部或中心来指定，例如，关闭某些工厂、将相关的领域或活动合并，以减少资源的使用量。再分配以公开竞争的方式实现：可能让公司内的员工自由更换，当岗位空缺时，他们将公开竞争并会分配给最需要的单位。中间形式：对资源进行有约束的竞价，资源会从一个领域转向另一领域。,第一节公司层的资源规划,四、共享资源的分配,共享资源分配：确定公司不同部门之间资源重复使用、资源共享或资源重用的程度。共享人员（秘书）、生产能力、销售能力等，这类问题与公司的结构和体制关系密切。当部门（分部）之间有需要很好的协作战略（产生协同效应），在详细的资源分配上具有更多的集中指导。当部门和子公司独立性很强的情况下，公司总部的指导就不重要了。,第一节公司层的资源规划,四、共享资源的分配,资源共享的分配方式从总部到分部间接地征收管理费用；直接征收服务费（这些服务来自集中服务部门或者其他分部）；直接将管理责任委托给一个指定的分部，然后由这个分部向其他用户收取费用。强调内部交易!,第二节经营层的资源规划,以价值链作为经营层的资源规划的框架，价值链分析的重要作用体现在不同价值环节对公司战略成功贡献的程度大小。在计划实施新战略时，下面两个问题至关重要：规划中一定要弄清哪些价值活动对所定战略的成功实施最重要，并且在规划时要给予特别的注意；规划一定要解决整个价值链的资源要求问题，包括价值链之间的联系以及供应商、销售渠道或顾客的价值链。理解重点：详细的经营资源计划是怎样支持公司战略的，实现经营层资源计划与战略的匹配。,第二节经营层的资源规划,强调三个中心问题,第二节经营层的资源规划,一、资源确认,对资源的有效规划，取决于规划者对详细资源需求的了解程度。管理误区：管理者过分依赖经验作为判断标准，而不是根据未来的需要区考虑新战略。经营层战略包括：低成本战略、差异化战略和集中化战略。不同类型的竞争战略对资源的要求是不同的。,表9-2支持不同战略的主要技能和资源,第二节经营层的资源规划,一、资源确认,公司竞争地位不仅由它对独立的价值活动所要求的资源所做的规划的好坏来决定，还取决于管理体系与方法对所采用的战略的匹配和支持程序。低成本战略更重视纵向的信息沟通和垂直控制，形成严格的管理系统，以便于从每一个环节降低成本。差异化战略更重视各价值链之间的横向协同，通过协同使各环节形成价值增值,第二节经营层的资源规划,二、与现有资源的一致性,关键问题怎样将战略所要求的资源与公司现有资源状况相匹配。企业怎样变动或重新安排其目前的资源，以支持新的战略。避免与现有的经营出现冲突的途径企业可能通过新的分部或新的公司生产和销售某些新产品资源规划还涉及组织结构问题并导致企业在管理上的变化。评估与现有资源一致时明确实施战略要求企业有哪些主要变化分析对现有资源的调整和组织协调是否可行,第二节经营层的资源规划,三、资源之间的一致性,成功战略的重要要素之一，是各重要的价值活动之间的联系方式（包括与供应商、销售渠道和顾客的联系）。为了支持战略，一定要保持对各种不同的价值活动的规划方法的一致性。如下图列示在新产品投入市场时所要进行规划的大量联系,产品部什么产品,多少数量？,图9-3产品投放市场过程中的各种资源一体化,生产部哪儿和怎样生产？,生产能力是什么？,生产成本？,给谁？,在哪？,顾客,研究开发部产品或工艺成本？,人力资源部由谁生产？,成本怎样？,价格多少？,怎样推销？,怎样分销？,成本怎样？,营销部,用多少资金？,有多少利润？,财务部,第三节准备资源计划,资源规划应解决的主要问题资源规划的几种主要工具,资源规划应解决的问题关键成功因素关键任务优先级测试假设,资源规划工具预算财务计划人力资源计划网络分析（项目分析）,通过其中一种或几种,第三节准备资源计划,一、资源规划应解决的主要问题,1.关键成功因素和关键任务关键成功因素：指那些战略成功所依赖的主要因素。每种业务中对经营业绩和竞争优势至为关键的因素。例如：对快餐业而言，品牌、地点和操作过程标准化是其关键成功因素；对食品业务而言，产品设计、产品组合和规模效益是其关键成功因素；对运输业而言，交货时间、安全性和运输费用是其关键成功因素。战略实施的难点和缺点：不能将企业使命，转而描述成实现这些目标至关重要的因素和能保证战略成功的关键任务。解决方式可应用价值链作为一个分析框架,第三节准备资源计划,一、资源规划应解决的主要问题,1、关键成功因素和关键任务,第三节准备资源计划,1、关键成功因素和关键任务分析关键因素和关键任务的过程,认定某特定战略的关键成功因素，形成控制表,分析控制表，保证因素的关键和对战略的支撑,确认关键任务。通常一个关键要素要有几个关键任务支持,按每个关键任务分配管理责任。即在分工的基础上形成部门合作。,对标志性的关键任务加以注意，以支撑公司的变化表,公司的变化表公司变化表由三个层次构成价值观：价值观在组织中容易识别但表述一般是模糊的;信仰：表示一个群体对某些事物或精神理念信奉和忠诚的态度，是人们从表面看到和谈论的问题。假设：是企业文化的真正核心。是组织生活中人们的主观判断，这种假设可能不受组织战略的影响，反过来却会对战略形成一定程度的制约。,第三节准备资源计划,2规划优先级一份资源计划的表现方式：预算的形式表示；以一系列的行为顺序或时间顺序(1)排序和安排时间表发生冲突的原因一些活动必须要在另一些活动之前，因为它是后者的先决条件。因为一些价值活动比另一些更重要，因此，可以把那些不重要的价值活动计划看作对重要的价值活动计划的补充。政府强制性服务有关的任务或工作应该获得优先级。(2)影响时间安排的重要因素(充分考虑时间因素)对于季节性很强的公司；有些活动不经常发生，但在确定的某一时间又必然发生顾客服务中受公司中各项活动工作(如订单等)的时间表的影响很大,第三节准备资源计划,二资源规划的几种主要工具,1财务计划与预算资本预算年度收入预算-用财务术语表示零基预算-不根据上一年的预算来编制规划预算-按规划项目配置资源2.人力资源计划人力资源配置招聘和选择培训