中小企业发展战略.ppt

中小企业发展战略与领导力提升,济宁中策群特聘教授张永久教授,成长，民营企业不得不正视的问题,经济发展的奇迹时代创造的机会胆识成就的辉煌,中国民营企业,任何被视为奇迹的事务，往往都很难以持续。因为它来自一个超越了常规的历程。身处奇迹之中的人们，往往将机遇归于自己对机会的把握，因此他们相信自己昨天能，今天更能，后天也能。但是所有的光荣往往枯萎在自己的光环之中,为何在今天以往的奇迹难以持续？,稳步成长型：联想、海尔昙花一现型：三株、秦池近亲繁殖型：傻子瓜子多子多福型：英乐集团老顽童型：一年变三变小老头型：安于现状，死气沉沉,民营企业现状种种,大多数的小人国公司,外界环境：经济危机政策环境：腾笼换业内部环境：成本上涨,严峻的现实环境,死不起的民营企业,公式：现金（银行存款）加设备变卖收入加原材料变卖收入加库存成品变卖收入加办公用具变卖收入加应收账款实收金额减银行借款减应付账款减员工遣散费减累计应补缴的养老保险减应补缴的税款等于,让你的会计给你算一张这样的损益表看看你还能剩下多少？剩下的才是你真正赚到的钱,设备损失原物料损失库存成品损失办公用具损失应收账款损失员工遣散费养老保险税款清算,死不起的民营企业,用着的时候是钱，卖掉的时候是废品,成长是企业从诞生到鼎盛的过程，成长企业是从小到大的过程持续是从鼎盛到鼎盛的过程，持续是一直保持企业鼎盛的过程,什么是企业的发展战略,公司的实质是什么？,公司的组织,经营者,管理层,一般员工层,投资者,投资者的要求,第一，创造合法利润,第二，创造长期利润,第三，创造更高的长期利润,不断改善不断发展,永续经营,不断满足客户需求不断提供独特价值不断创造股东利润,企业的发展是硬指标,企业管理示意图,平衡計分卡BSC：,公司價值鏈,公司经营远景及发展蓝图,产业分析：五力分析,SWOT分析,策略,财务面,学习成长面,顾客面,内部程序面,研发,采购,生产,行销服务,顾客服务,DPI日常管理,策略规划,策略展开-平衡計分卡,ABC/ABM成本管理,目标管理,CP职能分析,人力发展计划CDP,行為指標管理,核心职能,价值观,中长期损益,PPI流程管理,管理资讯(ERP),KPI方針与专案管理,绩效管理,愿景规划,中小企业发展战略,规范化管理,规范化管理流程示意图,决策者（投资者/经营者）：做正确的事执行者（管理层/操作层）：正确的做事,规范化管理的目的,领导力提升的具体作业方法,实施PDCA循环管理,A改善再定计划,P计划,D-执行,C分析检查,改善改善再改善,PDCA循环,公司目标的确定方法,-SWOT策略形成,增加收入,降低成本,战略分析工具,以往客户,当前客户,潜在客户,竞争对手分析,供应商,7S分析,Back分析,SWOT分析,内部分析,规划策略,紧急策略,竞争市场五力分析,现有竞争者之间的竞争,客户的能力,供应商能力,新进入者的威胁,替代产品的威胁,企业内部分析,结构,策略,技巧,人员,类型,体系,共享观念,业务部门的综合分析,业绩分析-资产-回报-利润-成本结构-现金流-增长战略分析主要事项分析,分析和基于事实的目标设立,市场分析,对竞争对手的分析,比较分析-贷款规模-回报-营业利润-成本利润率-现金流,公司分析,行业分析-需求-供给客户分析-市场细分的增长-需求-讨价还价的能力外部因素-政府政策-技术-经济,人事战略分析,企业发展阶段面临挑战对应战略期望结果,大量、迅速招聘管理简单实施扩张把业务战略和人员管理流程结合如何保留核心员工,引入薪酬结构设计组织架构明确岗位职责设定远景目标进行绩效管理明确价值构成分析人员变动,初创期成长期转型期稳定期,保持待遇的竞争力保持政策一致性容量扩张，但防止缺损和重复明确绩效目标，确保与业务目标相一致努力成为最佳雇主,规范化管理整体解决方案,计划管理（方针策略、关键绩效KPI指标、财务预算、标准成本）组织管理（组织架构、部门使命、岗位说明书）标准设立（制度、流程、作业指导书、行事历、操作手册）辅导激励（角色认知、职业化素质、MTP、职涯规划）检核作业（例会检核：年度行事历、管理周会、管理月会、经营绩效检讨月会）（日常检核：点检表、走动式检核、专案稽核）改善作业（工作日志/备忘录、量化管理、ERP报表系统、问题分析与改善）绩效管理（薪资结构、绩效考核、绩效面谈）,CONFIDENTIAL,确定目标,工作在部属执行时实施辅导,对部属执行的结果进行考评,根据考评的结果进行利益回馈，再提出新的绩效目标,规范化管理的步骤,第一步,第二步,第三步,第四步,有计划的按标准作业，就是规范化管理。企业的利润来源大致为两个部分：一是市场带来的利润，即通过增大企业的销售收入或提高产品的价格给公司带来的利润。二是管理带来的利润，即降低物耗成本、提高设备效能及提升工作效率带来的利润。规范化管理，就是通过通过计划(Plan)、执行(Do)、检核(Check)、回馈与改进措施(Action)的循环，逐步建立一套管理标准和管理制度流程的过程，以期达成企业永续经营的目的。,为什么忙而无果？,没有计划性没有控制过程没有做好协调没有培训没有改善,让事情追着跑,结果不合意,各做各的事,员工不知道做什么，怎么做,错误的事情重复发生,部门目标的确定方法,目标指标设定的来源,公司战略规划顾客意见越来越重要主管目标同事的意见员工意见职位说明书市场/同行/竞争对手,目标设定具体依据,1、价值树分解2、岗位职责3、客户4、企业成长,指标来源,营销收入营销成本会计报告及时性设备完好率客户满意度市场份额新产品收益率劳动生产率,举例,通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性体现以客户(内部客户和外部客户)为中心的经营理念不仅关注短期财务效益，更注重中长期发展能力,说明,目标设定依据续,指标来源,举例,说明,5、流程6、短期重点指标7、集体指标8、防范性指标,确保流程的正常运行为配合集团的短期任务完成设定的指标各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝安全事故、重大障碍、重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度,协调开通及时率市场响应及时率话务量增长用户数增长净营运资产贡献率重大故障网络安全重大投诉安全生产,目标设计的思路标杆基准法,指标X,A公司,B公司,C公司,基准公司,本公司,差异,目标种类,1、量化目标销售量或销售额生产量利润或利润率市场占有率良品率投资回报率存货周转率资产周转率2、项目与进度目标人事考核制度及改进建立ISO9000质量管理体系开展5S管理活动,3、改善目标降低生产成本提高设备开机率减少库存减少员工数量质量改进指标员工素质4、集体目标员工满意度提案改善数量安全目标团队建设,理想目标的设定要件,目标要与员工沟通达成目标应是只要努力，就可以达成目标尽量具体化、量化尽量将目标种类浓缩在5项之内下一级目标要与上一级目标有关与各部门的目标相互配合依重要性不同给预不同权重,确定做事的目标,目标一般有两种。对于例行性作业，目标就是标准。对于临时性的作业，目标就是计划。标准包括制度、规定、作业流程、操作手册、员工守则、行为规范等。计划包括预算（销售、生产、费用、资金等）、专案、改善指标等等。例行性作业目标的确定要根据管理的功能来确定。为完成部门使命而要做的那些事项就是部门职掌。临时性作业目标的确定要根据公司的年度方针思考来确定。,A例行性目标部门职掌不是要将所有需要做的事情都罗列上去，而是要将所有需要做的事情进行归纳汇总。换句话讲，部门职掌就是关键绩效领域。每个部门的关键绩效领域会有一个或几个关键成功因素所谓关键成功因素就是说只要做好这一个或几个事项，就代表完成了相应职掌。将这些关键成功因素用指标来衡量的话，这个指标就是关键绩效指标（KPI）。需要注意的是，所有的关键绩效领域都应该由其对应的关键成功因素及关键绩效指标（KPI）。但在实际作业中，有时一个关键绩效领域不只是有一个关键绩效指标，而是有多个关键绩效指标。,关键指标的确定方法,关键绩效指标,总目标,部门目标,部门任务,关键成功领域KRA,关键绩效指标KPI,B临时性目标承担新的工作或任务，就是要根据公司制定的策略，思考你的部门应如何去做才能实现公司的策略。并在确定的策略项目中确定下关键绩效指标（KPI），然后分解到部门的每个人身上，形成每个人、每个岗位的可量化目标。由此可见，每个部门、每个岗位、每个人的的KPI指标可分为日常性KPI指标及改善性的KPI指标（新工作或任务的KPI也属改善性的指标）。需要注意的是，日常性的KPI指标和改善性的KPI指标并不是一成不变的。往往改善性的KPI指标一旦形成，在以后时期就会变成职掌内的日常性的KPI指标并逐步演化为必须达到的作业标准。,所谓管理的进步过程其实就是按照下列步骤循环实现的：提出改善性的KPI指标转化为日常维持性的KPI指标固化为作业标准日常性的KPI指标和改善性的KPI指标的转化性实质是在说明部门的成长性。如果一个部门不断出现改善性的KPI指标，并且在转化为日常性的KPI指标后，其标准还一直不降低的话，这就说明这个部门一直在成长。反之，则说明一个部门没有成长，甚至还是在退步的。计划的制定应在年初时进行，并在每月进行调整。但调整不是将计划项目改变，而是为了更好的实现目标而增加一些年初没有想到的细化指标。,KPI的制定流程：使命职掌成功因素维持性KPI指标公司策略策略重点策略项目改善KPI指标,思考,明确使命与职掌为什么特别重要？,在部属执行时实施辅导,执行就是如何将目标达成的过程。达成目标是需要能力的，而一个人的能力，从绝对意义上来讲，都是有限的。对于一个岗位的绝对要求来讲，都是不称职的。如果讲称职的话，也只能讲是主管对于这个岗位定的标准较低的缘故，也就是说，是针对于一定时期来讲是称职的。既然假设每一个人对于岗位要求都是不称职的话，执行的过程实质上就是一个辅导的过程。辅导分为行为方式辅导与作业能力辅导,不论是那种辅导，首先要对执行的标准进行认定。再就是随时进行培训。所谓标准，就是做到什么样才可以。不论员工行为还是员工作业都应制定相应的标准。标准一开始不可贪多，要考虑可行性。一般情况下是可以先系统罗列起来，再分阶段实施。一般是一个阶段要求一点，然后去抓落实。等落实后，再提出一点要求。如此持续下来，就会逐步形成公司的价值观或企业文化。对于系统性的标准，如果自己目前没有办法提出来时，可以先借用其他标杆企业的做法，待实行一阶段后再整理出自己的标准。标准必须提前设定，而不是事后加补。如此才能让大家感到公平。,培训不是人事部门的事，而应该是部门主管的责任（人事只是协助）。培训也不只是在课堂中进行，更重要的是在工作现场进行。培训的目的，是通过改变员工思想，来改进员工行为，从而提高工作效率，实现更好的业绩。集中封闭式的统一培训是必要的，但有其局限性，它解决的是一些共性的问题。而主管对部属的培训应该贯穿于整个工作之中，无处不在：一个会议、一次讨论，一份批复、甚至一次通话，都会影响员工的想法和作业办法。这就是所谓的现场培训。现场培训就是随时随地的指出部属不规范的地方，并告诉他应该怎样去做。即使用集中培训的方式，那么课堂讲完以后，日常也要由主管在现场去辅导。如欲做好现场培训，走动式管理应是一种较好的管理办法。所谓走动式管理，就是主管不要只是坐在自己的办公卓前，而应经常到部属的面前询问他们的困难，亲自查看他们的作业方式，随时指出他们的不足。走动式管理需要的是一种轻松的氛围，是一种帮助的心态。,要对部属执行的结果进行考评,考评系统就是根据岗位职掌及公司策略确定下考评项目（以KPI为主），并对其达成的行动计划定时（周月季年）检讨实际与标准的差异，同时对差异提出改善行动，再对改善行动进行追踪落实的一个连续过程。对于临时作业，适用于即时考评对于例行作业，适用于每周考评对于改善作业，适用于每月考评对于定性作业，适用于每季考评,即时考评，就是当部属每完成一件事情的时候，就要马上进行点评。做得好的，要告诉他好在那里；做的不对的，要告诉他不对在那里，并且要如何改正。定期考评，就是每周月季，按照固定KPI指标检讨。检讨时一定要真正找出差异原因，并形成改善对策，同时还要在下次会议时对对策执行情况再检讨。其中欲找出原因，主管就要会追问（应连问几个为什么）；对于对策，应由部属提报，主管决定。定期会议应将所有主管发动起来，全员参与。对于每个部门的某项对策，主管应主动询问其他部门主管的意见，问其是否还有好的建议。应让所有与会人员的神经都绷起来，而不是让他们不关己就高高挂起，不是自己部门的事情就神游。其目的一方面追踪达成状况（会议也是一种培训），再一方面是达成聚会共同商议的效果。,要根据考评的结果进行利益回馈，同时再提出新的绩效目标,改进，必须采用回馈的方式所谓回馈，无非就是激励，是责权利中最重要的一个部分。所谓责权利，重要的是利。激励分为正激励与负激励。一个员工如果做好了，你不给他好处（包括物质的，如奖金，也包括精神的，如表扬），他下次还会做吗？同理，一个员工如果做不好，你不去处罚他，他下次会改吗？激励，应该体现即时性。当一件事情做好时，主管要去夸一夸。当每个月做好较时，要在月度奖金中体现出来。当全年做的较好时，就要在年终奖上体现出来。对于全年表现良好以上的，还要在长级、晋升中给予体现。反之亦然。,主管一定要建立员工评估记录（及时记录员工表现并在每月考评表中注明奖励或惩处的具体事例），以做到不论奖励还是惩处都有凭有据，如此才能让部属口服、心服。激励系统中一个重要的作业是绩效面谈。绩效面谈就是主管在给每位部属打考绩前，都应找部属进行正式谈话，就其成绩、问题进行沟通，并双方确定其下步改善办法，然后再让部属对其考绩进行确认。绩效面谈不仅仅是针对不足谈改善，还应提出新的更高的要求，也就是说要在已经达到的基础上再提出新的标准。如此，就进入了下一个PDCA循环的起点。,员工职业化是实施规范化管理的保障,职业人的基本职业的八大观念,八大观念,以总经理安排人资下会议通知开会为例来说明一下我们的工作应该怎么做？一段秘书的做法：发通知用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。二段秘书的做法：确认通知到人发通知后，再打一通电话与参会的人确认，确保每个人被及时通知到。三段秘书的做法：确认与会者发通知，落实到人后，第二天在会前30分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。四段秘书的做法：检查会议设备发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室某天几点到几点有会议。如果象四段秘书这样做，是不是就会保证应会人员会全部到位？即使到不了位的，总经理是不是也会提前知道？这四段秘书还不绝，再看看更高段位秘书的做法：,五段秘书的做法：准备会议资料发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，然后给与会者发去过去与这个议题相关的资料，供他们参考。六段秘书的做法：做记录发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做一个录音备份）。七段秘书的做法：发记录会后整理好会议记录（录音）给总经理，然后请求总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员。八段秘书的做法：帮助主管跟催将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报总经理。九段秘书的做法：做流程把上述过程帮成标准化的“会议”流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何人的会议服务体系！,工作结果！那么主管要的结果是什么？买土豆的故事,给老板的几个忠告,自己的孩子要自己养不要请职业经理人要选择性不要读超前的书时髦的理论不一定是最适合自己的要选择性的听讲座请咨询顾问注意事项,老板要亲自管理企业,管理不要以人为本，但管理要辅之以情态度是条件，绩效是结果人都有优点也都有缺点，故不要以个人的好恶为本主管要对结果负责，部属错误就是主管的责任结果要有数据建立以绩效为导向的企业文化,管理以绩效为本,不需要管理的几种情况刚成立的企业不需要管理纯家族企业不需要管理老板一个人都能看得到的时候不需要管理管理引进阶段民营企业引进管理需要颠倒思维先要感觉再要效果老板要亲自跟进、督导管理成熟阶段火炉原则文化跟进心理公平,不同阶段需要不同的管理模式,柳传志的夯土理论张瑞敏的拧螺丝理论,ERP设置理论其实就是规范化管理模型企业发展到一定阶段必然要用ERP进行管理尽量以ERP的要求修订自己的流程即使现在没上ERP，也要尽量按ERP运作要求来设定流程，否则到时还要进行大手术,管理是一个循